歐亞集團股份有限公司進入日本市場可實施性研究分析

戚懷方

【摘 要】企業(yè)要想要走出國門，需要分析企業(yè)自身以及外部環(huán)境的影響，企業(yè)自身主要是由企業(yè)的經(jīng)營能力影響的。而企業(yè)的經(jīng)營能力是由企業(yè)內(nèi)部和外部的經(jīng)營環(huán)境來決定的。其中內(nèi)部的經(jīng)營分析是由企業(yè)的財務(wù)報表來分析的，外部的經(jīng)營分析要在企業(yè)所處的市場環(huán)境分析。同時一個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略也會影響企業(yè)的經(jīng)營能力。因此本文以長春歐亞集團股份有限公司（以下簡稱歐亞集團）作為研究主體，依據(jù)多元化戰(zhàn)略發(fā)展理論，通過分析歐亞集團的基本狀況、經(jīng)營能力，并且參照日本零售業(yè)市場的現(xiàn)狀以及問題，從而提出歐亞集團以零售市場其中的一種方式即大型綜合超市的方式，分析走進日本市場的可實施性。

【關(guān)鍵詞】零售業(yè)市場；日本；多元化經(jīng)營

一、歐亞集團股份有限公司

眾所周知，企業(yè)要想要走出國門，需要分析企業(yè)自身以及外部環(huán)境的影響，企業(yè)自身主要是由企業(yè)的經(jīng)營能力影響的，企業(yè)的經(jīng)營能力是由企業(yè)內(nèi)部和外部的經(jīng)營環(huán)境來決定，其中內(nèi)部的經(jīng)營分析是由企業(yè)的財務(wù)報表來分析的，外部的經(jīng)營分析要在企業(yè)所處的市場環(huán)境分析。長春歐亞集團股份有限公司是國內(nèi)大型商業(yè)企業(yè)，中國500強企業(yè)。主營業(yè)務(wù)在于商品零售行業(yè)。公司實現(xiàn)營業(yè)收入1，302，360.45萬元，同比增長0.92%。其中：商品流通行業(yè)營業(yè)收入1，092，780.29萬元，同比增長1.12%；租賃服務(wù)收入165，773.01萬元，同比增長14.83%；旅游餐飲業(yè)營業(yè)收入71.89萬元，同比增長96.94%；房地產(chǎn)業(yè)營業(yè)收入42，221.21萬元，同比下降33.86%；物業(yè)租賃收入1，514.05萬元，同比下降2.11%。實現(xiàn)利潤76，800.36萬元，同比增長5.82%，實現(xiàn)凈利潤32，728.56萬元，同比增長0.90%。在全國（零售業(yè)）重點商業(yè)零售企業(yè)銷售額排名中列前3位，并連續(xù)16年實現(xiàn)了銷售、利潤持續(xù)增長。

作為一家大型商業(yè)企業(yè)，歐亞集團的起步是由小型百貨商場開始的。但是直到目前為止，歐亞集團的主營業(yè)務(wù)范圍仍是以商業(yè)零售行業(yè)為主，涵蓋現(xiàn)代百貨、商業(yè)綜合體、商超連鎖等領(lǐng)域。經(jīng)營收入主要來自于吉林省的商品流通行業(yè)。由于市場規(guī)模有限，未來可開發(fā)市場潛力不足以支撐歐亞集團的發(fā)展要求，公司發(fā)展面臨瓶頸問題。多元化發(fā)展的要求成為歐亞集團制定未來經(jīng)營戰(zhàn)略的重中之重。

二、SWOT分析法和多元化戰(zhàn)略

本文將要從歐亞集團現(xiàn)在實施的內(nèi)外部戰(zhàn)略進行研究，分析其跨國經(jīng)營的可實施性。而內(nèi)部和外部分析的結(jié)果通常和SWOT分析法結(jié)合在一起。該方法是系統(tǒng)確認組織面臨的內(nèi)部優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）和外部環(huán)境中的機會（Opportunity）、威脅（Threat）因素，并據(jù)此選擇適宜外部環(huán)境變化和內(nèi)部資源條件的滿意戰(zhàn)略組合的一種分析工具。

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，就是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種多樣的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，擴大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營效益，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展。

三、歐亞集團戰(zhàn)略環(huán)境分析

（一）SWOT模型分析

1.優(yōu)勢（S）分析

1）品牌影響力

歐亞集團屬于吉林省特別是長春市商業(yè)龍頭企業(yè)，具有無可比擬的核心競爭優(yōu)勢，多年積攢起的口碑，形成了廣大消費者對歐亞集團誠信的高度認可。從歐亞商都三次擴建發(fā)展成為大型綜合百貨龍頭，并從無到有營建了長春最具人氣的商圈；到歐亞賣場再次從無到有創(chuàng)建了適合東北地區(qū)的高人氣商業(yè)模式；在到公司走出長春、吉林，戰(zhàn)略性收購和儲備了商業(yè)項目，公司在處理長期發(fā)展和短期利潤問題上已形成了良性循環(huán)。

2）高水平的管理團隊以及服務(wù)質(zhì)量

高水平的管理團隊推動公司不斷成長?？偛课挥陂L春市的歐亞集團屬于區(qū)域型商業(yè)龍頭，在當(dāng)?shù)鼐哂辛己玫纳套u，較高的市場份額；地處最好的商圈，擁有重估價值較為明顯的商業(yè)物業(yè)；并借助自身的實力在當(dāng)?shù)鼗蛘吒浇鞘羞M行了一定程度的擴張。更為重要的是，公司目前質(zhì)地優(yōu)良的商業(yè)資產(chǎn)基本上都是上市之后從無到有自己建設(shè)起來的，而這與公司高素質(zhì)的管理團隊是分不開的。而且，對歐亞集團而言，誠信被看重為一切經(jīng)營活動中根基，每位員工都被要求要以高水平的服務(wù)質(zhì)量來要求自身。

2.劣勢（W）分析

1）整體規(guī)模有限，難以與大商業(yè)資本抗衡。與跨國巨頭比拼規(guī)模擴張，歐亞集團存在明顯劣勢，且資金來源絕大部分是銀行貸款及證券融資，自有資金規(guī)模并無優(yōu)勢可言。

2）人才資源短缺。歐亞集團對于人員的培養(yǎng)不夠重視，高素質(zhì)人才匱乏，迫切需要選拔一些高素質(zhì)的人才，進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，像是電子商務(wù)方面的人才、高端網(wǎng)絡(luò)運營維護人才、網(wǎng)絡(luò)營銷人才的等。除此之外，中型連鎖超市的運營管理團隊數(shù)量不足，使企業(yè)人才隊伍建設(shè)落后于當(dāng)下社會新技術(shù)飛速創(chuàng)新與應(yīng)用的發(fā)展速度，成為企業(yè)發(fā)展的阻力。

3）服務(wù)營銷理念滯后零售業(yè)屬于現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，由于中國零售業(yè)市場全面開放，外資的零售企業(yè)不斷進入中國市場，導(dǎo)致零售領(lǐng)域競爭非常激烈，在激烈的競爭中最關(guān)鍵要素就是服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量好壞決定著企業(yè)的發(fā)展方向。

3.機會（O）分析

歐亞集團目前最大的機會主要在于：近幾年國內(nèi)以及吉林省的經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顟B(tài)良好，城鄉(xiāng)居民購買力不斷增強，商業(yè)發(fā)展氛圍日益朝著有利的方向發(fā)展，同時農(nóng)村人均收入收平大幅提高，消費意愿提升迅速，市場容量不斷擴大。而且吉林省位于中國東北部，與朝鮮半島相鄰，離日韓等國接近。

4.威脅（T）分析

由于商業(yè)行業(yè)的進入門檻較低，新進入這一行業(yè)的企業(yè)也越來越多，在有限的市場容量下，競爭日益激烈。近年來進入吉林省的商業(yè)企業(yè)越來越多，既包括國外商業(yè)巨頭如麥德龍、樂天瑪特、家樂福，也有國內(nèi)大型連鎖超市如永輝超市、大潤發(fā)等等。而且網(wǎng)上購物的興起對實體零售業(yè)沖擊較大。2017年中國網(wǎng)絡(luò)零售由高速增長向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變，零售額達到7.18萬億元人民幣；零售額同比增長32.2%，增速較上一年提高了6個百分點，占社會消費品零售額的比重日益增高，網(wǎng)絡(luò)購物的規(guī)模未來將延續(xù)大幅增長，對實體零售業(yè)務(wù)的侵蝕也將不斷擴大。

（二）歐亞集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略分析

1.同心多元化戰(zhàn)略中存在的問題

歐亞集團自身擁有著巨大的區(qū)位優(yōu)勢、資金實力和品牌優(yōu)勢，但仍舊停留在維持現(xiàn)有商業(yè)模式上，并為曾積極搶占高端百貨市場，并未建立貼近居民區(qū)的中型連鎖超市，同時對網(wǎng)絡(luò)銷售的重視程度，以及資源的投入力度也遠遠不足。特別是網(wǎng)上購物平臺建設(shè)及網(wǎng)絡(luò)銷售方面，歐亞集團早在2012年就已經(jīng)正式成立運營了歐亞e購官方購物網(wǎng)站。但由于定位失誤，在線銷售數(shù)碼家電、品牌服飾、母嬰用品、食品、化妝品等數(shù)萬種商品，片面追求大而全，雖經(jīng)過近五年的發(fā)展，網(wǎng)上銷售額仍僅占歐亞集團年銷售額很小的一部分，其影響力以及消費者認可程度幾乎可以忽略不計。在面對淘寶、京東、蘇寧易購甚至是越來越多的微商競爭時，公司都顯得力不從心。

2.水平多元化戰(zhàn)略中存在的問題

歐亞集團在中高端百貨商場深陷激烈競爭的泥潭，既未在單一城市形成絕對優(yōu)勢地位，也未在某一區(qū)域內(nèi)達到資源高效配置，而是追求大面積覆蓋，在一個新城市里開一個門店即止，只求分得一杯羹，卻不想進行深耕細作。

3.垂直多元化戰(zhàn)略中存在的問題

歐亞集團除了前述三種商業(yè)模式，并未對相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游進行開發(fā)利用，仍是停留在商貿(mào)企業(yè)階段。與2015年基本保持同等水平，企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營程度較高。

四、歐亞集團進入日本市場分析

（一）日本零售業(yè)市場環(huán)境分析

二戰(zhàn)以來的半個多世紀，伴隨著經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，日本零售業(yè)經(jīng)歷了重建、發(fā)展、成熟和繁榮的階段，百貨店、綜合超市、購物中心、便利店等零售業(yè)態(tài)不斷創(chuàng)新、演變、更替，零售制度隨之誕生、消亡、轉(zhuǎn)變。而我們所要研究的就是大型綜合超市的發(fā)展?fàn)顩r。

（二）日本零售業(yè)市場環(huán)境分析

在上個世紀80年代，日本的一些商業(yè)集團如大榮、伊藤洋華堂、佳世客等都迅速地運用大型綜合超市（食品超市加傳統(tǒng)百貨）這種業(yè)態(tài)向城市的郊區(qū)發(fā)展。伴隨著日本經(jīng)濟的高速增長和城市人口大量地向郊區(qū)轉(zhuǎn)移，大型綜合超市獲得了巨大的成功。以上這些公司也迅速地將傳統(tǒng)的百貨公司甩在了后面，成為日本零售業(yè)新的巨頭。然而時過境遷，隨著日本經(jīng)濟連續(xù)10年的衰退，日本大型綜合超市的發(fā)展高潮已經(jīng)過去，可以說又跌入了谷底。

（三）歐亞集團進入日本市場分析

從歐亞集團自身來分析，歐亞企業(yè)屬于發(fā)展的瓶頸期，而且由于他現(xiàn)在的定位只是在吉林省內(nèi)，所以他閑雜所處的局面已經(jīng)滿足不了企業(yè)需求的發(fā)展，所以他要改變現(xiàn)有的經(jīng)營戰(zhàn)略，以市場為導(dǎo)向，合理預(yù)測，制定正確的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

從企業(yè)的同心多元化經(jīng)營方向考慮，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對自己的業(yè)態(tài)定位準確，線上與線下相結(jié)合。進入日本市場也應(yīng)當(dāng)如此。多建立貼近消費者的種類齊全的大型超市，以及網(wǎng)上平臺購物的建立。

從水平多元化戰(zhàn)略的選擇方式來看，歐亞集團進入日本市場來看，選擇以以零售業(yè)大型綜合超市的并購合資的方式進入日本市場。因為企業(yè)自身有重組的資金作為支撐，所以可以通過這種方式來進入日本，而企業(yè)的目的是主要以日本市場作為跳板，學(xué)習(xí)日本的尖端技術(shù)和管理經(jīng)驗等，最終能夠成功打入歐美市場。

除了并購合資的方式，進入日本市場的另一種方式是企業(yè)聯(lián)盟，通過企業(yè)聯(lián)盟的方式可以同時兼顧中國和日本兩個市場的特點，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。而企業(yè)聯(lián)盟的主要形式有合資、聯(lián)合開發(fā)和共享銷售渠道等。以這些形式進入日本市場的優(yōu)勢在于可以提升企業(yè)競爭力。企業(yè)擁有豐富的自然資源和市場資源，不僅原材料成本低，而且在加工、半成品制作上技能成熟，另外銷售隊伍龐大且經(jīng)驗豐富。而日本企業(yè)掌握著研發(fā)和生產(chǎn)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，且對本土市場熟悉，有成熟的進入渠道和銷售渠道。

從他的垂直一體化經(jīng)營來看，歐亞集團可以采用前向和后向一體化經(jīng)營的方式，由于吉林省的山珍資源是十分豐富的。如能成立這些產(chǎn)品的深加工企業(yè)，從源頭上控制產(chǎn)品品質(zhì)，并通過歐亞集團自身的銷售渠道，以授權(quán)專營等方式進行銷售，無疑會收獲良多。對于歐亞集團而言，后向一體化經(jīng)營同樣有多的選擇。如物流服務(wù)方向，會員卡優(yōu)惠儲值方向以及商品信用銷售等金融業(yè)務(wù)。

由于日本當(dāng)?shù)氐拇笮途C合超市的發(fā)展出現(xiàn)了瓶頸期，所以，針對日本市場現(xiàn)在所遇到的狀況，歐亞集團如果想要進入日本市場，必須要依照日本當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境，制定適合發(fā)展的方案。

五、結(jié)論

通過歐亞集團的發(fā)展歷程，剖析歐亞集團的發(fā)展現(xiàn)狀，逐步分析總結(jié)了歐亞集團的市場競爭優(yōu)勢和核心能力，集團擁有哪些資源，缺乏什么能力，以問題為導(dǎo)向，通過進入日本市場的方式，研究說明歐亞集團想要進行國際化發(fā)展的可實施性，并說明了進入日本市場后歐亞集團將會面對的問題和解決方式，對歐亞集團未來的發(fā)展制定了一個短期的發(fā)展計劃。

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