變電站工程項目管理優(yōu)化論述

馬成鵬

摘要：隨著變電站建設(shè)數(shù)量和規(guī)模的不斷擴(kuò)大，建筑和施工方的業(yè)務(wù)量不斷增加。工作難度不斷增加，變電站建設(shè)面臨的挑戰(zhàn)日益嚴(yán)峻。據(jù)統(tǒng)計變電站工程項目的最終完成時間，平均要比預(yù)期長17%，成本超預(yù)算的平均比例估計為88%。如何提高變電站建設(shè)的工作效率和工作質(zhì)量，同時考慮成本和效益，以及如何在資源有限的情況下，使項目資源在不同的項目活動中有效分配，最有效地利用有限的項目資源，確保變電站建設(shè)項目按照質(zhì)量要求按期完成，盡快實現(xiàn)投資效益。這已成為有關(guān)人士日益關(guān)注的話題。

關(guān)鍵詞：變電站工程;項目管理;要點分析

中圖分類號：TM63

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672 - 9129（2018）12 - 0118 - 02

引言：變電站項目管理非常重要，雖然其管理重點只有三個方面，即施工期，質(zhì)量和成本。但是，每個管理內(nèi)容都涉及很多問題，特別是變電站工程周期很長，需要的時間也就越長。變化因素越多，相關(guān)人員就越難以成功完成電站項目的管理。本文主要介紹了變電站工程項目的管理要點，并探討了項目管理優(yōu)化的措施，僅供參考。

l 變電站工程項目管理要點

1.1 項目工期管理。項目工期是指為完成項目可交付成果并形成存檔而必須執(zhí)行的時間段。顯然，管理項目工期對于實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)至關(guān)重要。為了進(jìn)一步制定切合實際的時間表，必須按照準(zhǔn)確的順序安排施工。施工的順序可以通過計算機(jī)制定。通常，在小型項目中或在大型項目的早期階段（例如建筑項目的總體規(guī)劃）中按施工順序人工分類施工項目更為有效;然而，在大型項目的中后期階段，使用計算機(jī)對施工項目進(jìn)行分類不僅更有效，而且也是必要的。例如，在大中型建筑項目的施工階段，必須使用計算機(jī)對施工項目進(jìn)行分類。項目工期的制定是確定項目施工的開始日期和完成日期。進(jìn)度控制是控制項目進(jìn)度表中的變更并采取適當(dāng)措施的過程。進(jìn)度控制包含以下主要元素：1確定進(jìn)度是否已發(fā)生變化;2如果發(fā)生了變更.則實施此類變更的管理;3對造成進(jìn)度變化的因素施加影響，根據(jù)變電站項目的投資建設(shè)程序，項目周期可分為三個階段：即投資前期，投資建設(shè)期，生產(chǎn)經(jīng)營期。不同階段的項目周期各有特色。

1.2 項目的質(zhì)量管理。質(zhì)量計劃確定與項目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定滿足標(biāo)準(zhǔn)的方法。質(zhì)量計劃是項目計劃的主要組成部分之一，應(yīng)與其他項目計劃的準(zhǔn)備同步。質(zhì)量保證在質(zhì)量體系中實施的所有有計劃的，有系統(tǒng)的活動，以提供滿足項目相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的信心。質(zhì)量保證貫穿整個項目的實施。質(zhì)量保證包括內(nèi)部質(zhì)量保證和外部質(zhì)量保證，為項目管理團(tuán)隊和項目組織的管理提供內(nèi)部質(zhì)量保證;為客戶和間接參與項目工作的其他單位提供外部質(zhì)量保證。質(zhì)量控制監(jiān)控特定項目的結(jié)果，以確定它們是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并確定失控的原因。質(zhì)量控制貫穿于整個項目。項目結(jié)果包括產(chǎn)品結(jié)果（可交付成果）和管理結(jié)果（成本，進(jìn)度執(zhí)行等）。質(zhì)量管理可以控制大約80%的工程質(zhì)量缺陷。因而，質(zhì)量管理的職責(zé)就是糾正質(zhì)量缺陷。質(zhì)量管理包括質(zhì)量計劃，質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)。必須制定質(zhì)量計劃，以建立能夠滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的工作程序。

1.3 工程項目的成本管理。資源規(guī)劃是確定項目每項活動所需的物質(zhì)資源（人員，設(shè)備，材料等）的類型，以及所需的每種資源的數(shù)量。資源規(guī)劃必須與成本估算緊密結(jié)合。成本估算是完成項目每項活動所需資源成本的近似估算。在合同環(huán)境中，成本估算應(yīng)與報價相區(qū)別。眾所周知，成本估算是對可能的定量結(jié)果的評估，即為了提供產(chǎn)品或服務(wù)而執(zhí)行組織的成本;報價只是一個商業(yè)決策，即執(zhí)行組織需要收集的價值。從這個角度來看，成本估算只是做出這一決定時應(yīng)考慮的因素之一。成本預(yù)算是為每個作業(yè)分配全部成本，以確定用于衡量項目實際績效的基準(zhǔn)計劃。成本控制是指控制項目預(yù)算的變化。成本控制的內(nèi)容包括：1確定成本基準(zhǔn)計劃是否已更改;2如果發(fā)生了變更，則實施此類變更的管理;3對導(dǎo)致成本基準(zhǔn)計劃變化的因素施加影響。

2 完善變電站的工程項目管理

2.1 運用現(xiàn)代化的管理模式。與“設(shè)計，投標(biāo)和建設(shè)”的管理模式相比，“設(shè)計，建設(shè)和交鑰匙”模式更符合現(xiàn)代變電站項目建設(shè)和發(fā)展的需要。它也更有利于項目持續(xù)時間，質(zhì)量和成本的最佳管理。“設(shè)計 建設(shè)一交鑰匙”模型要求所有者僅選擇負(fù)責(zé)項目設(shè)計和構(gòu)造的單個實體。一般而言，該實體可以是大型承包商，具有項目管理能力的設(shè)計咨詢公司，也可以是專門從事項目管理的公司。承包商應(yīng)根據(jù)雇主的要求負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和實施，包括土木工程，機(jī)電工程和建筑工程。這種“交鑰匙”合同通常包括設(shè)計，建造，安裝，裝配和設(shè)備，承包商應(yīng)為雇主提供設(shè)備齊全的設(shè)施。且在轉(zhuǎn)交“鑰匙”時即可投入運行。

變電站項目的管理模式包括項目管理的組織結(jié)構(gòu)，項目實施的組織，項目管理系統(tǒng)以及項目管理的方法和手段。變電站項目的管理模式不是一成不變的，隨著社會生產(chǎn)力的進(jìn)步和科學(xué)的發(fā)展會越來越完善。它需要不斷適應(yīng)電站項目的投資規(guī)模和建設(shè)規(guī)模。符合變電站工程項目施工期，質(zhì)量和成本要求。

2.2 構(gòu)建項目管理的組織機(jī)構(gòu)。承包監(jiān)理方式的組織體系中的各方通過合同和委托服務(wù)合同形成圍繞變電站項目建設(shè)的經(jīng)濟(jì)共同體。對于業(yè)主，需要對合同進(jìn)行管理以約束各利益相關(guān)方。作為項目的主體，總承包商（一般是具有資格和能力的變電站工程公司）需要圍繞變電站項目的持續(xù)時間，質(zhì)量和成本控制來建立項目組織。制定有效的管理系統(tǒng)，例如每周或每日工作會議，涉及項目持續(xù)時間，質(zhì)量和所有專業(yè)技術(shù)人員參加的技術(shù)協(xié)調(diào)會議，以及時處理和解決施工過程中出現(xiàn)的技術(shù)問題、建立數(shù)據(jù)檔案以存取項目中涉及的各種材料以供審查等。目前，大型變電站工程公司需要同時承擔(dān)多個工程項目的實施，以充分利用人力和物力資源，同時，職能和任務(wù)很好地結(jié)合在一起。

3 結(jié)語

本文結(jié)合變電站工程建設(shè)的特點，從工程實際出發(fā)，從項目管理的角度出發(fā)，根據(jù)項目工期，質(zhì)量和成本的管理理論和方法，分別對變電站工程的持續(xù)時間，質(zhì)量和成本三個管理要素進(jìn)行了分析。指出了每個項目的具體要求，以及影響其目標(biāo)實現(xiàn)的因素和控制方法。根據(jù)建設(shè)周期，質(zhì)量和成本在變電站項目內(nèi)部互相矛盾的內(nèi)在關(guān)系，從目標(biāo)優(yōu)化的角度出發(fā)，分析研究了時間和成本的優(yōu)化以及質(zhì)量和成本的優(yōu)化。希望對變電站的管理有所借鑒作用。

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