李楠

摘要：首先介紹了國內(nèi)保險(xiǎn)公司的一個(gè)項(xiàng)目案例，由此根據(jù)該企業(yè)的一些項(xiàng)目管理方面的特點(diǎn)及組織發(fā)展要求，提出了項(xiàng)目管理哪些方面需要重視，并且進(jìn)行了詳細(xì)的闡述

關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)企業(yè)；項(xiàng)目章程；干系人管理；溝通管理

1 項(xiàng)目案例

以國內(nèi)一家成立10年左右的民營財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司的一個(gè)重大項(xiàng)目實(shí)施為例，來分析一下該保險(xiǎn)公司項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀，及在重大項(xiàng)目中取得成功的要點(diǎn)。

項(xiàng)目組由四方組成：公司A業(yè)務(wù)部門、公司A IT部門、產(chǎn)品供應(yīng)商、集成供應(yīng)商。

項(xiàng)目組的團(tuán)隊(duì)角色及來源為：

產(chǎn)品經(jīng)理：業(yè)務(wù)部門

業(yè)務(wù)專家：業(yè)務(wù)部門

產(chǎn)品專家：產(chǎn)品供應(yīng)商

行業(yè)專家：集成供應(yīng)商

需求分析人員：IT部門、集成供應(yīng)商

開發(fā)人員：IT部門、集成供應(yīng)商、產(chǎn)品供應(yīng)商

測試人員：IT部門、集成供應(yīng)商

項(xiàng)目經(jīng)理：業(yè)務(wù)部門、IT部門、產(chǎn)品供應(yīng)商、集成供應(yīng)商各1人

項(xiàng)目規(guī)模：業(yè)務(wù)部門10人、IT部門10人、產(chǎn)品供應(yīng)商4人、集成供應(yīng)商30人，共54人。

項(xiàng)目周期：2年

項(xiàng)目管理工具：JIRA

公司概況：公司的相關(guān)管理模式為職能型的項(xiàng)目管理模式，即各個(gè)職能部門抽調(diào)人員參與項(xiàng)目，但是抽調(diào)的人員仍然歸各職能部門管理，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人無績效評(píng)估的權(quán)利。

項(xiàng)目實(shí)施工作：公司A購買了產(chǎn)品供應(yīng)商的成熟的軟件產(chǎn)品，交由集成供應(yīng)商進(jìn)行二次開發(fā)，最終交付客制化后的系統(tǒng)供公司A使用。

2項(xiàng)目章程的重要性分析及舉例

2.1 項(xiàng)目章程分析

制作項(xiàng)目章程是項(xiàng)目整合管理的開始，項(xiàng)目章程表則是項(xiàng)目管理的工具之一。項(xiàng)目章程中的項(xiàng)目范圍包含項(xiàng)目交付物、項(xiàng)目背景、項(xiàng)目要求、項(xiàng)目目標(biāo)、工作內(nèi)容、工作進(jìn)度要求、關(guān)鍵里程碑。

項(xiàng)目章程有了之后只是把項(xiàng)目的重要信息進(jìn)行了書面的陳述而已，如果要讓項(xiàng)目成功的幾率提高，還有一項(xiàng)重要的工作，那就是項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議。這個(gè)會(huì)議及其的重要，其目的就是把項(xiàng)目章程中提到的內(nèi)容和 規(guī)定落到實(shí)處。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議一定要讓所有重要 的相關(guān)方到場，并且邀請(qǐng)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)及投資人到場，需要在會(huì)議現(xiàn)場得到公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，并且確認(rèn)關(guān)于項(xiàng)目章程的內(nèi)容所有與會(huì)的相關(guān)方都沒有異議，這樣才能夠使以后的項(xiàng)目管理工作順利的推進(jìn)。

2.2項(xiàng)目章程在項(xiàng)目中的影響舉例

在本文中的項(xiàng)目中就沒有項(xiàng)目章程，也沒有項(xiàng)目的啟動(dòng)會(huì)議，只是召開了一個(gè) 項(xiàng)目破冰的會(huì)議，其目的為讓項(xiàng)目組成員進(jìn)行相互的了解，表示項(xiàng)目正式開始，但是項(xiàng)目中的關(guān)鍵信息并沒有傳達(dá)出來。

沒有了項(xiàng)目章程則團(tuán)隊(duì)成員的分工就不清晰，團(tuán)隊(duì)并不能稱之為團(tuán)隊(duì)，只能稱為一群人，每個(gè)人要做什么并不知道，都在等項(xiàng)目管理人員安排，項(xiàng)目管理人員又很依賴項(xiàng)目成員的主觀能動(dòng)性，認(rèn)為項(xiàng)目組的人員可以自己積極的進(jìn)行工作，自己找任務(wù)做。

項(xiàng)目組要進(jìn)行數(shù)據(jù)遷移工作，數(shù)據(jù)遷移工作大概分幾步工作：1. 把被替換系統(tǒng)（下文稱系統(tǒng)A）的數(shù)據(jù)進(jìn)行清理。2. 把系統(tǒng)A的數(shù)據(jù)遷移到中間表。3. 把中間表的數(shù)據(jù)遷移到新系統(tǒng)（下文稱系統(tǒng)B）。集成供應(yīng)商認(rèn)為他的工作是步驟3，但是公司認(rèn)為集成供應(yīng)商的工作包含所有步驟。因?yàn)闆]有項(xiàng)目章程規(guī)定各自的職責(zé)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)遷移工作無法進(jìn)行下去。

3干系人管理的重要性分析及舉例

3.1 干系人管理分析

在項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南第四版之前，干系人管理并不是一個(gè)獨(dú)立的知識(shí)領(lǐng)域，但是從第五版開始，干系人管理被獨(dú)立出來，作為一個(gè)獨(dú)立的知識(shí)領(lǐng)域進(jìn)行研究，可見其重要性。

不同的干系人的權(quán)責(zé)差別很大，其對(duì)項(xiàng)目的參與對(duì)不同，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展起到不同的影響。干系人對(duì)項(xiàng)目結(jié)果的影響可以分為：積極影響、消極影響、混合影響。產(chǎn)生積極影響的干系人包括：項(xiàng)目發(fā)起人、供應(yīng)商等。產(chǎn)生消極影響的干系人包括：競爭對(duì)手、公共部門，他們通常影響力大但是參與意愿不強(qiáng)。產(chǎn)生混合影響的干系人包括：客戶、用戶、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員等，他們在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中扮演著關(guān)鍵角色，其最終產(chǎn)生積極影響還是 消極影響，取決于項(xiàng)目管理者的是否能夠很好的協(xié)調(diào)這些干系人的利益需求，如果協(xié)調(diào)得當(dāng)，則能產(chǎn)生積極影響，推動(dòng)項(xiàng)目順利前進(jìn)，如果協(xié)調(diào)不當(dāng)，則會(huì)產(chǎn)生消極影響，嚴(yán)重時(shí)直接導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。

3.2 干系人管理在項(xiàng)目中的影響舉例

干系人的管理工作的復(fù)雜性與項(xiàng)目的大小直接相關(guān)，如果是很小的項(xiàng)目，如只有一兩個(gè)人的小項(xiàng)目，干系人管理的工作就簡單得多，可能一個(gè)人集項(xiàng)目經(jīng)理、開發(fā)人員、測試人員的決策與一身。

在本文示例的項(xiàng)目中，干系人管理工作就復(fù)雜得多，全職在項(xiàng)目中的人員就有50多人，項(xiàng)目實(shí)施過程中還要和采購供應(yīng)商、各支持部門溝通，渠道非常多。各干系人的關(guān)注重點(diǎn)都不同。

本項(xiàng)目是一個(gè)軟件系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目，項(xiàng)目啟動(dòng)之初，已經(jīng)確立此項(xiàng)目為集成供應(yīng)商主導(dǎo)推進(jìn)的項(xiàng)目，項(xiàng)目供應(yīng)商負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的交付，自然供應(yīng)商會(huì)提供一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，但是投資人是公司業(yè)務(wù)方，業(yè)務(wù)方要確保其對(duì)項(xiàng)目的掌控能力，使項(xiàng)目按照其預(yù)期的方向發(fā)展，業(yè)務(wù)方也挑選一人出任項(xiàng)目經(jīng)理，但是業(yè)務(wù)方么有技術(shù)資源進(jìn)行技術(shù)監(jiān)控和技術(shù)支持，無法協(xié)調(diào)周邊系統(tǒng)配合本項(xiàng)目實(shí)施，所以需要 技術(shù)部門提供一人擔(dān)任IT項(xiàng)目經(jīng)理，產(chǎn)品供應(yīng)商需要確保集成供應(yīng)商的實(shí)施方案符合產(chǎn)品供應(yīng)商的規(guī)范要求，以防被修改的面目全非，最終導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，影響產(chǎn)品供應(yīng)商在 市場上的信譽(yù)，因?yàn)榇水a(chǎn)品之前保持只項(xiàng)目實(shí)施全部上線的口碑，所以產(chǎn)品供應(yīng)商也挑選了一人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。所以一個(gè)項(xiàng)目在啟動(dòng)階段就出現(xiàn)了四個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理共同管理的情況，可見相關(guān)方干系人管理的復(fù)雜性。在任何的決策都需要四位項(xiàng)目經(jīng)理的共同參與決策，才能得以實(shí)施。在項(xiàng)目過程中，干系人控制的工作是每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理工作的重中之重，因?yàn)樗膫€(gè)項(xiàng)目經(jīng)理之間也會(huì)相互影響，四人之間的關(guān)系對(duì)項(xiàng)目組中的決策都會(huì)產(chǎn)生影響。在接下來的2年的期間，項(xiàng)目都是在不斷的較量、協(xié)商、妥協(xié)中前進(jìn)的。

在四個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理中，業(yè)務(wù)方是投資方的代表，自然決定權(quán)最大，所以其他三個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理 都在試圖不斷的對(duì)業(yè)務(wù)方的經(jīng)理施加影響，希望項(xiàng)目決策能夠向各自的想法上進(jìn)行傾斜。

4溝通管理的重要性分析及舉例

4.1 溝通管理分析

軟件項(xiàng)目的主體都是人，項(xiàng)目的主要工作就體現(xiàn)在項(xiàng)目成員的日常工作的進(jìn)度和質(zhì)量。項(xiàng)目成員之間及項(xiàng)目組和相關(guān)干系人的溝通非常的重要，確保相關(guān)人員的信息保持一致，信息的分發(fā)保持 暢通，這樣才能使項(xiàng)目成員之間的目標(biāo) 高度一致，確保項(xiàng)目保持正確的方向上前進(jìn)，確保項(xiàng)目的順利完成。

溝通在項(xiàng)目中是一直貫穿始終，而又悄無聲息的潛移默化的影響著項(xiàng)目中的每一個(gè)人。

溝通是決策和計(jì)劃的基礎(chǔ)，組織和控制管理過程的依據(jù)和手段，改善人際關(guān)系的途徑。溝通的效率受項(xiàng)目負(fù)責(zé)程度、團(tuán)隊(duì)規(guī)模與團(tuán)隊(duì)組織方式的影響。高效的溝通需要好的溝通技巧，如溝通要有明確的目的，要善于聆聽，要避免不必要的爭論等。

4.2 溝通管理在項(xiàng)目中的應(yīng)用舉例

根據(jù)PMBOK中溝通渠道的公式可知，對(duì)于本文示例的項(xiàng)目規(guī)模，企溝通渠道是異常復(fù)雜的，溝通路徑數(shù)量成幾何倍增長，這樣如何簡化溝通方式，減少溝通渠道，又要保持溝通的效率就非常的重要。

在本文的示例項(xiàng)目中的溝通方式具體如下：

1.日常工作中，四個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理共同組成PMO，共同商討，進(jìn)行快速?zèng)Q策，任何歧義與沖突都要在PMO層面內(nèi)部解決，不可能把任何的負(fù)面影響帶到團(tuán)隊(duì)中。

2.項(xiàng)目組每周都舉行周會(huì)，由項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)和投資人共同參加，主要是向投資人介紹項(xiàng)目進(jìn)展，或者遇到的問題，尋求投資人的支持。

3.針對(duì)客戶和用戶，每個(gè)月進(jìn)行一次Show case，向客戶和用戶展示系統(tǒng)開發(fā)進(jìn)展和成果，及早收集 客戶和用戶的反饋，及時(shí)作出必要的調(diào)整。

4.項(xiàng)目組所有成員每月進(jìn)行一次項(xiàng)目回顧，每個(gè)人都可以自由發(fā)表意見，包括做的好的方面和需要改進(jìn)的方面，對(duì)于普遍反映做的好的 地方進(jìn)行加強(qiáng)，需要改進(jìn)的地方在接下來重點(diǎn)改進(jìn)。

4、總結(jié)

通過分析和歸類可得，這三個(gè)因素都是圍繞著人員管理在進(jìn)行的，如果人員管理的工作做得好，團(tuán)隊(duì)氛圍輕松，溝通效率高，干系人的積極性高漲，協(xié)作意愿強(qiáng)烈，即使在遇到一些未知的風(fēng)險(xiǎn)，或者遇到了一些成本、進(jìn)度上的困難，項(xiàng)目干系人都可以同心協(xié)力，共度難關(guān)。

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