劉洪升

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是從事房地產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營的企業(yè)，房地產(chǎn)開發(fā)項目業(yè)務內(nèi)容復雜，周期長，受國家調(diào)控政策影響大，不確定因素多，開發(fā)風險大。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過業(yè)財融合，有效控制風險，提高開發(fā)效益，勢在必行。

一、業(yè)財融合對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的作用

業(yè)財融合是指業(yè)務與財務的有效融合，房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)財融合就是財務人員滲透到房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務中去，將財務管理與業(yè)務緊密融合，在業(yè)務運營過程中支持房地產(chǎn)開發(fā)實現(xiàn)業(yè)績目標，挖掘房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務增長潛力，使房地產(chǎn)開發(fā)項目價值最大化。業(yè)財融合對房企的作用主要有：

1.通過業(yè)財融合可以使房地產(chǎn)開發(fā)項目價值最大化

財務人員介入項目開發(fā)的全過程，通過精細化財務管控，建立“戰(zhàn)略規(guī)劃—項目決策—項目全面預算—項目開發(fā)全程管控—業(yè)績評價”的房地產(chǎn)開發(fā)全過程的財務管控鏈條，最終實現(xiàn)房地產(chǎn)價值收益最大化。

2.通過業(yè)財融合可以有效控制房地產(chǎn)開發(fā)風險

房地產(chǎn)開發(fā)項目在決策階段、拿到階段、規(guī)劃設計階段、建造階段、銷售階段等環(huán)節(jié)均存在風險，最大的風險是資金鏈斷裂風險。一旦發(fā)生風險，可能會導致開發(fā)商血本無歸，通過業(yè)財融合，對開發(fā)項目進行全程風險控制，可以有效降低項目開發(fā)風險。

3.通過業(yè)財融合可以提高開發(fā)項目的競爭力

業(yè)財融合并非一味降低項目開發(fā)成本，而是以顧客滿意度為導向，價值最大化為目標，合理配置資源，打造有競爭力的開發(fā)產(chǎn)品，從而提高開發(fā)項目的競爭力。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)業(yè)財融合的路徑

業(yè)財融合手段很多，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)最有效的路徑是開發(fā)項目全面預算管理和全過程成本控制。

全面預算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，通過對內(nèi)外部環(huán)境進行全面預測和分析，科學、合理配置企業(yè)各項資源，制定和分解各項經(jīng)營目標，全員參與，對執(zhí)行過程進行全程監(jiān)控，對執(zhí)行結(jié)果進行全面評價和反饋，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的的管理活動。房地產(chǎn)企業(yè)財務部門通過全面預算管理，可有效的將財務貫穿到開發(fā)業(yè)務的各個環(huán)節(jié)，從而起到財務的指導和監(jiān)督作用。以全面預算管理和全過程成本控制為抓手可以有效的開展房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)財融合，使房地產(chǎn)開發(fā)價值最大化，有效推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

三、全面預算管理在房地產(chǎn)開發(fā)中的運用

全面預算管理的模式有以銷售收入為導向、以目標利潤為導向、以目標成本為導向、以現(xiàn)金流為導向四種模式，根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)的特點，逐步探索到適合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的模式是以項目成本控制為核心、資金流量控制為重點的具有房地產(chǎn)行業(yè)特色的全面預算模式。

1.預算核心指標

核心指標是依據(jù)集團戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃制定的房地產(chǎn)業(yè)務年度量化目標，各房地產(chǎn)開發(fā)項目預算年度的工作必須為完成核心指標而努力。財務預算體系中的核心指標分為靜態(tài)指標和動態(tài)指標。

（1）靜態(tài)指標有兩類，共5個。包括：銷售額、投資額、利潤額、去化率、銷售回款率等；動態(tài)指標有兩個：現(xiàn)金凈流量增加額、動態(tài)投資回收期節(jié)約。

① 銷售額

公式：銷售額=主營業(yè)務收入+其他業(yè)務收入

其中：主營業(yè)務收入是指住宅、車位和非住宅建筑物等項目銷售取得的收入。其他業(yè)務收入是指住宅、車位和公建等項目出租取得的收入，及其他各項收入。

確認原則：實行按揭付款方式的買賣合同，以首付款交齊并由客戶提供全套有效的按揭材料的時間為收入確認時間。

② 投資額

投資額=土地開發(fā)費用+前期工程費用+建安工程費用+項目建設配套費用+監(jiān)理費用+開發(fā)間接費

確認原則：各項投資額以公司財務部門實際會計核算報表中的數(shù)據(jù)為準，以實際投資到位為標準

③ 利潤額

利潤額=銷售收入-投資額-期間費用-稅金及附加

其中：期間費用是指管理費用、銷售費用、財務費用（資本化的利息不包括在內(nèi)）的總和。

確認原則：根據(jù)權(quán)責發(fā)生制原則確定。

④ 去化率

去化率是在一定時間段內(nèi)的銷售率，也稱為銷售率，主要指某一特定時期內(nèi)某產(chǎn)品的銷售量占總可售量的百分比。去化率=銷售套數(shù)/總套數(shù)⑤ 銷售回款率

銷售回款率是指房地產(chǎn)企業(yè)實收的銷售款與銷售收入的總額的比率。其用于衡量房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營能力。

銷售回款率=實際收到銷售款/銷售總收入*100%=（現(xiàn)銷收入+本月應收賬款收回數(shù)）/銷售總收入*100%=[現(xiàn)銷收入-（應收賬款期末數(shù)-應收賬款期初數(shù)）]/銷售總收入*100%

（2）動態(tài)指標

① 現(xiàn)金凈流量增加額=預算收入的凈增加額+預算成本費用的凈節(jié)約額

作為年度績效考核和項目總評價的指標

② 動態(tài)投資回收期節(jié)約=項目計劃的投資回收期—項目實際投資回收期

2.制定預算管理目標的步驟

（1）詳細了解具體開發(fā)項目的實際情況，分析比對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、市場定價、開發(fā)潛力和預期利潤等，到擠出具體項目的目標成本。

（2）根據(jù)確定的具體開發(fā)項目的目標成本，按照成本費用項目的具體用途，針對發(fā)生費用的責任單位（人），進行分解、量化及分類整理，形成一系列完善的具體開發(fā)項目的成本費用預算指標。

（3）將分解的項目成本預算指標具體落實到開發(fā)項目的工作過程和工作事項，及相關(guān)的責任單位和個人。

（4）根據(jù)具體開發(fā)項目成本費用預算指標，對采購、建筑、安裝等各項進行招標并簽訂經(jīng)濟合同。

（5）制定以預算成本指標完成情況為考評依據(jù)的考核指標體系和獎懲制度，將相關(guān)責任單位和個人權(quán)責利緊密結(jié)合。

（6）對項目開發(fā)過程中成本發(fā)生流程進行跟蹤，依據(jù)具體項目成本費用預算指標編制投資進度計劃、付款計劃、匯總編制現(xiàn)金收支預算。

（7）嚴格按照現(xiàn)金預算執(zhí)行項目開發(fā)過程的所有費用的支出，對開發(fā)項目地成本費用實行全過程控制管理。

3.開發(fā)項目預算編制期限及調(diào)整

項目預算編制期限應該和項目開發(fā)期限一致，項目預算應涵蓋項目開發(fā)全過程。項目開發(fā)周期長，受外部環(huán)境影響大，不確定因素多，開發(fā)項目的編制不能一蹴而就，要采用滾動預算編制方法，根據(jù)外部環(huán)境變化不斷調(diào)整，但預算調(diào)整要科學、合理，并嚴格履行審批程序，不能隨意調(diào)整。

4.預算執(zhí)行

預算執(zhí)行是預算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有通過嚴格執(zhí)行編制的預算，才能確保實現(xiàn)預算目標。預算執(zhí)行包括預算分解、授權(quán)、審批、定期更新數(shù)據(jù)、定期分析預算和重大預算外事項的調(diào)整。

5.預算考評

預算考評是在審計后的財務決算結(jié)果的基礎(chǔ)上，對預算編制單位年度預算執(zhí)行情況和經(jīng)營指標完成情況進行考核和評價，考評結(jié)果是績效考核的重要依據(jù)，從而起到激勵作用，并確保有效執(zhí)行預算。

四、全過程成本控制在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的運用

1.全過程成本控制的思路

（1）具有超前成本意識，將成本管控重心前移，進行動態(tài)的成本管控。

（2）制定目標成本，圍繞目標成本進行積極、主動的控制。

（3）全過程、全方位、全員參與的全面動態(tài)成本管理；目標成本管控貫穿開發(fā)項目的每個階段。事前、事中控制為主，事后控制為輔。努力在策劃、立項、規(guī)劃、設計、施工、采購、營銷之前發(fā)現(xiàn)問題，降低項目開發(fā)成本。

2.全過程成本控制要點

（1）全過程成本構(gòu)成

全過程成本=開發(fā)成本（含資本化借款費用）+期間費用（管理費用+營銷費用+財務費用）

開發(fā)成本=土地成本+建造成本+開發(fā)間接費用

建造成本=前期工程費+基礎(chǔ)設施費+建安工程費（土建+安裝）+公共配套設施費

注：如果開發(fā)企業(yè)在同一期間開發(fā)項目不止一個的，編制預算時應將發(fā)生的期間費用按合理比例分攤到各開發(fā)項目，以便按項目考核。

（2）項目開發(fā)各階段成本管控要點

①項目可研、定位、立項階段

該階段成本控制的關(guān)鍵是在內(nèi)外部環(huán)境調(diào)查、分析基礎(chǔ)上對銷售收入、利潤進行預測，到擠出目標成本，與行業(yè)先進成本、地區(qū)先進成本和企業(yè)先進成本比較，分析實現(xiàn)目標成本的可能性。該階段成本測算要與項目經(jīng)營策劃和市場調(diào)研結(jié)果相結(jié)合，確保成本預測目標的先進性和可行性。

②策劃、規(guī)劃階段

該階段成本控制對開發(fā)成本具有舉足輕重的影響，在該階段進行成本控制可最大限度的降低成本。該階段成本控制應論證科學、規(guī)劃周密、審批嚴格。專家評審委員會和策劃、設計部門在該階段起到重要作用。

③設計階段

設計階段決定了建筑成本的70%～80%，是開發(fā)成本控制的關(guān)鍵階段，合理經(jīng)濟的設計方案是控制建安成本的最佳途徑。該階段要通過公開招標，選擇實力強、聲譽佳的設計單位，還要請專家對設計方案、結(jié)構(gòu)、地基處理等進行反復論證，獲得成本最優(yōu)的設計方案。

④招投標（發(fā)包）階段

該階段成本控制涉及設計、工程、運營、合同造價管理、銷售多個部門，程序上采取標準化作業(yè)，沒有太多的變數(shù)，成本控制的關(guān)鍵是選擇合適的招標公司和招標評審委員，客觀、公正的評標議標，使真正有實力、可以最好的執(zhí)行設計方案，最大限度的降低成本的單位中標。

⑤施工階段

該階段成本控制的關(guān)鍵點是合理確定各種原因變更導致成本費用的增加和控制好支付工程款的節(jié)奏?？刂谱兏こ坛杀疽獓栏窈炞C的內(nèi)部控制，防止虛增成本?？刂坪弥Ц豆こ炭罟?jié)奏，既可有效牽制施工單位，促使其控制成本、提高工程質(zhì)量，又能提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。

⑥材料及設備采購階段

該階段成本控制的有效方法是戰(zhàn)略采購、集中招標采購。選擇戰(zhàn)略伙伴、建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系是降低長期成本的有效手段。通過集中招標采購，可以提高企業(yè)議價能力，并能選擇到最佳供應商，在確保質(zhì)量的前提下，最大限度的降低成本。

⑦銷售階段

銷售環(huán)節(jié)的成本控制一般按核定銷售收入的比例控制，制定了銷售費用控制總目標，單項開支必須嚴格控制，只能節(jié)約，不能超支。

在競爭日益激烈的房地產(chǎn)銷售市場，廣告費開支在銷售費用中的比例呈上升趨勢，如何控制廣告費的膨脹成為控制銷售階段成本的關(guān)鍵點。選擇新媒體是控制廣告費用的有效途徑。在信息傳播高度發(fā)達的今天，方面和便捷的網(wǎng)絡已成為消費者獲取信息的最主要的途徑。選擇網(wǎng)絡營銷推廣較傳統(tǒng)年媒體廣告可以節(jié)省大量費用，從而有效減低銷售費用的支出。

⑧竣工階段

竣工階段成本控制的關(guān)鍵點和難點是竣工決算審計質(zhì)量的高低，高水平的竣工決算審計是防止虛增成本，真實反映工程造價，控制成本的最后一道防線，應通過公開招標，選聘執(zhí)業(yè)質(zhì)量高，信譽好的中介機構(gòu)進行工程決算審計，以達到有效控制成本的目的。

3.全過程成本控制的重要手段

除上述各開發(fā)階段成本管控要點外，全過程成本控制的重要手段有：全過程工程造價咨詢、加強合同管理、項目全生命周期稅收籌劃。

全過程工程造價咨詢是在項目立項后就選聘工程造價咨詢機構(gòu)，從項目策劃、規(guī)劃階段直至項目清盤，進行全過程的工程造價咨詢，利用外部專家的力量，進行全過程咨詢和監(jiān)督，可以有效控制開發(fā)成本。

合同管理是開發(fā)項目管理的核心，一切開支均在成本、開發(fā)期、質(zhì)量三要素引導下，以合同為紐帶，完成各項開發(fā)目標。高效的開發(fā)項目管理和成本控制都是通過有效的合同管理來實現(xiàn)的，要制定合同管理制度和流程，加強項目開發(fā)全過程的合同管理。

房地產(chǎn)開發(fā)項目稅收負擔重，稅費支出在全部項目成本費用中占有較大比例，從項目可研階段就應將稅收籌劃作為重要的支點，進行項目全生命周期的稅收籌劃，從而通過降低稅收支出，降低項目開發(fā)成本。

五、結(jié)束語

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)通過全面預算管理和全過程成本管控，可以為財務與業(yè)務緊密融合打開突破口，從企業(yè)高管到各層級管理人員及普通員工均認識到業(yè)財融合的重要性后，再利用管理會計和財務管理的其他方法，擴大業(yè)財融合的范圍和領(lǐng)域，更好地為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。