企業(yè)業(yè)財融合若干基本問題探討

徐劍鋒

業(yè)財融合是支撐企業(yè)戰(zhàn)略轉型和可持續(xù)發(fā)展的重要抓手，是企業(yè)未來財務管理的重要方向。本文結合所在企業(yè)業(yè)財融合的探索實踐，對業(yè)財融合的功能定位、實踐基礎、推進方式、應用保障等若干基本問題進行分析，以期為業(yè)財融合管理體系的構建提供借鑒與參考。

一、企業(yè)業(yè)財融合的功能定位：有所為、有所不為

業(yè)財融合是通過業(yè)務和財務的管理協(xié)同、連通，打破企業(yè)財務部門和其他職能部門間的管理壁壘，推動企業(yè)整體效益的提升，實現(xiàn)1+1>2的聯(lián)動效果，進而支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。但在現(xiàn)有業(yè)財融合的研究和應用中，存在定位模糊的現(xiàn)象，如直接將業(yè)財融合定義為財務部門的職責，相關工作納入企業(yè)的會計活動中，不切實際地放大財務人員的責任；又如不加區(qū)分地將業(yè)財融合的內容應用到企業(yè)經營的各方面，影響業(yè)財融合的實施效果。

研究和應用業(yè)財融合，必須先找準業(yè)財融合的功能定位，而功能定位又依存于企業(yè)管理層對業(yè)財融合工具的認識。一方面，業(yè)財融合能在一定程度上解決業(yè)務部門和財務部門間，因職能分工帶來的管理協(xié)同問題。業(yè)財融合建立在企業(yè)業(yè)務和財務職能分工的基礎上，其本身并不否認企業(yè)內部分工的必要性。內部分工是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產物，也有效支撐了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。但職能分工也帶來了企業(yè)運作中，各部門間的管理壁壘和本位主義，增大了管理成本。特別是業(yè)務部門和財務部門間協(xié)同不暢，給企業(yè)的正常發(fā)展帶來了一定的負面影響?；诖?，企業(yè)嘗試開展業(yè)財融合，發(fā)揮業(yè)財管理協(xié)同。另一方面，作為連通企業(yè)經營管理活動的財務管理，盡管在業(yè)財融合中應用空間很大，但并不意味著財務管理可以解決所有問題，純粹的會計方法很難解決企業(yè)運營的所有問題，特別是業(yè)務活動中遇到的專業(yè)問題，因此，應將業(yè)財融合視同系統(tǒng)工程，在突出財務人員作用的同時，也不能抹殺業(yè)務人員所起的作用。此外，業(yè)財融合本身也不改變業(yè)務部門、財務部門在企業(yè)經營中的基本職責，如要求財務人員參與業(yè)務活動的管理，并不代表業(yè)務管理責任的轉嫁，業(yè)務部門仍應對業(yè)務開展的真實性負責，出現(xiàn)問題也不能減輕業(yè)務管理的責任，財務人員還應對由業(yè)務開展所產生的涉財數(shù)據(jù)進行監(jiān)督（如報賬單審核）。

綜合以上分析，本文認為，實務中業(yè)財融合的功能定位應該是而且只能是有所為、有所不為。

首先，并非所有的企業(yè)經營領域都需要進行業(yè)財融合、都能夠進行業(yè)財融合，業(yè)財融合要考慮企業(yè)的現(xiàn)有管理能力、組織架構、實施成本、預期效益，將業(yè)財融合切入點聚焦于能夠實現(xiàn)業(yè)財雙方聯(lián)動，并且可以為企業(yè)創(chuàng)造價值的重要領域和關鍵業(yè)務事項，將企業(yè)有限的管理資源真正用在刀刃上。

其次，在具體的業(yè)財融合應用點上，業(yè)務部門、財務部門應承擔的職責也要有所側重，不能界限不清、混淆在一起。如以財務人員參與企業(yè)營銷方案上線評審為例，財務部門應傾向于各種營銷的財務解決方案，而營銷方案的提出、設計、上線及后續(xù)的實施需由企業(yè)營銷部門完成。

最后，必須要明確的是，業(yè)財融合在某些情況下也存在失靈的情況，在一些點上企業(yè)不能進行業(yè)財融合，如涉及串通舞弊、造假及其他違反國家財經紀律的事項。

二、企業(yè)業(yè)財融合的實踐基礎：業(yè)財數(shù)據(jù)有效整合

業(yè)財融合是助推企業(yè)價值創(chuàng)造的重要抓手，而業(yè)財數(shù)據(jù)的有效整合生成有用的決策信息，是業(yè)財融合落地實施的基礎。按照不同的管理維度，業(yè)財數(shù)據(jù)可以劃分為不同的類型，但圍繞信息的傳遞機制無疑是有效的視角。結合業(yè)財融合實踐，本文認為，業(yè)財數(shù)據(jù)的整合應從數(shù)據(jù)口徑、流轉過程、共享使用等三個維度進行展開。

首先，把控源頭：統(tǒng)一業(yè)財數(shù)據(jù)口徑。

口徑整合是數(shù)據(jù)整合的第一步。業(yè)財融合中涉及的數(shù)據(jù)類型較為復雜，既有財務報表數(shù)據(jù)、資源標桿數(shù)據(jù)，還有業(yè)務統(tǒng)計數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)來源于不同的經營活動，又服務于不同的管理目的，內生性的決定了業(yè)財數(shù)據(jù)間的口徑差異。為了減少數(shù)據(jù)口徑問題，實務中要求業(yè)務、財務部門協(xié)同合作，聯(lián)手制定業(yè)財數(shù)據(jù)的基礎映射矩陣，打通數(shù)據(jù)轉換渠道，從而統(tǒng)一關鍵業(yè)財數(shù)據(jù)口徑，為業(yè)財融合的順利實施奠定堅實的基礎。此外，數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一還依賴于業(yè)務模式的規(guī)范，企業(yè)應對內部業(yè)務開展模式、經營方式、實現(xiàn)形式等進行梳理，形成相對標準化的管理工具，合理控制個性化、差異化的工具使用，確保業(yè)財數(shù)據(jù)輸入前端的標準化。

其次，嚴控過程：提升數(shù)據(jù)處理能力。

數(shù)據(jù)流轉過程是業(yè)財數(shù)據(jù)整合的關鍵。企業(yè)經營過程中，業(yè)財數(shù)據(jù)時刻在產生并流轉。對數(shù)據(jù)流轉過程的管理控制包含流轉速度管理控制和流轉質量管理控制。流轉速度管理控制方面，企業(yè)應圍繞資源全生命周期管理，梳理項目實施的關鍵職能環(huán)節(jié)，明確各環(huán)節(jié)標志性交付物要求及時效要求，強化各環(huán)節(jié)進度監(jiān)控機制，落實管理責任，確保業(yè)財數(shù)據(jù)又快又好地流轉到后續(xù)使用環(huán)節(jié)，將原始數(shù)據(jù)轉化成為企業(yè)經營提供有力支撐的管理數(shù)據(jù)。質量管理控制方面，在關鍵環(huán)節(jié)編寫操作模板和應用手冊，將需要使用的管理信息需求嵌入到前端的管理活動中，降低業(yè)財數(shù)據(jù)流轉中的噪音，避免數(shù)據(jù)失真，促進業(yè)財信息從業(yè)務發(fā)生到會計計量的全程一貫、可比。

最后，關注結果：實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)共享。

業(yè)財數(shù)據(jù)共享產生有價值的信息、支撐管理決策是業(yè)財融合的目標。在確保企業(yè)信息安全的大前提下，企業(yè)需制定業(yè)財數(shù)據(jù)的共享機制，適度開放信息系統(tǒng)共享接口，確保業(yè)財數(shù)據(jù)在企業(yè)內部實時流轉、持續(xù)共享和不斷更新。通過有效的數(shù)據(jù)共享利用，結合業(yè)務深入挖掘數(shù)據(jù)背后所反映的經營問題，及時反饋異常情況，幫助企業(yè)對癥下藥。

三、企業(yè)業(yè)財融合的推進方式：業(yè)財雙向融合

理論上講，業(yè)財融合推進方式有財務端推進、業(yè)務端推進的單邊融合方式，及圍繞某項目標業(yè)財分別推進的雙向融合方式。但經查閱業(yè)財融合的相關文獻，及筆者進行的小范圍調查后發(fā)現(xiàn)，實務中業(yè)財融合多由財務端進行設計、統(tǒng)籌、實施，將財務工作向業(yè)務前端縱深延伸，全方位了解業(yè)務需求，將財務價值管理的要求融入業(yè)務鏈的關鍵環(huán)節(jié)，在整合相關涉財信息支撐管理層決策的同時，在價值和風險管理方面為企業(yè)業(yè)務運營提供專業(yè)化、常態(tài)化的全流程服務支撐。究其原因，這主要與企業(yè)對財務組織的定位及近年財務自身的轉型設計有關。從管理角度看，業(yè)務活動、財務活動都有雙重性，既需要對企業(yè)經營其他環(huán)節(jié)（部門）提出支撐需求，又能結合自身優(yōu)勢為其他環(huán)節(jié)提供服務或提出管理要求。因此，業(yè)財融合自身在推進方式上包含雙向性。在具體應用中，企業(yè)應考慮設計雙層業(yè)財融合推進體系，塑造面向目標、有責無界的管理導向，在牽頭部門選擇上，根據(jù)管理需要由業(yè)務部門、財務部門或新成立機構（職能）負責推動；在具體業(yè)財融合項目上，既可以由財務部門牽頭，也可以由業(yè)務部門牽頭，主要取決于業(yè)財融合距離業(yè)財?shù)倪h近及職能部門的管理能力。

四、企業(yè)業(yè)財融合的落地保障：創(chuàng)新組織管理

推動業(yè)財融合的有效落地，企業(yè)必須同步進行組織管理的變革，構建新型業(yè)財組織體系。業(yè)財融合組織形式包括成立專門的業(yè)財融合部門、財務代表派駐制、業(yè)務部門財務接口人制、跨職能虛擬團隊等。其中，有條件的企業(yè)可以成立專門的業(yè)財融合機構，或在現(xiàn)有機構下增加業(yè)財融合的職責，牽頭企業(yè)業(yè)財融合工作，統(tǒng)籌相關職能部門推進業(yè)財融合項目，協(xié)調業(yè)財融合相關問題。財務代表派駐制，在實行業(yè)財融合的企業(yè)較為常見，即將財務人員派往重要部門和營銷處進行駐點，駐點人員組織關系隸屬于財務部，但業(yè)績考核聽取駐點部門意見，駐點人員參與駐點部門業(yè)務活動的涉財管理。業(yè)務部門財務接口人制在實務中最為常見，由業(yè)務部門指定人員兼職某項財務職能工作，由財務部門進行培訓上崗，業(yè)績考核通常仍歸屬于業(yè)務部門，財務職能綜合反映較弱。跨職能虛擬團隊應用較多，常適用于臨時性業(yè)財融合項目，由財務和相關業(yè)務部門抽調兼職人員組成。企業(yè)在選擇業(yè)財組織形式時，要綜合考慮企業(yè)的業(yè)務現(xiàn)狀、管理能力、投入產出、人才支撐等多重因素，審慎選擇某種或幾種業(yè)財融合形式，組建適配的業(yè)財融合團隊，建立業(yè)財聯(lián)席工作會議機制，并根據(jù)企業(yè)運營的變化動態(tài)調整，為業(yè)財融合全力推進注入原動力。

業(yè)財組織體系變革，復合型人才培養(yǎng)是關鍵。業(yè)財融合團隊需要吸納具有多元文化背景和良好溝通協(xié)調能力的人才加入，企業(yè)也需提供專項資源，為業(yè)財融合人員提供差異化培訓，拓寬其職級晉升的平臺和通道，鼓勵在業(yè)財間進行交互式交流、磁化，加深彼此管理要求、支撐需要的理解，實現(xiàn)人員的增值，挖掘對企業(yè)管理協(xié)同的支撐能力。