【摘 要】目前，我國有許多企業(yè)雖然建立并應(yīng)用了預(yù)算管理系統(tǒng)，但實際上并沒有真正發(fā)揮作用。筆者在此結(jié)合企業(yè)的實際情況，從目標(biāo)確定及分析評價等方面提出幾點粗淺的看法。

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理；實際運用

目前有很多企業(yè)隨著經(jīng)營業(yè)務(wù)的壯大，企業(yè)管理的進(jìn)一步發(fā)展，對財務(wù)管理提出了更高要求。不僅僅局限于報表的編制以及對財務(wù)數(shù)據(jù)的提供，而是需要在經(jīng)營管理上有所幫助。實行全面財務(wù)預(yù)算對企業(yè)經(jīng)營就能夠起到很好的管理輔助作用。

首先，全面預(yù)算管理的本質(zhì)是屬于計劃的一種，但是比較特殊，是一種價值量體系的表現(xiàn)。同時也是戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃落地的工具。其次，從內(nèi)容上看包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，從以上3個角度全面包括，關(guān)鍵字是全面。再次，是從流程的角度去理解，包含了事前的預(yù)算編制，事中的預(yù)算執(zhí)行，控制和事后的預(yù)算考核這3個階段是一環(huán)扣著一環(huán)。形成了管理預(yù)算。最后，為了讓全面預(yù)算管理，能夠有效的實施。還需要有配套的措施，包括預(yù)算的組織體系，目標(biāo)的績效考評系統(tǒng)的支持。

全面預(yù)算管理對企業(yè)的經(jīng)營管理有3個方面功能性幫助。首先是目標(biāo)確立，實際上預(yù)算是支持公司戰(zhàn)略實施的一種組織手段或者說是一種系統(tǒng)。預(yù)算對戰(zhàn)略的支撐，主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略目標(biāo)可以進(jìn)一步的分解細(xì)化，同時落實責(zé)任。他的分解主要是通過兩個維度。首先是按照組織維度，我們可以把一個企業(yè)的目標(biāo)分解到子公司、分公司及各個部門和崗位。最好能夠達(dá)到這樣一種境界：千斤重?fù)?dān)萬人挑，人人頭上有指標(biāo)。其次是時間維度，我們可以把3-5年的目標(biāo)分解為年度的、季度的、月度的，甚至是每天的目標(biāo)，通過這種目標(biāo)的兩個維度的分解，我們可以把戰(zhàn)略目標(biāo)分解下去，同時還能夠落實責(zé)任。

那么如何分解戰(zhàn)略、細(xì)化目標(biāo)、落實責(zé)任？在預(yù)算目標(biāo)確定的時候如何確定預(yù)算指標(biāo)？要符合什么標(biāo)準(zhǔn)？預(yù)算目標(biāo)確立的五項標(biāo)準(zhǔn)在目標(biāo)分解過程當(dāng)中要分解到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才能達(dá)到？

第一，指標(biāo)要說得清楚，不是模糊的。第二，可度量，即能夠具體的量化。萬達(dá)創(chuàng)始人王健林說過這么一句話，“我們在考核的時候一定要做到量化。”因為他認(rèn)為只有做到量化才能去客觀地進(jìn)行評判。如果沒有辦法做到量化，這時候評判的人在判斷時會有主觀的色彩會受到個人喜好的影響。第三，要協(xié)商一致?？己说娜思炊繕?biāo)的人和要完成目標(biāo)的人或部門應(yīng)該上下協(xié)商，商量進(jìn)行，而不是單方面說的算。目標(biāo)要協(xié)商一致，不能定高，也不能定底。定高了，有可能是目標(biāo)強加于人，在執(zhí)行過程中執(zhí)行人會消極，甚至放棄。定低了，對上級部門來說也不合適。執(zhí)行人輕而易舉就能達(dá)到就沒有起到考核控制的目的。第四，現(xiàn)實性及可行性，就是這個目標(biāo)定的要符合現(xiàn)實不能太高，也不能太低。第五，時間的要求。目標(biāo)要在某一個階段或是某一個時間段內(nèi)執(zhí)行完成。這五個標(biāo)準(zhǔn)，我們在設(shè)計戰(zhàn)略目標(biāo)分解指標(biāo)的時候叫做SMART標(biāo)準(zhǔn)。

下面我們舉個華錄松下企業(yè)目標(biāo)的分解例子。這是一家央企，華錄在大連，旗下有一家子公司是和松下合資成立的。一開始是生產(chǎn)錄像機(jī)，后來是生產(chǎn)DVD。華錄松下合作子公司預(yù)算管理完全是參考松下的預(yù)算管理。華錄公司專門派兩個人到松下去學(xué)習(xí)日本的預(yù)算管理，后根據(jù)松下的學(xué)習(xí)經(jīng)驗回來結(jié)合華路的具體情況設(shè)計了華錄松下的預(yù)算模式。

華錄松下在目標(biāo)再分解時是如何進(jìn)行確定各個部門的目標(biāo)呢？作為子公司每年在總公司下達(dá)的大的利潤目標(biāo)或是收入目標(biāo)的情況下如何做分解的呢？首先收入目標(biāo)是有總公司根據(jù)市場能夠預(yù)測出來，給子公司下達(dá)一個具體的數(shù)字，那么如何實現(xiàn)利潤目標(biāo)呢？收入可預(yù)測，利潤只有到擠，可以算出需要降低的成本費用總額然后到擠出利潤目標(biāo)。

具體生產(chǎn)成本要降低多少。這還不夠明確，還沒有落實責(zé)任，需要進(jìn)一步分解。那么成本目標(biāo)如何分解下去降低呢？

在生產(chǎn)成本方面又分為生產(chǎn)費用和期間費用。那么生產(chǎn)成本的分解方法按照項目的過程又分為調(diào)度費、直接材料、直接人工、制造費等。根據(jù)成本結(jié)構(gòu)進(jìn)一步分解下去。材料在成本上是個大頭。到了這一步還沒有具體。為什么呢，因為沒有落實到底是哪個部門的責(zé)任。

經(jīng)過開會研究，發(fā)現(xiàn)材料成本如何完成降低10%的任務(wù)可以通過3個途徑進(jìn)行。首先是自制化途徑，有些材料配件是可以通過自己生產(chǎn)加工完成，可以完成降低任務(wù)的20%，這個由生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)；其次是合理化途徑，通過采納各種合理化建議可以完成降低任務(wù)的30%，這個由技術(shù)部門負(fù)責(zé)；最后是國產(chǎn)化途徑，研究決定，有些材料可以通過采購國內(nèi)生產(chǎn)提供，在滿足生產(chǎn)要求的前提下，不需要使用進(jìn)口材料，這樣可以完成降低任務(wù)的50%，這個由采購部門負(fù)責(zé)落實。總的一個目的是如何完成，經(jīng)營目標(biāo)如何實現(xiàn)的途徑最后是要落實到相應(yīng)的部門、相應(yīng)的崗位、相應(yīng)的人上面。

所以說，預(yù)算不是玩數(shù)字游戲，不是為了編預(yù)算而進(jìn)行預(yù)算。預(yù)算是為了怎么樣更好的實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而想辦法通過一些途徑來完成。在目標(biāo)預(yù)算的過程當(dāng)中，實際上是尋找如何實現(xiàn)我們的經(jīng)營目標(biāo)的路徑。當(dāng)然，預(yù)算也會遇到資源配置問題，為完成某項任務(wù)需要花錢，而資源是有限的。那么在哪些環(huán)節(jié)需要花錢，這是我們需要考慮的。另外，應(yīng)該花多少錢，這就屬于資源配置的問題。

預(yù)算管理的第二個功能是資源配置，我們說預(yù)算是促成戰(zhàn)略計劃落地的手段，那么我們的每個部門、每個單位會有一個對未來的工作安排。也就是制定業(yè)務(wù)計劃在每一年度或是在本年度內(nèi)要完成什么樣的任務(wù)，什么時間完成。并且為了完成這樣的任務(wù)需要有資源的支撐，這個時候就需要有預(yù)算。但是對一個企業(yè)來講，有很多的部門、很多的任務(wù)、很多的目標(biāo)，如果都要實現(xiàn)，對同一家企業(yè)來講資源是有限的，這個時候就需要企業(yè)從整體上去進(jìn)行統(tǒng)一的安排。如何使資源在不同部門在不同任務(wù)之間進(jìn)行合理的配置。這個時候預(yù)算起到這樣一種功能作用。

預(yù)算管理的第三個功能是控制杠桿的作用。就是說預(yù)算是企業(yè)的一種游戲規(guī)則，它一經(jīng)制定之后就要以預(yù)算為杠桿，作為標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)的進(jìn)行。我們要最大限度地維持預(yù)算的嚴(yán)肅性或者叫剛性，當(dāng)然這種剛性當(dāng)中，我們要強調(diào)柔性的方面。那就是在我們的環(huán)境發(fā)生根本的變化的時候，當(dāng)預(yù)算已經(jīng)不能提到對實際實踐進(jìn)行有效指導(dǎo)的作用時，我們需要對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。柔性當(dāng)中，我們還要強調(diào)剛性，即要遵循一定的審批流程，要符合一定的前提條件，這是預(yù)算的剛性與柔性相結(jié)合。

例如作為中國五大發(fā)電企業(yè)的中國華能集團(tuán)公司近年來開始探索全面預(yù)算管理，并取得了顯著成效。

首先集團(tuán)公司提出的經(jīng)營管理模式是建立健全以預(yù)算為龍頭、對標(biāo)為主線、責(zé)任制為載體、績效與薪酬掛鉤的績效管理機(jī)制，形成科學(xué)有效的指標(biāo)、考核和薪酬分配三位一體的績效管理體系。

其預(yù)算管理在以下3個方面取得了積極成效：一是以財務(wù)預(yù)算為核心的全面預(yù)算管理體系基本形成；二是預(yù)算管理對集團(tuán)公司實施戰(zhàn)略、完成年度工作目標(biāo)的保障作用基本實現(xiàn)；三是預(yù)算管理對集團(tuán)公司優(yōu)化資源配置、提升可持續(xù)發(fā)展能力的推動作用基本發(fā)揮。

在發(fā)揮成效的過程中，其預(yù)算管理機(jī)構(gòu)——預(yù)算與綜合計劃部起到了上下溝通的重要作用。早在實施全面預(yù)算管理之初，華能集團(tuán)公司就在總部單獨成立了與規(guī)劃發(fā)展部、財務(wù)部、審計部、營運協(xié)調(diào)部相平行的預(yù)算與綜合計劃部，專門負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的全面預(yù)算和綜合計劃管理工作。

在2014年國資委專門下達(dá)了一個重要文件：《關(guān)于以經(jīng)濟(jì)增加值為核心加強中央企業(yè)價值管理的指導(dǎo)意見》。要實現(xiàn)診斷科學(xué)、考核健全、激勵約束有效、監(jiān)控到位。要求價值管理更加科學(xué)，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增加值從考核指標(biāo)向管理工具轉(zhuǎn)變、從結(jié)果考核向過程控制轉(zhuǎn)變。以財務(wù)報表為基礎(chǔ)，以資本成本為基準(zhǔn)，深入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的不同層級和不同環(huán)節(jié)——從財務(wù)結(jié)果到業(yè)務(wù)動因。將經(jīng)濟(jì)增加值的構(gòu)成要素從財務(wù)指標(biāo)向管理和操作層面逐級分解，繪制出要素全、可計量、易識別的價值樹，揭示價值形成的途徑——價值樹。

可見價值創(chuàng)造能力是目前國資委對中央企業(yè)考核的重點內(nèi)容，也是公司進(jìn)一步轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。價值創(chuàng)造能力的具體體現(xiàn)就是EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）的持續(xù)改善，要確保EVA得到持續(xù)改善，首先要了解EVA價值驅(qū)動的運作機(jī)理，找出提升和改善EVA的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和制約因素。其次是將相關(guān)驅(qū)動和制約因素融入到企業(yè)經(jīng)營管理的具體環(huán)節(jié)中，并通過預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行過程跟蹤、控制和評價。

讓預(yù)算管理在企業(yè)的發(fā)展中保駕護(hù)航，最終實現(xiàn)以全面預(yù)算管理為系統(tǒng)支撐的價值創(chuàng)造體系。

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作者簡介：

王敏妍（1977—），女，安徽省合肥市人，民族：漢，職稱：會計師，學(xué)歷：大學(xué)本科，研究方向：財務(wù)管理。