蘇鳴紅

摘要：制造業(yè)實行全面預算管理可以推進落實企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，完成既定年度方針目標，強化事中控制與成本監(jiān)控，促進資源優(yōu)化配置。本文基于理論，在結合企業(yè)實踐的基礎上，對制造業(yè)全面預算管理體系的建設進行了研究，分析并探討了建成體系的思路、關鍵要素及方法策略。

關鍵詞：全面預算；預算管理；體系建設

全面預算管理是利用預算對企業(yè)內部各部門之間的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，完成既定的經營目標的管理工具方法。全面預算覆蓋企業(yè)全部業(yè)務，各項預算之間相互關聯(lián)相互影響，關系較為復雜，其管理體系應如何建設才能有效、有價值的將各方串聯(lián)起來？筆者認為全面預算管理框架是靈魂、全面預算組織體系是肢體、全面預算指標體系是核心、全面預算管理程序則是貫通全過程的血液，是全面預算得以落地的保障。

一、全面預算管理框架搭建

制造企業(yè)是以盈利為目的的經濟組織，是以追求經濟效益并獲取盈利為目標，這就決定著全面預算管理框架搭建必須圍繞著企業(yè)的目標利潤展開。要想持續(xù)不斷的提升企業(yè)利潤，全面預算管理需分兩條主線，第一條主線是開源，把該掙的錢掙回來；第二條主線是節(jié)流，把錢花在刀刃上。

沿著第一條主線——開源，提高企業(yè)主營業(yè)務的盈利水平，影響盈利水平的關鍵要素包括銷售規(guī)模、商務政策、成本、凈邊際貢獻等，對上述要素實施有效的預算管理是制造業(yè)全面預算管理的核心。

第二條主線——節(jié)流，即是要合理管控好各項費用。本文提及的各項費用劃分是基于管理會計、基于分權分級有效管控的原則對財務口徑的費用進行重分類。細分后包括薪酬、管理類費用、銷售類費用、質量成本、制造類費用、折舊稅金、財務費用等。要做好節(jié)流就是要對上述費用結合其特有的費用屬性實施有效的全面預算管理。

二、全面預算組織體系建設

組織體系建設以分層分權為原則，構建以預算管理委員會為頂層設計的金字塔型體系（圖1）。

預算管理委員會是企業(yè)預算管理的最高決策機構，按照企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經營方針目標，提出企業(yè)預算管理的具體目標和要求；審批企業(yè)年度預算；審批預算調整和重大預算申請事項；指揮、協(xié)調并解決預算管理過程中遇到的重大事項，配置企業(yè)資源。

預算管理辦公室是企業(yè)預算管理委員會的常設辦公機構，在預算管理委員會領導下開展全面預算管理日常工作，其可以是獨立設置的部門，也可以在企業(yè)內的某一職能部門下設，如財務部、管理部等。其職責包括：構建企業(yè)全面預算管理體系；組織編制企業(yè)預算單位年度全面預算；監(jiān)督年度全面預算的實施；組織全面預算調整；組織企業(yè)預算分析，提出考評建議。

預算職能管控單位是根據各部門職能職責，將各項目對應到相應職能部門統(tǒng)籌，實行分級分權管理，發(fā)揮職能部門的管控功能。其職責包括制定預算管控項目相應管理細則并組織實施；實施預算管控項目的動態(tài)監(jiān)控。

預算單位，即企業(yè)下屬的各部門，是全面預算管理的執(zhí)行主體。其職責包括：組織本單位全面預算管理工作；編制本單位年度預算，接受預算質詢；執(zhí)行年度預算，落實控制措施并進行過程監(jiān)控；開展本單位經營預算分析并落實改善。

這種組織體系架構，特別引入了預算職能管控概念，與分級分權管理相匹配，責權利相匹配，使得預算管理鏈條的管控功能充分發(fā)揮；在管理過程當中，職能部門充分發(fā)表專業(yè)意見，為決策提供支持。這種強化管理中層、調動管理基層的管理機制，讓經營運行體系良性運行。

三、全面預算指標體系建設

預算指標體系借鑒杜邦分析體系思路，將企業(yè)各生產經營業(yè)務計劃、作業(yè)環(huán)節(jié)用恰當的預算指標評價，并建立其指標之間的內在聯(lián)系進而對企業(yè)財務狀況、經營成果進行系統(tǒng)評價的方法。

預算指標體系以凈利潤率為龍頭（第一層次指標），以盈利能力和資產營運能力兩大類指標為主線（第二層次指標），產品收益率和資產周轉率為核心展開。該體系是一個多層次的指標分解體系，指標各影響因素拆分，逐級向下分解，逐步覆蓋企業(yè)經營活動的每個環(huán)節(jié)，形成全價值鏈的評價體系。

第一層次指標體現了全面預算管理的終極目標。

第二層次產品收益率指標用產品凈邊際貢獻率表示，產品凈邊際貢獻率=產品銷售收入-產品材料成本；資產周轉率則用總資產周轉效率體現。

第三層次則在第二層次指標上拓展開來。包括產品銷售收入、產品材料成本以及基于價值鏈上的各項作業(yè)成本費用；總資產分解下的各項資產周轉率等。

四、全面預算管理程序建設

完整的全面預算管理程序應包括從預算編制到預算控制、預算執(zhí)行分析、預算調整及預算考核全過程。

（一）預算編制

1.每年10月份，預算管理委員會提出下一預算年度的預算總體要求，由預算管理辦公室制定并發(fā)布預算單位的預算編制要求。預算編制要求包括如下內容：預算單位所要負責編制的預算項目及其定義說明、預算編制思路、預算編制流程等。

2.各預算單位按照企業(yè)預算管理的統(tǒng)一部署和要求，結合自身特點編制本單位預算初稿（包括預算數據與預算編制說明等）。

3.預算管理辦公室組織對預算初稿進行評審，預算編制單位及其他專業(yè)部門參加。評審圍繞各預算項目的編制范圍、預算動因、預算金額及預算編制說明展開，確保各項預算符合企業(yè)年度預算的總體要求，為編制企業(yè)年度全面預算總體方案做準備。

4.預算管理辦公室對各預算單位提交的預算初稿匯總平衡后，編制全企業(yè)的全面預算總體方案，并呈報預算管理委員會。

5.預算管理委員會對預算管理辦公室提交的企業(yè)年度預算進行審議。年度預算一經審議批準后，則由預算管理辦公室下達給各預算單位執(zhí)行。

（二）預算控制

預算控制方法按先后順序分為預算制和審批制。其中：

預算制指在年度預算方案中已明確到具體項目、下達到預算單位的預算指標，在實際過程中按預算方案進行相應管控的預算控制方法。

審批制指在年度預算方案中預留既定的預算額度，但未下達到預算單位的預算指標，在實際過程中通過預算指標使用流程經預算管理委員會審批后使用的預算控制方法。

預算控制結合實際銷售完成進度進行動態(tài)跟進，原則上依金額進行管理，同時運用項目管理、數量管理的方法，項目管理是以預算的項目進行管理，側重項目成效，強調節(jié)點；數量管理則是對一些預算項目除進行貨幣金額管理外，從預算的數量方面進行管理。

（三）預算執(zhí)行分析

預算執(zhí)行分析包括日常分析、專題分析等。

日常分析即預算指標執(zhí)行情況例行分析。日常分析是要結合預算單位的預算指標開展分析，報告期內預算項目的實際執(zhí)行情況，找出實際與指標對比的差異、與歷史及同行對比的差異，分析差異產生的原因，提出應對改善措施建議。

專題分析主要針對影響經營成果的重要問題或實際與預算存在重大差異的特殊項目開展的深度分析。

（四）預算調整

已經下達的預算，即具有剛性和嚴肅性，一般不予調整。但當存在以下情況時，按照相應的管理權限及調整規(guī)范，可以對預算做出調整：包括市場環(huán)境、經營條件、政策法規(guī)等發(fā)生較大變化，致使原預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執(zhí)行結果產生較大偏差的事項；原預算中遺漏或偶發(fā)性新的事項等。

所有預算申請事項調整均需充分論證預算申請事項實施的必要性，基于必須實施的前提下才進行資源配置，且所有預算調整均需經預算管理委員會審批后才能生效。

（五）預算考核

如實施績效管理的企業(yè)可將預算考核納入績效考核管理聯(lián)動；如不實施績效管理的企業(yè)則可單獨制定預算考核管理辦法，考核應圍繞預算指標體系展開。

全面預算管理不僅一種管理工具、手段，更是一套系統(tǒng)的管理機制，只有將企業(yè)的經營理念、戰(zhàn)略思想、目標計劃納入全面預算管理體系設計思路，才能真正使全面預算管理為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

參考文獻：

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