?栗建

1998年6月，第十六屆世界杯足球賽在法國開賽。一個24歲的蘇北青年，在看球的間隙，分別取自己和女友名字的最后一個字在中關(guān)村創(chuàng)辦了一家做光碟生意的公司。

5個月后，一個27歲的程序員，在深圳潤迅工作了五年之后，和幾個朋友湊了50萬創(chuàng)建了一家做計算機系統(tǒng)和即時通訊的公司。當時，這筆錢可以在北京二環(huán)買到一個250平米的大平層或者在杭州城西買到一層150平米的白色小洋樓。

而在大洋彼岸，人們談論的不是足球，而是籃球。那一年的NBA總決賽，是上帝最后一次扮成喬丹。

正在準備參加火人節(jié)的兩個青年從太陽微系統(tǒng)創(chuàng)始人Andy Bechtolsheim那里拿到了一張10萬美元的支票，作為一個搜索公司的啟動資金。離這家公司不遠的地方，舉辦了一個野餐會，一位當時正在Infoseek工作的李姓工程師被介紹給當時正在負責雅虎搜索引擎和電子商務的前甲骨文數(shù)據(jù)庫工程師吳炯。一年之后，這位李姓工程師回到中國，創(chuàng)辦了一家中文搜索引擎公司。

本以為是巔峰，沒想到才開始。

那一次起名、那一個沖動、那一張支票、那一回對話，都是之后改變世界的大事件。只不過站在歷史的路口，眼見風起千檣，我們都以為這些是些無關(guān)緊要的日常。就像可口可樂撤掉CMO、微軟換上納德拉、Adobe 收購Marketo、德勤收購Heat、Salesforce推出Einstein人工智能系統(tǒng)，以及騰訊近期的調(diào)整。

越是緊要，越顯得平常。這些看似輕描淡寫的科技新聞，都成為顛覆和重塑營銷的關(guān)鍵時刻。

在過去的20年里，再也沒有哪種力量，像技術(shù)一樣，對營銷產(chǎn)生了如此深刻的影響。一方面，技術(shù)讓營銷無比容易，從數(shù)據(jù)分析到CRM，從營銷自動化到動態(tài)創(chuàng)意，技術(shù)讓品牌無限接近消費者。另一方面，技術(shù)讓營銷越發(fā)艱難，技術(shù)賦予消費者超級能力，可以自由選擇，可以用完即走，這讓議題設定和品牌定位成為“過去式”，技術(shù)讓品牌失去了控制力。

這對蜜汁CP，恰似水之于巧克力。

圣戈班集團亞太區(qū)首席數(shù)字官王煥說，技術(shù)改變的是營銷的視角， 從傳統(tǒng)的自內(nèi)而外的視角轉(zhuǎn)變?yōu)橛赏獾絻?nèi)的視角。甲骨文營銷云行業(yè)方案總監(jiān)喻蓓黎認為技術(shù)的作用體現(xiàn)在推動企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和品牌體驗的提升，讓個性化的品牌體驗和及時的線索商業(yè)轉(zhuǎn)化成為可能。

Sitecore 體驗平臺首席架構(gòu)師張春立說，優(yōu)化品牌體驗與轉(zhuǎn)化率的核心在于內(nèi)容。在不同的場景，為不同的客戶提供最合適的內(nèi)容，以千人千面的個性化內(nèi)容培育客戶并形成轉(zhuǎn)化。

致趣百川CMO&聯(lián)合創(chuàng)始人于雷認為， 技術(shù)特別是營銷技術(shù)讓以業(yè)績?yōu)閷虻臓I銷（Revenue Marketing）成為現(xiàn)實，讓營銷部門從成本中心變?yōu)槔麧欀行摹?/p>

騰訊廣告營銷服務線副總經(jīng)理張敏毅更加直接，他認為科技是商業(yè)模式進化的核心驅(qū)動力。他強調(diào)說企業(yè)的生意進化有“持續(xù)性創(chuàng)新”和“顛覆式創(chuàng)新”兩種路徑，但最終結(jié)果都是“內(nèi)核”（數(shù)據(jù)、算法和商業(yè)模型）與“外顯”（品牌和消費者體驗）的提升。

躍進

中國互聯(lián)網(wǎng)和營銷圈的老朋友凱文·凱利，在營銷人士必讀書《必然》中有一個反烏托邦的論斷。他認為，我們永遠都會是菜鳥，并永遠因此保持虛心。無論我們使用一樣工具或技術(shù)的時間有多長，無盡的升級和創(chuàng)新都會把你變成一個菜鳥。

在過去的20年里，技術(shù)在躍進。而我們不斷地升級營銷工具和知識儲備，卻一次又一次被拋棄和顛覆，只有少數(shù)適者才能依靠創(chuàng)新生存。這就是數(shù)字營銷專家布萊恩·索利斯（Brian Solis）所說的“數(shù)字達爾文主義（Digital Darwinism）”。

根據(jù)B2B營銷服務提供商Kapost的數(shù)據(jù)，這場營銷和技術(shù)的不對等競賽從上個世紀80年代就開始了。1980年，未來的程序員和小說家王小波和李銀河剛剛結(jié)婚，IBM發(fā)布了第一款個人計算機，TCP/IP協(xié)議成為UNIX操作系統(tǒng)的標準通信模塊。6年之后，蘋果推出了搭載圖形操作系統(tǒng)GS/OS的蘋果IIGS，而開創(chuàng)PC時代的IBM被康柏打敗。也是在這一年，ACT！公司推出了第一款數(shù)據(jù)庫營銷軟件。

以數(shù)據(jù)庫營銷為基礎的營銷技術(shù)隨著個人電腦在90年代的普及，快速進化成了成了客戶關(guān)系管理（CRM）軟件。早期的CRM，被稱作Sales Force Automation（SFA），它包含了自動化數(shù)據(jù)庫營銷的功能，如銷售的跟蹤交互和庫存控制等為公司提供更多客戶信息。在上世紀90年代后期，CRM就像今天的區(qū)塊鏈和人工智能一樣，成為資本和科技企業(yè)眼里的小鮮肉，美國的甲骨文、德國的SAP以及荷蘭的Baan都進入了這個市場。

1999年，在美國互聯(lián)網(wǎng)泡沫爆發(fā)的前夜，這場CRM的“淘金”有了互聯(lián)網(wǎng)的加持。Broadspace和Cana當時被稱為eCRM提供商的公司，把“動態(tài)數(shù)據(jù)”和“數(shù)據(jù)增值”這樣的概念引入了CRM。而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展也讓一家名為Salesforce的公司看到了創(chuàng)新CRM服務的機會，成為第一家軟件即服務（SaaS）公司，讓營銷和數(shù)據(jù)管理走向“平民化”和“智能化”。

但CRM的風頭很快就被社交媒體取代。從2002年到2006年，LinkedIn、Facebook、YouTube和Twitter紛紛成立，開啟了社交媒體的時代。2006年，美國《時代》雜志的年度人物不再是位高權(quán)重的政治家和企業(yè)家，而是全世界每一個人。

從此，我們進入了一篇BBS帖子就可以捧紅一個網(wǎng)紅，一個博客就可以懟天懟地的時代。“你有權(quán)，而我有微博”讓每一個普通人都成為“媒體老師”和“小編”。“自媒體”帶來的信息爆炸和“社交媒體”帶來的信息碎片化讓營銷人感到恐慌，傳統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略、內(nèi)容創(chuàng)意、媒體投放和增長方式好像全部都失效了。營銷人的黃埔軍校、以品牌營銷立足的寶潔和聯(lián)合利華開始經(jīng)歷不適和持續(xù)的下行。

但更深的恐懼來自技術(shù)推動的社會變革。在人人互聯(lián)的“后喻時代”，什么是流行什么是酷不再由品牌定義，而是由消費者來定義。

繼續(xù)奪回控制權(quán)的品牌找到了營銷自動化這個武器。2007年，像Marketo、Pardot和Act On以及Eloqua這些開始成為營銷人的新寵。營銷自動化使營銷人員能夠在不同渠道發(fā)布不同內(nèi)容，細分受眾群體并提供高度個性化的內(nèi)容，并且可以根據(jù)用戶的反應和反饋制定不同的營銷策略。

傳聲營銷服務機構(gòu)創(chuàng)始人成俊杰認為，企業(yè)營銷面臨的效果衡量、獲客成本、用戶洞察、個性溝通以及預算優(yōu)化等痛點，破局之點就是數(shù)據(jù)，包括數(shù)據(jù)化思考和數(shù)據(jù)化運營。而推動企業(yè)數(shù)據(jù)化的數(shù)字化營銷場景的搭建和交互形成的數(shù)據(jù)整合分析，需要借助營銷自動化來實現(xiàn)。

但是，營銷自動化并不是一個完美的武器。這些在社交媒體時代勉強跟上形勢的工具，在移動營銷的時代落伍了。

在信息粉塵化的新時代，營銷從定位走向社群，從個體營銷走向個性營銷。為了更好地應對，人工智能成了救命稻草。Salesforce的愛因斯坦、Adobe的Sensei、Oracle的自適應智能應用（Adaptive Intelligence App）、IBM的Watson，以及阿里數(shù)據(jù)銀行和騰訊數(shù)觀這類的智能數(shù)據(jù)系統(tǒng)，都是開啟下一代營銷技術(shù)的鑰匙。

在結(jié)盟大數(shù)據(jù)、人工智能和新現(xiàn)實技術(shù)的同時，營銷也希望傍上區(qū)塊鏈，需求新的突破口。我們希望，“去中心化”“安全透明”“智能合約”、“沒有中間商賺差價”，區(qū)塊鏈武器庫的任何一種武器，都具備讓數(shù)字營銷脫胎換骨、戰(zhàn)力倍增的實力。

顛覆

在過去的20年里，技術(shù)對營銷的影響不僅體現(xiàn)的工具和生產(chǎn)力上，還體現(xiàn)在對營銷理論的影響上。

在營銷的戰(zhàn)略上，4P也逐漸由4C替代。在王煥看來，4P依然是品牌主導，由內(nèi)而外的過程。但是技術(shù)帶來的透明和便捷，讓消費者成為整個營銷過程的參與者。

消費者的參與讓從4P變成了4C。這四個C分別代表Co-creation、currency、 communal activation以及conversation，是傳統(tǒng)4P的“進化版”。

其中，Co-creation對應Product（產(chǎn)品），強調(diào)用戶對產(chǎn)品的設計和開發(fā)的參與，比如之前的小米和米粉俱樂部。Currency對應Price（價格），價格由實時需求來決定，比如酒店和航空公司的“機票定價殺熟”。Communal activation對應Place， 強調(diào)銷售渠道的多元和中融合，比如新零售，比如共享經(jīng)濟。最后Conversation對應Promotion，營銷不再是企業(yè)主導的觸達和轉(zhuǎn)化，而是一個與消費者對話的持續(xù)過程。

數(shù)字營銷專家、《引爆社群》一書的作者唐興通認為，技術(shù)給營銷帶來的改變，其中最為關(guān)鍵的是營銷的理念和思維層面的改變，也就是技術(shù)帶來營銷人員的認知框架的變革。他說；“我們之前是停留在大工業(yè)時代，考慮的是覆蓋的廣度，但是我們隨著新科技的應用以后，我們更加開放，人格化以及更多的軟性層面的努力。理念和思維模型變化，我覺得是一個非常重大的變革?！?/p>

傳統(tǒng)的營銷總是以市場細分做為起點，然后進行目標市場選擇和定位，這就是我們熟悉的STP營銷戰(zhàn)略。這套理論認為市場是一個“超大型集市”，顧客多元而需求多樣，企業(yè)很難滿足所有的需求。企業(yè)可以根據(jù)用戶的地理位置、人口特征、心理和行為記錄來把市場分為由相似需求構(gòu)成的消費群，即若干子市場。

但是市場細分和定位夸大了品牌和消費者的縱向聯(lián)系。在一個被騰訊稱為“連接”和被阿里稱為“賦能”的時代，品牌和消費的關(guān)系正在弱化。我們必須承認，打造一個營銷閉環(huán)，通過在用戶購買流程的每個重要節(jié)點對用戶施加影響，往往是停留在PPT上的大餅以及怒懟銷售的托詞。

在影響力至上和關(guān)注度稀缺的時代，B2C品牌的競爭對手是抖音網(wǎng)紅，B2B企業(yè)的競爭對手是知乎大咖。而所有企業(yè)最大的競爭對手是消費者。

今天，社群是新的“子市場”。市場不是由年齡和購買歷史來定位，而是由興趣、價值、特定的行為模式來區(qū)分。和STP戰(zhàn)略和“定位理論”不同的是，社群本身是由用戶自發(fā)自然形成，由用戶自己來定義的。而且這個群主對于廣告和信息具有天然的“免疫性”。

這類的社群，從飯圈到“Rapha騎行俱樂部”， 從Soulcycle 健身圈到coser， 從外部是很難攻破的。向一個Rapha騎手推銷自行車，或者向Soulcycle推送健身廣告，都是錢多人傻的玩法。

社群營銷的一大特點就是品牌需要征得用戶的同意。這就是Seth Godin所說的許可營銷（Permission Marketing）。屏蔽廣告和閱后即焚技術(shù)，加深了這一趨勢。

品牌不僅需要滿足用戶對功能的需求和心理上的滿足，還需要實現(xiàn)潛在需求和欲望。比如冰桶挑戰(zhàn)賽滿足人們“我很有愛，但也希望別知道的”的需求，而炫富摔，滿足人們“高調(diào)炫富而又顯得自然得體”的欲望。

進化

所有人都在努力進化。

這首當其沖的是4A公司。在經(jīng)濟下行預算縮減和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大環(huán)境下，兩股“去乙方化”的風暴正在營銷圈醞釀：媒體自營廣告（Publishers as Agencies）和品牌自營內(nèi)容（Brands as Agencies）。

而技術(shù)的正是“去乙方化”的推手之一。

在廣告投放上，無論是LinkedIn的營銷管理品牌還是騰訊的社交廣告平臺，都可以讓甲方的營銷人員通過客戶端了解用戶、投放廣告并實時監(jiān)測和調(diào)整。在內(nèi)容制作上，類似微軟“小冰”、阿里的“魯班”以及騰訊的“科學創(chuàng)意π”，讓內(nèi)容的制作更加高效和智能。

乙方“花錢多”和“出活慢”都只是表象，乙方更深的“原罪”在于“價值低”和“效果差”。當內(nèi)容營銷從“裝逼”轉(zhuǎn)向“對話”，當內(nèi)容從“面向一群人的創(chuàng)意”變?yōu)椤懊鎸σ粋€人的服務”，4A需要進化出“創(chuàng)意驅(qū)動增長”的能力。

咨詢公司也在進化。九年前，《廣告時代》（AdAge）雜志的全球100大廣告和營銷公司榜單中，只有IBM一家咨詢公司勉強上榜。九年后，咨詢公司強勢逆襲，IBM、埃森哲（Accenture Interactive）、德勤（Deloitte）等咨詢公司的數(shù)字部門瓜分了這份榜單的前五。在這份榜單中，上升最快的公司還包括KPMG、EY、PwC等曾經(jīng)一度剝離咨詢業(yè)務的傳統(tǒng)“4大”。

在這場技術(shù)驅(qū)動營銷、創(chuàng)新驅(qū)動增長的戰(zhàn)爭中，4A陣營的“6大（即WPP、 Omnicom宏盟、 Publics陽獅、IPG、 Dentsu電通、 Havas哈瓦斯）”不僅與IBM iX、Accenture Interactive、Deloitte Digital狹路相逢，而且與技術(shù)專家Adobe、Salesforce和Oracle短兵相接。

廣告人的武器是創(chuàng)意，咨詢師的武器是數(shù)據(jù)。德勤和麥肯錫們的咨詢師們并不依賴基于客戶brief和RFP的頭腦風暴和創(chuàng)意設計，他們字字千金的PPT最核心的賣點是基于市場和消費者的調(diào)查和數(shù)據(jù)。在這背后，是Adtech和Martech的對決。

在甲方內(nèi)部，進化也帶來了陣痛。當可口可樂宣布取消首席營銷官（CMO）時，人們也許會想起物理學家馬克斯·普朗克的一句名言：科學在一次次葬禮中進步。

除了可口可樂之外，全球營銷的大玩家們高露潔-棕欖（Colgate-Palmolive）、億滋國際（Mondelēz）、Coty、家樂氏（Kellogg Company）、Hersey等公司都已經(jīng)設立了首席增長官的職位。

這一屆被降權(quán)甚至被奪權(quán)的CMO們面臨的挑戰(zhàn)是，他們會不會是以顛覆性增長為核心的新商業(yè)模式的殉葬品?；蛘呤鞘紫鲩L官（CGO，Chief Growth Officer）晉級上位的墊腳石。

但技術(shù)是挑戰(zhàn)，也是機遇。四面楚歌中的CMO需要技術(shù)的幫助，來實現(xiàn)顛覆式的增長。雖然持續(xù)性的漸進性增長（Incremental Growth）依然可以維持公司未來一個或者兩個財年的運轉(zhuǎn)和生存，但顛覆性增長（Disruptive Growth）才是確保公司能否在未來3年甚至5年內(nèi)保持競爭力的關(guān)鍵。事實上，接近一半（44%）的CEO認為顛覆性增長是企業(yè)成長中極為重要的戰(zhàn)略議題。

實現(xiàn)增長，不僅需要我們擁抱變化，更需要我們不但進化。否則，我們終將敗給機器。

歷史文章

《再見了，4A公司》

《4A公司怒懟管理咨詢公司》

《CMO會被CGO取代嗎？》

《營銷狗的未來，我們終將敗給機器？》

《數(shù)字營銷的終極未來是尋找“超級算法”嗎？》

《飽受數(shù)據(jù)隱私、流量欺詐以及變現(xiàn)壓力“三座大山”摧殘的數(shù)字營銷，能被區(qū)塊鏈拯救嗎？》