陳穎

摘要：人才成長通道是人力資源管理的基礎(chǔ)工作之一，科研單位的人才隊伍具有高學(xué)歷、高職稱、專業(yè)強、年輕化等特點，如何更好的發(fā)揮科學(xué)技術(shù)人才的作用，激發(fā)科研隊伍活力，更好的進行科技創(chuàng)新，為我國能源科技發(fā)展貢獻更多的智慧和人才，是科研單位人才管理的一項重要課題。本文通過科研單位的實踐探索，基于科研人員特點，總結(jié)了科研單位人才成長通道建設(shè)的基本路徑和實踐方法，為科研機構(gòu)的人才通道建設(shè)提供了借鑒意義。

一、引言

人才成長通道研究是人力資源管理工作的重要組成部分，關(guān)系到我單位的人力資源開發(fā)、人才隊伍建設(shè)等各個方面，是組織有效變革的基礎(chǔ)。通過此項工作，將起到提升人力資本價值，提高人才與崗位的匹配程度，加強不同梯次人才隊伍的建設(shè)和人才繼任計劃的儲備，不斷凸顯并發(fā)揮人才在科研生產(chǎn)中“第一資源”的作用。

新形勢下的人力資源管理，注重以人為本的理念，將員工看成有價值，并且還能創(chuàng)造價值的資源。新形勢下的人力資源管理注重在組織中樹立和傳播正確的人力資源開發(fā)與管理理念，推進組織體系設(shè)計積極構(gòu)建職業(yè)生涯管理，由傳統(tǒng)粗放式的管理到精細化的管理，注重人力資源開發(fā)和利用，讓企業(yè)的“系統(tǒng)”和架構(gòu)更有助于發(fā)揮“人”的優(yōu)勢，注重發(fā)揮人力資源整體優(yōu)勢。

二、科研單位人才管理瓶頸

科研類機構(gòu)普遍存在如下三大矛盾：科研人員總量富余與結(jié)構(gòu)化短缺的矛盾，人才成長發(fā)展需求與職業(yè)路徑不清晰的矛盾和人才科技創(chuàng)新潛力無限與激勵機制不到位的矛盾。

1.科研人員總量富余與結(jié)構(gòu)化短缺的矛盾

科研機構(gòu)入口嚴(yán)、要求高，從總量上看，隊伍總體數(shù)量和水平較高，但對于日新月異的科技發(fā)展，尤其是新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域的快速發(fā)展對于創(chuàng)新人才的需求更加迫切，人才隊伍結(jié)構(gòu)化短缺的矛盾日益凸顯。

2.人才成長發(fā)展需求與職業(yè)路徑不清晰的矛盾

科研機構(gòu)的管理模式通常比較扁平化，管理風(fēng)格普遍寬松，缺乏系統(tǒng)化的人才管理機制，人才成長和發(fā)展機會較少、職業(yè)發(fā)展路徑不清晰，通道不暢通，人才流失率上升。

3.人才科技創(chuàng)新潛力無限與激勵機制不到位的矛盾

科研人員具有高學(xué)歷、年輕化、專業(yè)扎實、創(chuàng)新力強等特點，科技創(chuàng)新潛力無限，但目前的科研機制卻存在考核體系沒有分類、激勵機制不夠健全、薪酬體系沒有競爭力、培養(yǎng)體系不夠系統(tǒng)等不到位的問題，阻礙了科研青年骨干人才創(chuàng)新力的激發(fā)。

三、科研單位人才成長通道基本路徑

牢固樹立科學(xué)人才觀，從全面構(gòu)建勘探開發(fā)科研體系和建設(shè)一流研究院的要求出發(fā)，研究遵循科研人才特點，按照分層分類、差異化管理、機構(gòu)精干高效、崗位科學(xué)系統(tǒng)、人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化的管理思路，通過對現(xiàn)狀進行診斷，對人才進行分層分類，以職業(yè)生涯為牽引，通過完善成長通道和競聘流程，實現(xiàn)了人崗的合理匹配；以搭建人才流動平臺為抓手，通過任職資格體系，健全輪崗鍛煉、雙向流動機制，實現(xiàn)了人才的高效有序流動；以促進人才成長為突破口，通過健全人才培養(yǎng)開發(fā)機制，優(yōu)化機制，有效調(diào)動了員工的積極性和創(chuàng)造性。

1.建立MTW職位序列，構(gòu)建三支隊伍成長通道

借鑒學(xué)習(xí)國際先進的人才管理理念，結(jié)合我單位人才管理實踐，在原有的職位序列基礎(chǔ)上進一步優(yōu)化調(diào)整，構(gòu)建管理（簡稱M序列）、專業(yè)技術(shù)（簡稱T序列）、技能操作（簡稱W序列）三個序列，建立了我單位MTW新通道。M序列按現(xiàn)行領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)（崗位）序列晉升成長，共2層6級；T序列分技術(shù)子序列和專業(yè)子序列，將原一般管理職位由原經(jīng)營管理序列歸入到專業(yè)子序列，將原專業(yè)技術(shù)序列歸入到技術(shù)子序列，并增設(shè)了高級專家職位層級，共3層8級；W序列在原技能操作系列中增設(shè)院首席技師、主任技師、主管技師職位，共3層7級。

與原有人才通道相比，完善后的人才成長通道有效滿足了科研人員的成長晉升需求。一是暢通了縱向上的晉升機制，各層級的晉升標(biāo)準(zhǔn)更加明確；二是貫通了橫向上的流動渠道，高級主管和主任師及以下層級職位的任職經(jīng)歷可以互認；三是健全了以崗位能力為基礎(chǔ)的任職資格體系；四是完善了職位選聘辦法等配套措施，這些工作的實施為后續(xù)的人才培養(yǎng)與開發(fā)奠定了堅實的基礎(chǔ)。

2.統(tǒng)籌設(shè)計，科學(xué)設(shè)置專業(yè)領(lǐng)域，體現(xiàn)科研單位特色

以業(yè)務(wù)需求為切入點，持續(xù)構(gòu)建覆蓋全業(yè)務(wù)鏈的崗位體系。對于科研部門的技術(shù)類崗位，設(shè)置了三級專業(yè)體系，首席專家以上采用一級專業(yè)領(lǐng)域，一般專家采用二級專業(yè)類別，主任師及以下崗位采用三級專業(yè)方向。構(gòu)建橫向上體現(xiàn)專業(yè)，縱向上體現(xiàn)職位層級的科研特色的職位通道架構(gòu)體系。對于職能部門的專業(yè)類崗位，設(shè)置兩級專業(yè)體系，專家都采用一級專業(yè)，高級主管及以下崗位采用二級專業(yè)。對于干部類管理崗位，按照管理職責(zé)分工確定崗位。（表1）

3.建立通道晉升和流動機制

3.1構(gòu)建崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)

構(gòu)建以崗位能力為基礎(chǔ)的任職資格體系，探索科研、管理、公益等不同類型崗位的勝任特征結(jié)構(gòu)，包括專業(yè)（知識）體系、軟件技能水平、能力素質(zhì)等方面，將崗位職責(zé)與勝任特征相結(jié)合，分析優(yōu)異績效人才與績效平平人員的主要不同特征，從而探索各崗位勝任特征的結(jié)構(gòu)模型，構(gòu)建以崗位知識能力為基礎(chǔ)的崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，作為人才成長通道建設(shè)的重要一環(huán)，是人才評價和選聘的主要依據(jù)。

3.2構(gòu)建通道晉升與流動機制

結(jié)合業(yè)務(wù)需求，計算編制MTW各層級職位職數(shù)及年度釋放計劃，將以往程序復(fù)雜、耗時較長的多輪次選聘流程優(yōu)化為“發(fā)布職數(shù)——個人申報——資格審查——答辯評審——研究公示”五個步驟，將崗位競聘工作制度化、標(biāo)準(zhǔn)化。成立專業(yè)化資格審查小組及評委會，按照構(gòu)建的崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格審查，業(yè)績立位、能力為先，進一步提高選聘效率，提升人才與崗位的匹配度。

同時，構(gòu)建人才成長通道橫向貫通機制，鼓勵科研人才跨序列進行崗位競聘、跨部門進行人才流動，給科研人才更多的選擇空間和發(fā)展渠道，實現(xiàn)人才內(nèi)部挖潛，凸顯人員流動效能，有利于人才多元化發(fā)展。

四、科研單位人才成長通道建設(shè)配套機制

1.構(gòu)建知識能力培養(yǎng)體系

通過人力資源盤點，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃，利用優(yōu)勢資源，明確核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域和關(guān)鍵崗位，明晰各類崗位的職責(zé)和任職要求，建立基于崗位勝任能力的培訓(xùn)體系。通過依崗育才項目的實施，實現(xiàn)精準(zhǔn)針對性培訓(xùn)，節(jié)約培訓(xùn)成本，提升培訓(xùn)效果。

2.構(gòu)建人才評價機制

積極探索研究科研人才的量化評價方式，引入人才積分制評價管理機制，將科研成果、行為表現(xiàn)、榮譽獎勵等方面通過量化的方式納入積分管理體系，從而激勵員工的主觀能動性，杜絕平均主義的弊端，提高工作積極性。同時，搭建多維評價機制。在以往以獲獎、論文等成果硬指標(biāo)為主的評價機制基礎(chǔ)上，增加個人素質(zhì)、專業(yè)水平、綜合能力、個人價值觀等方面的衡量標(biāo)準(zhǔn)，健全完善多維度人才評價機制，更客觀、公正、準(zhǔn)確的評價人才。

3.構(gòu)建配套薪酬機制

探索與職位層級、業(yè)績貢獻及效益相匹配的寬帶薪酬激勵，對專業(yè)技術(shù)和技能操作序列，參照管理序列薪酬水平確定對應(yīng)區(qū)間，依據(jù)經(jīng)營效益、業(yè)務(wù)類型、專業(yè)特點、個人能力貢獻等因素，確定年度薪酬水平。同時，實行重點人才重點激勵，優(yōu)秀人才優(yōu)先激勵，優(yōu)化內(nèi)部分配辦法，加大核心骨干人才激勵約束力度，強化過程考核，探索季度考核，實現(xiàn)即時兌現(xiàn)，進一步調(diào)動科研人員創(chuàng)新創(chuàng)效積極性。

五、實踐成效與啟示

1.實踐成效

1.1人才管理系統(tǒng)化、機制化

通過人才成長通道的搭建和配套機制的建立，逐步形成了系統(tǒng)化、規(guī)范化、科學(xué)化的制度體系，為各序列職位的評價、聘任、考核提供了依據(jù)，進一步促進管理工作水平提升。

1.2 人才流動更加有序、更加靈活

通過完善人才成長通道配套措施，互認基層級職位任職經(jīng)歷，建立序列間的流動規(guī)則，各類人才既可縱向按職位序列晉升成長，也可橫向按職位選拔條件和程序，向其他序列流動發(fā)展。我們通過實踐該體系，實現(xiàn)了跨序列間的有效流動，形成了良好的導(dǎo)向，有效解決了“千軍萬馬擠獨木橋”的問題。

1.3 人才培養(yǎng)更具戰(zhàn)略性、方向性

強化了戰(zhàn)略性人力資源的頂層設(shè)計和總體規(guī)劃，科研人才的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)更加匹配，有了成長通道和配套的崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)、知識能力培養(yǎng)體系，人才培養(yǎng)將會更具實效。

2.啟示

2.1 統(tǒng)一思想、領(lǐng)導(dǎo)重視

人才成長通道建設(shè)工作是是尊重人才、培育人才、激勵人才的重要改革舉措，關(guān)系到各類人才的切身利益，需要單位領(lǐng)導(dǎo)班子高度重視，統(tǒng)一思想，廣泛宣傳，在政策制定過程中充分考慮各類人才的成長需求和實際情況，與廣大干部共享改革紅利，才能夠保證人才成長通道建設(shè)工作的穩(wěn)妥實施，取得良好的實效。

2.2 系統(tǒng)思維、聯(lián)動管理

人才管理是一項系統(tǒng)工程，成長通道建設(shè)還是工程中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，更需要一系列配套的機制和舉措，保障人才成長通道與干部人才選拔、人才培養(yǎng)培訓(xùn)、績效管理和薪酬管理等人力資源管理各個模塊相掛鉤，實現(xiàn)聯(lián)動管理，才能夠更好的發(fā)揮人才成長通道建設(shè)的輻射作用，有效提升人才管理水平。

參考文獻

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