李恒瑞

引言

內(nèi)部控制環(huán)境處于部控制五要素的首位，是企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督等其他四要素均有重要影響，因此，完善的內(nèi)部控制環(huán)境是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制有效性的前提，而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制失靈的原因則與內(nèi)部控制環(huán)境缺陷相關(guān)。當(dāng)今，在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展和國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)日趨復(fù)雜多變的環(huán)境下，企業(yè)始終處于各種內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)考驗(yàn)之中，因此，如何完善企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，是企業(yè)發(fā)展首要解決的關(guān)鍵問(wèn)題。本文以盾安集團(tuán)債務(wù)危機(jī)事件為案例，從內(nèi)控環(huán)境的視角分析盾安集團(tuán)內(nèi)控存在的問(wèn)題，探討改善企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境應(yīng)關(guān)注的方面，從而有利于加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制，提升企業(yè)自身的風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

一、盾安集團(tuán)債務(wù)危機(jī)

（一）盾安集團(tuán)簡(jiǎn)介

盾安控股集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱：盾安集團(tuán)）始創(chuàng)于1987年，創(chuàng)業(yè)地為浙江省紹興市諸暨店口鎮(zhèn)，2001年總部遷往杭州市。2017年，盾安集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入525.69億元，連續(xù)9年躋身“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”，連續(xù)16年躋身“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)”。盾安集團(tuán)業(yè)務(wù)呈現(xiàn)多元、跨領(lǐng)域、跨地域等特點(diǎn)，產(chǎn)業(yè)分布：空調(diào)配件、暖通系統(tǒng)設(shè)備、閥門(mén)、電機(jī)、風(fēng)機(jī)等的精密制造與先進(jìn)裝備業(yè)，民用爆破器材、工程爆破服務(wù)、爆炸深加工的民爆化工業(yè)，風(fēng)力發(fā)電、光伏發(fā)電、鎂及鎂合金的新能源及新材料業(yè)，三文魚(yú)養(yǎng)殖、園林工程與花卉苗木、有機(jī)茶葉的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，以及投資管理等；地域分布：遍布國(guó)內(nèi)大部分省、自治區(qū)、直轄市，美國(guó)、德國(guó)、日本、韓國(guó)、泰國(guó)、柬埔寨等國(guó)家和地區(qū)；旗下?lián)碛袃杉疑鲜泄荆憾馨箔h(huán)境（002011）、江南化工（002226）。

（二）盾安集團(tuán)債務(wù)危機(jī)事件回顧

引發(fā)盾安集團(tuán)債務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索是2018年4月23日盾安集團(tuán)發(fā)布的取消發(fā)債公告，全面爆發(fā)則是在5月3日媒體曝出浙江省金融辦組織債權(quán)機(jī)構(gòu)召開(kāi)協(xié)調(diào)會(huì)的消息之后。事件的具體經(jīng)過(guò)如下：

（1）4月23日，盾安集團(tuán)發(fā)布取消12億元超短期融資券公告；（2）4月28日，盾安集團(tuán)向浙江省省長(zhǎng)提交《關(guān)于盾安集團(tuán)債務(wù)危機(jī)情況的緊急報(bào)告》，報(bào)告顯示，盾安集團(tuán)各項(xiàng)有息負(fù)債超過(guò)450億元，懇請(qǐng)省政府出面協(xié)調(diào)；（3）5月2日，浙江省金融辦召開(kāi)盾安集團(tuán)債務(wù)協(xié)調(diào)會(huì)，商討盾安集團(tuán)債券融資及銀行貸款等問(wèn)題；（4）5月2日，盾安集團(tuán)旗下兩家上市公司緊急停牌；（5）5月4日，大公國(guó)際資信評(píng)估有限公司下調(diào)盾安集團(tuán)主體信用等級(jí)；（6）截至2018年6月30日，盾安集團(tuán)控股的兩家上市公司仍處于停牌狀態(tài)，兩家上市公司陸續(xù)公布了盾安集團(tuán)債務(wù)解決情況和上市公司變賣資產(chǎn)重大重組進(jìn)展等情況。

二、內(nèi)部控制環(huán)境的內(nèi)容

根據(jù)2008、2010年我國(guó)財(cái)政部聯(lián)合證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)和保監(jiān)會(huì)發(fā)布的企業(yè)內(nèi)控體系文件，強(qiáng)調(diào)內(nèi)控環(huán)境是內(nèi)部控制體系的根基，涵蓋公司組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化、社會(huì)責(zé)任等方面。

（一）組織架構(gòu)

組織架構(gòu)，是指企業(yè)根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)、股東會(huì)或者股東大會(huì)決議、公司章程等，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，明確企業(yè)股東會(huì)或者股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層以及企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)在部門(mén)設(shè)置、職權(quán)、編制、流程和相關(guān)要求的制度安排，我國(guó)五部委聯(lián)合發(fā)布的內(nèi)控體系從組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和組織架構(gòu)運(yùn)行兩個(gè)方面都進(jìn)行了規(guī)范。企業(yè)組織架構(gòu)可分為公司治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、責(zé)權(quán)分配和內(nèi)部審計(jì)等方面。

（二）發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)關(guān)于如何運(yùn)作、如何發(fā)展的長(zhǎng)期規(guī)劃，它是企業(yè)在將來(lái)一段較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)對(duì)企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展重點(diǎn)、發(fā)展質(zhì)量、發(fā)展速度及發(fā)展能力所做的重大研究、策略、選擇和規(guī)劃，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的根本目的在于解決企業(yè)生存和發(fā)展的問(wèn)題，力求按照長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康、快速、持續(xù)地發(fā)展。我國(guó)五部委聯(lián)合發(fā)布的內(nèi)控體系從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實(shí)施兩個(gè)方面對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了規(guī)范。

（三）人力資源

企業(yè)人力資源，是指包括企業(yè)高級(jí)管理者和一般員工在內(nèi)的各種人員。人力資源管理是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)而進(jìn)行的對(duì)企業(yè)全體人員的管理。進(jìn)行企業(yè)人力資源管理，就需要建立一整套科學(xué)有效的方法體系，主要包括：人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、辭職與辭退、績(jī)效及薪酬管理、休假、輪崗、勞動(dòng)關(guān)系管理等。人力資源管理直接影響企業(yè)內(nèi)控環(huán)境的質(zhì)量，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定和實(shí)施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（四）企業(yè)文化

企業(yè)文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐漸形成的具有企業(yè)自身特色的精神財(cái)富及物質(zhì)形態(tài)，主要包括：價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、企業(yè)制度、歷史傳統(tǒng)、文化環(huán)境等，其中價(jià)值觀居于企業(yè)文化的核心位置。內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)部控制體系的基石，而在內(nèi)部控制環(huán)境的背后，正是企業(yè)員工的倫理價(jià)值和能力在發(fā)揮著作用，因此，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，企業(yè)只有建立以人為本的企業(yè)文化，才能最大程度地發(fā)揮內(nèi)部控制環(huán)境在內(nèi)部控制中的重要作用。

（五）社會(huì)責(zé)任

社會(huì)責(zé)任，是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中應(yīng)當(dāng)履行的責(zé)任和義務(wù)，它是企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的使命，主要包括：安全生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)、質(zhì)量保證、資源節(jié)約、員工權(quán)益維護(hù)、促進(jìn)社會(huì)就業(yè)、社會(huì)公益等。履行社會(huì)責(zé)任是企業(yè)的基本職責(zé)，也是企業(yè)內(nèi)部控制發(fā)揮效用的基本體現(xiàn)，一方面，企業(yè)根據(jù)內(nèi)部控制主動(dòng)按照國(guó)家法律法規(guī)規(guī)范企業(yè)行為，既降低了法律風(fēng)險(xiǎn)，又履行了企業(yè)的責(zé)任和義務(wù)；另一方面，企業(yè)可以根據(jù)內(nèi)部控制管控企業(yè)管理層及員工的履約責(zé)任，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)管理水平。

三、盾安集團(tuán)內(nèi)部控制環(huán)境狀存在的問(wèn)題

（一）家族式經(jīng)營(yíng)、家族化管理不利于完善公司治理結(jié)構(gòu)

盾安集團(tuán)的前身只是一個(gè)家庭式小作坊，后經(jīng)姚新義、姚新泉兄弟帶領(lǐng)姚氏家族靠四處跑訂單、“分封諸侯”才逐漸建立起龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，并通過(guò)轉(zhuǎn)型進(jìn)入制冷配件行業(yè)不斷壯大。從盾安集團(tuán)的成長(zhǎng)歷程來(lái)看，其家族式經(jīng)營(yíng)、家族化管理的特色比較明顯，盾安環(huán)境未上市之前，股權(quán)主要由姚新義、姚新泉兄弟及其父親姚土根把控；后來(lái)，盡管通過(guò)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人、股權(quán)激勵(lì)、員工持股等舉措，嘗試進(jìn)行“去家族化”改革，但終因姚氏家族擁有絕對(duì)控股權(quán)，企業(yè)很難擺脫“一言堂”的窘境，致使股東會(huì)（或者股東大會(huì)）、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理層并未能履行相應(yīng)的職責(zé)，而財(cái)務(wù)部門(mén)、內(nèi)部審計(jì)部門(mén)也未起到相應(yīng)的控制與監(jiān)督作用。

（二）過(guò)廣、過(guò)快的盲目多元戰(zhàn)略布局導(dǎo)致顧此失彼

盾安集團(tuán)本以制冷配件發(fā)家，但因缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，多年以來(lái)，其旗下上市公司盾安環(huán)境所從事的空調(diào)上游配套產(chǎn)業(yè)受到下游整機(jī)市場(chǎng)行情影響大，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)動(dòng)蕩不定，同時(shí)市場(chǎng)份額還不斷受到同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的蠶食，始終未能擺脫“大而不強(qiáng)”的困境。在原核心產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型受阻后，盾安集團(tuán)再無(wú)心思圍繞核心主業(yè)延長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，而是大舉進(jìn)行外延式多元化擴(kuò)張，業(yè)務(wù)板塊從傳統(tǒng)行業(yè)迅速擴(kuò)張到多個(gè)產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域，但這些產(chǎn)業(yè)之間大多跨度大，既沒(méi)有上下游聯(lián)系，又不能形成產(chǎn)業(yè)閉環(huán)。在盲目的多元化戰(zhàn)略指引下，盾安集團(tuán)依靠投融資推動(dòng)自身規(guī)模的急速膨脹，但激進(jìn)的戰(zhàn)略布局導(dǎo)致多元化發(fā)展過(guò)廣、過(guò)快，進(jìn)而導(dǎo)致自身的人力、物力及財(cái)力的匱乏，最終致使整個(gè)集團(tuán)陷入顧此失彼的困境。

（三）上市公司財(cái)務(wù)高管信息折射出人力資源管理存在的問(wèn)題

由于盾安集團(tuán)年報(bào)中并未披露其高管信息，但從其核心產(chǎn)業(yè)所在的上市公司盾安環(huán)境公布的高管信息來(lái)看，至少反映了其財(cái)務(wù)人員能力較弱、在公司的地位偏低，進(jìn)而折射出企業(yè)人力資源管理存在的一些問(wèn)題，具體表現(xiàn)在：（1）財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為中專學(xué)歷、無(wú)職稱或職業(yè)資格介紹，這些資歷明顯低于國(guó)內(nèi)其他上市公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的平均水平，進(jìn)而反映出該集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)力量薄弱；（2）盾安環(huán)境財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人同時(shí)兼任集團(tuán)另一家上市公司江南化工的審計(jì)部部長(zhǎng)，一個(gè)資產(chǎn)規(guī)模在135億元以上、年?duì)I業(yè)收入超過(guò)80億元的身處浙江的上市公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，同時(shí)還要肩負(fù)遠(yuǎn)在安徽的上市公司內(nèi)部審計(jì)事務(wù)，這些都反映出了盾安集團(tuán)在人力資源配置方面存在的問(wèn)題；（3）從盾安環(huán)境高管信息介紹順序及年薪狀況來(lái)看，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人信息排在最后一個(gè)，年薪也是相對(duì)偏低的，僅高于職工監(jiān)事，說(shuō)明財(cái)務(wù)人員在公司的地位明顯偏低。以上這些情況，可以進(jìn)一步揭示出盾安集團(tuán)許多看似忽視財(cái)務(wù)常識(shí)的投資、融資現(xiàn)象背后的原因。

（四）家族文化導(dǎo)致投資決策缺乏監(jiān)督

家族文化伴隨著盾安集團(tuán)的成長(zhǎng)和發(fā)展，這種文化在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期靠家族內(nèi)部成員相互提攜、抱團(tuán)協(xié)助，的確為擴(kuò)大和確立盾安集團(tuán)的市場(chǎng)地位發(fā)揮了巨大作用，但隨著盾安集團(tuán)的不斷發(fā)展，這種文化又滋生出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的過(guò)度自信、激進(jìn)和家長(zhǎng)作風(fēng)。這些現(xiàn)象從其董事長(zhǎng)姚新義描繪的不切實(shí)際的愿景中就可以略窺一斑：“在十三五期間完成十個(gè)業(yè)務(wù)板塊上市、百億元年利稅和千億元的銷售收入”。在家族文化的主導(dǎo)下，盾安集團(tuán)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合二為一，高度集權(quán)、缺乏制度制衡已為盾安集團(tuán)的發(fā)展埋下巨大安全隱患。

（五）高杠桿盲目擴(kuò)張本身就是一種社會(huì)責(zé)任缺失

盾安集團(tuán)偏離主業(yè)、盲目擴(kuò)張，造成了整個(gè)集團(tuán)盈利能力弱、債務(wù)高企、大而不強(qiáng)的局面，最終在金融監(jiān)管趨嚴(yán)、銀根趨緊的形勢(shì)下爆發(fā)了債務(wù)危機(jī)。這種靠高杠桿、跨領(lǐng)域盲目多元化的擴(kuò)張本身就是一種社會(huì)責(zé)任的缺失，一方面，為了籌措所需資金，盾安集團(tuán)不惜動(dòng)用一切可用的工具和手段：IPO融資、發(fā)行長(zhǎng)短期債券、銀行借款、民間借貸、長(zhǎng)債短借、關(guān)聯(lián)交易（采購(gòu)、銷售、擔(dān)保、借款、資金占用）等；另一方面，誠(chéng)實(shí)守信、履行社會(huì)責(zé)任是企業(yè)的基本職責(zé)，當(dāng)盾安集團(tuán)不能正常履行償債義務(wù)時(shí)，已經(jīng)表明其已失信于社會(huì)，已經(jīng)對(duì)債權(quán)人、供應(yīng)商、員工、股東等利益相關(guān)者造成了傷害。

四、幾點(diǎn)啟示

（一）完善公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)生存和發(fā)展的根本保障

公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)最重要的組織架構(gòu)，它要協(xié)調(diào)關(guān)乎企業(yè)生存與發(fā)展的基本關(guān)系，即：股東與企業(yè)之間的利益關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部各利益相關(guān)者之間的關(guān)系。盾安集團(tuán)債務(wù)危機(jī)事件再一次警示：公司組織架構(gòu)不是擺設(shè)，完善公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)生存和發(fā)展的根本保障，股東會(huì)或者股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層四個(gè)組成部分的職責(zé)是不可缺失的，各組成部分應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格依據(jù)《公司法》進(jìn)行明確的分工，并各行其職、各盡其責(zé)、相互配合、相互制約。

（二）戰(zhàn)略布局要突出“做強(qiáng)”而非片面追求“做大”

企業(yè)戰(zhàn)略布局最重要的是要體現(xiàn)差異化，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況做出以實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)的戰(zhàn)略選擇，但選擇意味著要有一定的取舍，企業(yè)是“做大”，還是“做強(qiáng)”？當(dāng)然是既“大”又“強(qiáng)”是最理性的狀態(tài)，很多企業(yè)希望靠迅速“做大”再指望“做強(qiáng)”，但企業(yè)是資源有限的，只能“能有所為、有所不為”，那些先“大”再“強(qiáng)”的戰(zhàn)略選擇往往受各種資源的限制，結(jié)果多出現(xiàn)“大”而不“強(qiáng)”局面，甚至落得失敗的結(jié)局。

（三）力推財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型才能助力企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)的價(jià)值管理，其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，而這一目標(biāo)又與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整體目標(biāo)高度一致，可見(jiàn)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心所在。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理要求，傳統(tǒng)的核算會(huì)計(jì)亟需轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)、經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，我國(guó)企業(yè)普遍面臨轉(zhuǎn)型和升級(jí)壓力，傳統(tǒng)的核算會(huì)計(jì)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)型既要求財(cái)務(wù)人員提升自身的專業(yè)素質(zhì)和能力，更需要企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)工作的重視和對(duì)財(cái)務(wù)人員的重用，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定和實(shí)施強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)人力資源政策，促進(jìn)人員的合理配置和財(cái)務(wù)管理能力提升，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，進(jìn)而助力企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

（四）加強(qiáng)家族文化與現(xiàn)代企業(yè)文化的融合

現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底就是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)，家族企業(yè)文化在統(tǒng)一價(jià)值觀、增強(qiáng)加凝聚力等方面的確有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，但隨著民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，家族企業(yè)文化滋生出的自滿、自大、自負(fù)、排外、專斷等問(wèn)題又將阻礙企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。因此，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該思考如何揚(yáng)長(zhǎng)避短，將家族文化與現(xiàn)代企業(yè)文化進(jìn)行有機(jī)地融合，最終形成自身獨(dú)特的充滿活力和競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化。

（五）安全生產(chǎn)是企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任的前提

社會(huì)責(zé)任是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中應(yīng)當(dāng)履行的責(zé)任和義務(wù)，履行社會(huì)責(zé)任是企業(yè)的基本職責(zé)，這種責(zé)任和義務(wù)應(yīng)是全面、全方位的，而要全面履行這些社會(huì)責(zé)任的前提是企業(yè)要能生存，能夠維持正常的經(jīng)營(yíng)，因此，安全生產(chǎn)是企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任的前提。盾安集團(tuán)債務(wù)危機(jī)事件表明，維持正常的經(jīng)營(yíng)企業(yè)才能履行社會(huì)責(zé)任。無(wú)論盾安集團(tuán)曾經(jīng)為社會(huì)解決了多少就業(yè)、上交了多少稅金……但最后畢竟發(fā)生了債務(wù)危機(jī)，危及到了自身的安全生產(chǎn)，對(duì)債權(quán)人、供應(yīng)商、員工、股東等利益相關(guān)者造成了實(shí)質(zhì)性的傷害。