周寶明

一、引言

隨著企業(yè)生存發(fā)展環(huán)境和條件的變化，企業(yè)經(jīng)營管理會遇到許多新情況、新問題，解決這些問題，需要建立一些新的管理制度，修改和完善原有的一些規(guī)章制度。制度的滯后，造成了一些管理漏洞和薄弱環(huán)節(jié)，影響了企業(yè)經(jīng)營管理的水平。企業(yè)可以選擇影響生產(chǎn)經(jīng)營的重點項目和關(guān)鍵指標，對照歷史或行業(yè)最優(yōu)指標值，從內(nèi)部和外部兩個方面進行縱向、橫向的比較，從而找到自身與最優(yōu)指標值的差距，有針對性地進行改進，以達到節(jié)約成本、提高效率、獲取并保持核心競爭力的管理目標。

二、石油行業(yè)發(fā)展趨勢的必然選擇

隨著石油行業(yè)的國際市場化發(fā)展，國內(nèi)石油企業(yè)的發(fā)展受到了巨大的沖擊。國家和社會更加關(guān)注石油企業(yè)的效益發(fā)展，石油生產(chǎn)的管理水平和管理力度、管理方式，越來越多地反映了石油企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。同時，隨著當今時代的發(fā)展，企業(yè)競爭越來越激烈，為了與世界石油行業(yè)徹底接軌，我們需要不斷尋找和思量優(yōu)秀石油企業(yè)的最佳生產(chǎn)管理方式，要增強國有石油企業(yè)的競爭力，堅定不移地走低成本競爭路線，以良好的成本管理立足于市場。當前，管理領(lǐng)域中最有效的管理方式就是對標管理。

通過有效運用對標管理，縮短與優(yōu)秀油田企業(yè)的差距，提升公司的綜合實力。將對標管理與分公司的實力評價分析相結(jié)合，在有效分析、評價指標的基礎(chǔ)上，高效地選擇所對標的單位企業(yè)和確定對標的內(nèi)容，依據(jù)實際情況建立合理的指標體系和模型，對提高經(jīng)濟效益具有重要意義。

三、以效益效率為核心的對標管理的內(nèi)涵

通過融入管理，進入生產(chǎn)經(jīng)營流程，抓住企業(yè)經(jīng)營的重點、難點和熱點部位及環(huán)節(jié)，加大監(jiān)督檢查力度，實現(xiàn)重點防范和重點控制，通過責任追究，整章建制，評價效能，最終實現(xiàn)標本兼治，源頭治理，改進工作。通過建立對標管理組織體系、對標管理制度體系、對標管理績效考核機制，深化基層單位成本對標管理，加強典型經(jīng)驗的總結(jié)推廣和管理，加強成本對標管理隊伍建設(shè)等，對公司各方面能力進行評價，對照歷史或行業(yè)最優(yōu)指標值，從內(nèi)部和外部兩個方面進行縱向、橫向的比較，從而找到自身與最優(yōu)指標值的差距，有針對性地進行改進，以達到節(jié)約成本、提高效率、獲取并保持核心競爭力的管理目標。確保完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，圍繞降本增效、管理提效、機制創(chuàng)效等方面深挖潛力，不斷擴大有效發(fā)展空間，從而持續(xù)推進降本增效，提升分公司的經(jīng)營管理水平。

實施對標管理的目的，從長遠看是為了提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。目前，在生產(chǎn)成本管理工作中，因為成本規(guī)模大，涉及的范圍也很廣，一般不同時期和不同戰(zhàn)略條件下會有不同的管理目標。國際競爭日益激烈，實施對標管理的核心在于向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學習，從而取得比競爭對手更加出色的經(jīng)營業(yè)績。就目前局勢而言，公司引進和開展對標管理，對全面提高經(jīng)營業(yè)績和管理水平，贏得競爭優(yōu)勢，具有重要作用和深遠影響。

指標設(shè)定和標桿的選定要科學合理，既要能激發(fā)企業(yè)的潛能，又要避免因目標設(shè)定過高而影響積極性。認真分析企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，結(jié)合各單位的發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展水平等實際情況，力爭做到結(jié)果考核和過程考核相結(jié)合。成本對標的過程，實際就是棄糟吸精的過程。通過對標工作，探索適合自身發(fā)展的新思路、新辦法、新制度，力爭在發(fā)展理念、思想觀念、管理舉措上有所改革、有所創(chuàng)新，更好地為自身所用。

日常的對標指標、標桿值應(yīng)選取對成本項目具有重要影響的指標，以提高成本對標效率。企業(yè)生產(chǎn)成本的影響因素眾多，為提高對標效率，在選取對標指標時，應(yīng)選取對成本有重大影響的指標，如電費、材料費、燃料費、修理費等。

四、明確對標管理的基本作用

根據(jù)功能定位，明確對標管理的基本作用。一是導向作用，通過設(shè)置對標指標，引導公司各級單位圍繞公司戰(zhàn)略目標，抓管理、促發(fā)展，建設(shè)以效益為中心的油田企業(yè)；二是激勵作用，通過開展對標評價，發(fā)布標桿單位，增強外部動力，在內(nèi)部營造爭先氛圍；三是抓手作用，通過深化對標診斷分析，查找問題，提出改進措施，促進管理效率的提升；四是載體作用，通過總結(jié)推廣典型經(jīng)驗，學習借鑒先進管理理念、方法和流程，提高對標工作實效。

指標體系既包括反映經(jīng)營發(fā)展實際成果的業(yè)績指標，又包括反映各單位戰(zhàn)略執(zhí)行力、管理水平和努力程度的管理指標，提高了指標體系對管理水平分析評價的敏感度，增強了對標分析評價結(jié)果的客觀性、可比性。

五、正確處理成本對標管理關(guān)系

在成本對標管理上，正確處理過程與結(jié)果的關(guān)系，既關(guān)注對標結(jié)果，又關(guān)注改進過程；正確處理主觀與客觀的關(guān)系，糾正過分強調(diào)客觀而忽視主觀努力的傾向；正確處理評價結(jié)果優(yōu)與差的關(guān)系，關(guān)注重點放在自身改進上，不能安于現(xiàn)狀，更不能自甘落后；正確處理對標與業(yè)務(wù)的關(guān)系，將對標與業(yè)務(wù)管理緊密融合，相互促進，不為對標而對標，防止對標與業(yè)務(wù)管理工作脫節(jié)，按照“橫向到邊，縱向到底”的原則，將成本預算、指標全面分解，落實到每個單元。按照統(tǒng)一性原則，對之前模糊不清的費用要素進行統(tǒng)一，明確具體內(nèi)容，減少實際核算中錯進、漏進的現(xiàn)象。定期結(jié)合月度盈虧情況表開展指標分析，監(jiān)控指標趨勢，查找指標背后的管理問題，提出相關(guān)的改進措施及建議。由相關(guān)專業(yè)部門制定指標值，為公司對標工作提供指標依據(jù)。