大數(shù)據(jù)分析O2O商業(yè)模式發(fā)展

王 涵，黃佳華

（上海理工大學(xué)管理學(xué)院，上海200093）

伴隨著我國經(jīng)濟(jì)高速增長，不同的電子商務(wù)模式紛紛孕育而生。2014年，O2O行業(yè)異?；鸨?，被稱為O2O元年。利用巨額的資本投資，各大O2O企業(yè)打起了價格戰(zhàn)，企圖迅速占領(lǐng)市場。然而，經(jīng)歷一年地血拼以及資本市場冷卻，O2O企業(yè)無法維持曠日持久的價格戰(zhàn)，進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展的時期。如何尋找適合自己的發(fā)展模式，占領(lǐng)市場份額，成為O2O企業(yè)的關(guān)鍵。

一、數(shù)據(jù)與方法

（一）數(shù)據(jù)來源

本文的主要數(shù)據(jù)來源主要來源于中國知網(wǎng)五年內(nèi)（2013—2017）有關(guān)于O2O的論文、維基百科中關(guān)于餓了么和美團(tuán)外賣的資料數(shù)據(jù)以及O2O近年整個行業(yè)的數(shù)據(jù)、近年來網(wǎng)絡(luò)中相關(guān)O2O的文章報道。

（二）研究方法

首先通過PEST模型即政策（Policy）、經(jīng)濟(jì)（Economy）、社會（Society）、科技（Technology）四方面對 O2O 產(chǎn)業(yè)的外部宏觀環(huán)境做出分析。之后整合麥肯錫7S模型以及盈利模式對其做出兩家企業(yè)做出對比最后用SWOT模型即優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weakness）、機(jī)會（Opportunities）四個方面對其進(jìn)行進(jìn)行前景分析。

二、O2O平臺

（一）O2O平臺定義

O2O即Online To Offline，指在互聯(lián)網(wǎng)的大環(huán)境下，將線下的市場與信息產(chǎn)業(yè)結(jié)合，平臺式地將線上線下機(jī)會結(jié)合起來。O2O可以涉及市場地方方面面。因其廣泛分布于互聯(lián)網(wǎng)線上線下，故通稱為O2O。O2O商業(yè)模式已經(jīng)成為了各個商學(xué)院所學(xué)地必修課。

（二）O2O平臺優(yōu)劣勢

O2O商業(yè)模式受到了市場的廣泛接受，是因?yàn)槠渚哂嗅槍π蕴卣鳌Ｊ紫?，可以對消費(fèi)者進(jìn)行精準(zhǔn)營銷，使消費(fèi)者在網(wǎng)上便可買到自己想要的服務(wù)；其次，搭建平臺聯(lián)系商家和客戶，可以實(shí)現(xiàn)商家、消費(fèi)者、平臺的三贏；再次，O2O模式可以優(yōu)化消費(fèi)者的購物體驗(yàn)，從根本上扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)消費(fèi)觀念。

然而，O2O還有著一些劣勢有待提升和彌補(bǔ)。首先，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與實(shí)際物品的不同，易對消費(fèi)者造成誤導(dǎo)；其次，服務(wù)質(zhì)量并不穩(wěn)定，并且受影響因素多；再次運(yùn)營難度大，平臺的管理基于線上，而真正交易發(fā)生在線下，空間上差異加大了管理難度。

（三）O2O平臺分類

按照線上線下的聯(lián)系的方式分，可分為跑店類、跑家類、出行類、旅游類等。按服務(wù)方式分可以分為信息O2O平臺、物流O2O平臺、綜合服務(wù)型O2O平臺等。依據(jù)用處分，可以分為支付型O2O平臺、消費(fèi)型O2O平臺、團(tuán)購O2O平臺等。

三、O2O的外部環(huán)境分析

作為最近幾年新興的電子商務(wù)模式，O2O受益于我國高速發(fā)展的電商現(xiàn)狀，同時又面臨著市場日趨成熟，“蛋糕“被擠壓的現(xiàn)狀。下面使用PEST模型即P是政治（politics），E是經(jīng)濟(jì)（Economy），S是社會（Society），T 是科技（Technology），從四個方面來闡明O2O面對的外部環(huán)境。

（一）Policy

我國O2O成長的政策環(huán)境日趨健全。2015年9月29日，國務(wù)院辦公廳更是針對性地公布了《關(guān)于推動線上線下互動加快商貿(mào)流通創(chuàng)新發(fā)展轉(zhuǎn)型升級的意見》（下簡稱意見）。此意見也是國務(wù)院首度就O2O、線上線下互動消費(fèi)升級首度發(fā)布的官方文件。此中關(guān)于O2O的主要可以羅列為下列三個方面。

1.支持商業(yè)模式創(chuàng)新。包涵和鼓動勉勵商業(yè)模式立異，開釋商務(wù)暢通市場活氣。提高實(shí)體店經(jīng)由過程物聯(lián)網(wǎng)展現(xiàn)增進(jìn)線上線下融會、優(yōu)化消耗路徑、改進(jìn)服務(wù)水平。

2.鼓勵技術(shù)應(yīng)用創(chuàng)新。加速移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)云計算等核心科技在認(rèn)證、買賣、支付、物流等商務(wù)環(huán)節(jié)的應(yīng)用推行。

3.促進(jìn)產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新。鼓動勉勵企業(yè)操縱互聯(lián)網(wǎng)逆向整合各種出產(chǎn)要素資本，依照消耗需求打造個性化產(chǎn)物。深度開發(fā)線上線下互動的可穿戴、智能化商品市場。

此意見為政府支持O2O發(fā)展提供了依據(jù)，并分別從商業(yè)模式、技術(shù)、服務(wù)等三個方面為O2O發(fā)展提供了指導(dǎo)意見和具體方法。

（二）Economy

“十二五”期間，我國經(jīng)濟(jì)增幅年均保持7%的增長，預(yù)計在“十三五”的時候，我國經(jīng)濟(jì)保持平均增長速度幅度為最少6.5%。雖然我國經(jīng)濟(jì)面臨著一定程度上下行的壓力，但總體上仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全球平均水平。

電商研究機(jī)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)智庫——中國電子商務(wù)研究中心（100EC.CN）發(fā)布《2016年度中國電子商務(wù)市場數(shù)據(jù)監(jiān)測報告》。上文指出，2016年中國電子商務(wù)交易額22.97萬億元（人民幣，下同），同比增長25.5%。其中，B2B交易數(shù)額達(dá)16.7萬億元，網(wǎng)上京東、天貓等B2C企業(yè)交易數(shù)額達(dá)5.3萬億元，生活服務(wù)O2O交易規(guī)模7 600億元。當(dāng)?shù)厝沼卯a(chǎn)品O2O市場快速發(fā)展，市場規(guī)模高速爬升，2016年行業(yè)整體市場規(guī)模已經(jīng)超過7 000億元，延續(xù)了40%以上的高增長趨勢。其中到家類O2O市場規(guī)模已達(dá)到1 496億人元，相較2015年增長了180%以上。

無論從整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境還是電子商務(wù)O2O的經(jīng)濟(jì)情況分析，我國O2O都有著優(yōu)厚的經(jīng)濟(jì)發(fā)展條件。而O2O其中到家類O2O的市場規(guī)模更是指數(shù)型增長，外部經(jīng)濟(jì)條件優(yōu)越。

（三）Society

從2017年度的《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告》中可以管中窺豹。從中看出，截至2017年6月，我國網(wǎng)民數(shù)量到達(dá)7.51億人，半年共計新增網(wǎng)民1 992萬人，半年增長率為2.7%?；ヂ?lián)網(wǎng)普及率為54.3%，較2016年底提升1.1個百分點(diǎn)。截至2017年6月，我國手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)7.24億人，較2016年底增加2 830萬人。網(wǎng)民中使用手機(jī)網(wǎng)上沖浪的比例由2016年末的95.1%提升至96.3%，手機(jī)上網(wǎng)比例持續(xù)提升。

我國巨大的人口基數(shù)和網(wǎng)民數(shù)量的不斷提高為我國O2O的高速發(fā)展提供了必要的社會因素，是我國O2O發(fā)展的潛在資源。

（四）Technology

近年來，我國互聯(lián)網(wǎng)科技高速成長。百度集中資金力量開發(fā)無人車，阿里云可以做到日益成熟和全面地分析數(shù)據(jù)，京東也在全面自動化物流的道路上越走越遠(yuǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛進(jìn)軍科技是產(chǎn)業(yè)趨勢，而科技的高速發(fā)展也為我國O2O模式提供了渠道上的優(yōu)勢：全面的數(shù)據(jù)分析技術(shù)可以讓O2O企業(yè)更好地利用信息；而日益完備的無人設(shè)備技術(shù)則讓O2O線上和線下的結(jié)合更為緊密；web技術(shù)的發(fā)展則能讓給予O2O企業(yè)更廣闊的平臺。

科技的發(fā)展是O2O企業(yè)得以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而當(dāng)下的我國科技發(fā)展無疑是O2O企業(yè)騰飛的堅實(shí)踏板。

四、餓了么和美團(tuán)外賣

我國O2O迅速發(fā)展的同時，其結(jié)構(gòu)變化也令人關(guān)注。傳統(tǒng)O2O模式以到店型模式為主流，而近年來到家類迅速發(fā)展，其占O2O市場份額已經(jīng)由2014年的不到10%發(fā)展到2016年的27%，2016年其市場規(guī)模更是增長了180%。其迅猛發(fā)展的勢頭更是引起了資本市場的躁動，以至BAT巨頭紛紛涌入O2O市場，投資者虎視眈眈。而在O2O外賣市場中，餓了么和美團(tuán)外賣更是有代表性的兩家，2016年，其分別占據(jù)了41.7%和41%的市場份額，幾乎平分秋色。因此，本文以餓了么和美團(tuán)外賣為例分析O2O模式及其優(yōu)劣。

（一）餓了么

“餓了么”是2008年創(chuàng)立的當(dāng)?shù)厝沼闷脚_，主營線上外賣、新零售、即時配送和餐飲供應(yīng)鏈等服務(wù)。截至2017年6月，餓了么在線外賣平臺覆蓋全國2 000個城市，加盟餐廳130萬家，用戶量達(dá)2.6億。業(yè)績持續(xù)高速增長的同時，公司員工也超過15 000人。截至2017年7月，已有23.4億美元注入餓了么，投資方包括如阿里巴巴這樣的巨頭。

（二）美團(tuán)外賣

美團(tuán)外賣是一款利用手機(jī)叫外賣軟件，運(yùn)用手機(jī)訂外賣，實(shí)現(xiàn)食物到家的業(yè)務(wù)。美團(tuán)外賣是美團(tuán)網(wǎng)旗下的網(wǎng)上訂餐平臺，遍布全國數(shù)十個大城市，已初具規(guī)模。截至2017年10月，美團(tuán)點(diǎn)評宣布完成新一輪40億美元融資，投后估值300億美元，其主要投資人包括與阿里巴巴對立的騰訊等資本大鱷。

五、餓了么美團(tuán)對比分析（麥肯錫7s模型）

下面主要利用麥肯錫7s結(jié)構(gòu)與盈利模式餓了么和美團(tuán)外賣從結(jié)構(gòu)制度、價值觀等方面進(jìn)行全面分析。

（一）結(jié)構(gòu)制度

1.餓了么——成長初期，餓了么成長速度較慢，企業(yè)初期架構(gòu)較為簡略。2014年E輪融資后，企業(yè)架構(gòu)發(fā)生變化，職員組織上，橫向架構(gòu)有發(fā)改委、創(chuàng)新事業(yè)部、白領(lǐng)部、高校部、物流路、財務(wù)部、人事政委、監(jiān)察部等，縱向架構(gòu)多了，有8級。騎手組織上，主要以站長——騎手制度為主。總體上組織結(jié)構(gòu)扁平，效率較高，制度化尚在進(jìn)行中，但組織并不穩(wěn)定。

2.美團(tuán)外賣——美團(tuán)組織架構(gòu)推行T型計謀，橫線是生活服務(wù)類團(tuán)購情勢，豎線便是各項(xiàng)營業(yè)垂直辦理垂直謀劃。而美團(tuán)外賣則屬于眾多”T”豎線中的一條，雖然其受美團(tuán)管理，但由于有獨(dú)立管理的職務(wù)，所以有相對大的自由管理權(quán)利。騎手組織上，主要以站長組長騎手制度為主。組織結(jié)構(gòu)垂直化，結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，制度化體系完善，但效率較低。

（二）價值觀

1.餓了么——餓了么把線上和線下發(fā)展資源做整合，顧客能夠便利地在線訂餐、得到服務(wù)。餓了么也提出了以顧客體驗(yàn)為先，同時照顧商戶的經(jīng)營理念。同時堅信“極致、創(chuàng)新、務(wù)實(shí)的”信仰，致力于我國餐飲業(yè)線上線下資源利用和整合。

2.美團(tuán)外賣——美團(tuán)外賣利用其美團(tuán)網(wǎng)O2O團(tuán)購平臺資源，致力于為用戶提供極速的外賣服務(wù)。同時，利用其整合線下商戶的優(yōu)勢，美團(tuán)外賣提供外賣質(zhì)量較高、口味較好，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的消費(fèi)體驗(yàn)。

（三）目標(biāo)市場

1.餓了么——餓了么早期重要用戶群體為高校學(xué)生，學(xué)生群體人口基數(shù)大，外賣需求高，易于開展地毯式推廣，這讓餓了么快速獲得了普遍知名度。然而，隨著O2O外賣平臺的發(fā)展，學(xué)生群體不穩(wěn)定的因素也愈發(fā)凸顯。2014年起，餓了么不斷完善體系，打入中高端餐飲品牌，迎合白領(lǐng)市場。

2.美團(tuán)外賣——美團(tuán)外賣早期同樣把高校學(xué)生作為主要市場。但因?yàn)槠淦脚_積累的信譽(yù)，以及其快速的配送服務(wù)，其天生對于白領(lǐng)有吸引能力，在其拓展市場時開拓了白領(lǐng)市場，并留下良好的口碑。

（四）戰(zhàn)略

1.餓了么——初期，餓了么平臺吸引入駐主要為中小餐飲企業(yè)，僅需向商家供給線上進(jìn)口和響應(yīng)軟件，經(jīng)由過程各類優(yōu)惠活動，以較低成本擴(kuò)展籠蓋規(guī)模。

2.美團(tuán)外賣——依托其本身平臺和特殊管理方式，流量順利鋪展。作為目前最大的團(tuán)購網(wǎng)站，美團(tuán)占據(jù)一半以上市場份額。依托美團(tuán)網(wǎng)，通過數(shù)據(jù)的前期積累和技術(shù)服務(wù)，為用戶提供了寬闊的入口。雖然其早期也采取“傾銷”式的打入市場，但之后逐漸轉(zhuǎn)到提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)（菜品、配送）上來。

（五）配送

1.餓了么——蜂鳥配送是餓了么自建的物流體系，其目的是提供高效的物流配送，在價格戰(zhàn)之后為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)。2017年9月12日，餓了么蜂鳥配送“準(zhǔn)時達(dá)“服務(wù)平均配送時長縮短至31分鐘之內(nèi)。

2.美團(tuán)外賣——與餓了么相同，美團(tuán)外賣也構(gòu)建了完善的線下體系。而美團(tuán)也大力推廣自己配送速度的特色，2017年5月4日，美團(tuán)外賣的平均配送時長縮短至28分鐘之內(nèi)。

（六）盈利方式

1.餓了么——早期，餓了么向合作餐廳抽取傭金。O2O市場日益成熟后，餓了么完善自身結(jié)構(gòu)，形成以下營利模式。一是商家入駐平臺費(fèi)用，其為餓了么主要收入；二為競價排位，根據(jù)商家競價對其進(jìn)行排位；三是增值收費(fèi)，通過商家活動入場費(fèi)盈利；四為廣告收費(fèi)。

2.美團(tuán)外賣——主要靠商家入駐平臺費(fèi)用的盈利方式，其他方式與餓了么無異。

六、SWOT分析

以7s為基礎(chǔ)分析了餓了么和美團(tuán)的現(xiàn)狀運(yùn)營模式等，在此基礎(chǔ)上應(yīng)用SWOT模型對餓了么和美團(tuán)外賣前景進(jìn)行分析和預(yù)測。

（一）餓了么

優(yōu)勢：推廣會員制度，用戶黏性較高；利用資金輸入，迅速占領(lǐng)市場；地推團(tuán)隊高效，打造品牌知名度。

風(fēng)險：資金鏈不穩(wěn)定，依靠融資輸血；擴(kuò)張迅速，不重視用戶體驗(yàn)；商戶混雜，口碑難以保證。

劣勢：商戶門檻低，菜品口味一般；配送速度較慢；管理較為混亂和落后；平臺入口較窄。

機(jī)會：用戶基礎(chǔ)穩(wěn)定，有改善服務(wù)的時間資本；市場占有率高，容易得到巨額融資。

（二）美團(tuán)外賣

優(yōu)勢：平臺入口廣，用戶接觸量大；以團(tuán)購平臺為基礎(chǔ)，服務(wù)質(zhì)量高；公司體量較大，資金鏈較穩(wěn)定。

風(fēng)險：價格戰(zhàn)爭奪市場，難以長期維系；平臺商戶較少，易造成潛在流失。

劣勢：進(jìn)入市場較晚，用戶認(rèn)可度不高；對接平臺入口，用戶黏性較低；商戶門檻較高，難進(jìn)入平民市場。

機(jī)會：O2O經(jīng)驗(yàn)豐富，可與團(tuán)購平臺對接；服務(wù)質(zhì)量較高，易占領(lǐng)高端市場；資本優(yōu)勢雄厚，可加大投資力度。

由SWOT分析可以得出，餓了么和美團(tuán)外賣在市場上各具優(yōu)勢。

餓了么利用先入優(yōu)勢，搶先占領(lǐng)市場，并明確自身定位，贏得了較高的用戶粘性。在早期迅速擴(kuò)張市場的同時，其管理較為滯后、商戶混雜、資本過于依靠BAT巨頭都是其所要面臨的隱患。其機(jī)會在于利用其先入市場的優(yōu)勢，逐步提高服務(wù)質(zhì)量，改變其“黑作坊”的消費(fèi)印象，并合適利用融資，繼續(xù)開拓下級市場。

而美團(tuán)外賣則立足于本身團(tuán)購平臺，有廣闊客戶資源，利用其平臺特點(diǎn)打造優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并利用美團(tuán)的資本優(yōu)勢穩(wěn)定擴(kuò)張市場。但由于其建立在平臺基礎(chǔ)上，用戶黏性較低，其平臺商戶建立較高的門檻，也容易造成潛在的用戶流失。其機(jī)會在于外賣業(yè)務(wù)與其團(tuán)購平臺對接，利用其市場經(jīng)驗(yàn)和O2O業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，逐步提升市場份額。

結(jié)語

2016年，由于共享經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，O2O外賣市場的熱度逐漸降溫，在此背景下，兩大外賣巨頭也改變運(yùn)營策略，又原來價格戰(zhàn)迅速擴(kuò)張市場，進(jìn)入了現(xiàn)在的成熟經(jīng)營階段。在此階段，兩大外賣巨頭應(yīng)當(dāng)擺脫之前O2O市場倉的浮躁氛圍，改變瘋狂資本燒錢的模式，穩(wěn)扎穩(wěn)打，尋找適合自己的戰(zhàn)略模式，穩(wěn)固市場利益，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。