文/梁志高

幾乎所有的企業(yè)在管理中都信奉這樣一個理念：“細(xì)節(jié)決定成敗”。但與此同時也常說這樣一句話：“不謀全局者，不足以謀一域”。兩者矛盾嗎？

對于創(chuàng)業(yè)公司或處在轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時期的企業(yè)來說，成敗意味著能不能活下去，活下去，才能騰出手來優(yōu)化細(xì)節(jié)，而活下去的關(guān)鍵實(shí)際上在于方向定位和戰(zhàn)略。

在滴滴出行還叫滴滴打車的時候，第一版APP只有最簡單的叫車功能。當(dāng)時整個網(wǎng)約車行業(yè)都處在砸錢爭奪客戶、搶占市場，靠資本驅(qū)逐對手的緊要關(guān)頭，根本沒有多余的資源投入到界面設(shè)計、功能拓展這些細(xì)節(jié)中。等到在行業(yè)內(nèi)確立了難以取代的地位以后，滴滴才開始優(yōu)化細(xì)節(jié)、升級用戶體驗(yàn)。

因此，考究細(xì)節(jié)沒什么問題，但當(dāng)它不利于全局推進(jìn)時，它還需要推遲延后。

那么，當(dāng)成功學(xué)家們信誓旦旦地說“細(xì)節(jié)決定成敗”時，他們在說什么？

“細(xì)節(jié)決定論”的誕生與流行

先從一個民謠說起吧——“少了一枚鐵釘，掉了一只馬掌；掉了一只馬掌，失去一匹戰(zhàn)馬；失去一匹戰(zhàn)馬，敗了一場戰(zhàn)役；敗了一場戰(zhàn)役，毀了一個王朝?！?/p>

這個倒霉的國王是英國的查理三世，因?yàn)殍F匠少用了一顆釘子，大戰(zhàn)中戰(zhàn)馬的馬掌掉了，國王被掀翻在地，王國也隨之易主。于是，人們推理出：一枚鐵釘毀了一個王朝，細(xì)節(jié)決定成敗。

細(xì)節(jié)決定成敗的同義進(jìn)階版是“魔鬼隱藏在細(xì)節(jié)中”——這是建筑師密斯·凡·德羅對他成功經(jīng)驗(yàn)的概括，聽起來神秘又意味深長，連帶著“細(xì)節(jié)”二字也耐人尋味起來。

但要是論起它從什么時候開始被奉為成功學(xué)圣經(jīng)的，就無法略過筆者的朋友汪中求在2003年出版的《細(xì)節(jié)決定成敗》。他基于個人的管理經(jīng)歷，以大量案例論述細(xì)節(jié)在管理中的重要性。

據(jù)公開數(shù)據(jù)，此書加印89次，發(fā)行400萬冊，此后一系列“細(xì)節(jié)成功學(xué)”書籍和講座紛紛涌現(xiàn)，“細(xì)節(jié)”的黃金時代來臨。

那些被復(fù)制的成功學(xué)故事

在很多關(guān)于“細(xì)節(jié)決定成敗”的文章中，人們通常都能看到似曾相識的經(jīng)典小故事：

比如年輕人應(yīng)聘大公司，過關(guān)斬將到了最后一輪面試，進(jìn)門時看到門口地上有一團(tuán)廢紙，年輕人立刻彎腰撿起扔進(jìn)了垃圾桶，正是因?yàn)檫@個隨手的細(xì)節(jié)被總裁看中，他獲得了夢寐以求的職位。這位年輕人就是美國汽車工業(yè)之父——亨利·福特。

另一個例子是：在宜家買雨傘，標(biāo)價19.9元，旁邊還寫著“雨天9.9元”；每隔一段距離，宜家就會放置一個工具架，上面有可以測量家具尺寸的軟尺、記錄信息的購物清單紙和鉛筆；家具安裝說明書中的小零件圖例尺寸和實(shí)際尺寸是完全一樣的，顧客一比對就能找到正確零件。于是很多人就得出結(jié)論：正是對細(xì)節(jié)的重視，才使宜家成為全球家居業(yè)的龍頭。

有人把這類故事歸納成一個公式：一個普通的人或企業(yè)+注意到了別人可能沒有注意到的細(xì)節(jié)=成功。

細(xì)節(jié)與成敗的因果關(guān)系如此輕易地就被建立了起來，主人公的成功秘訣也在一個個細(xì)節(jié)中變得十分具體。

越是容易被復(fù)制的東西，越是容易傳播開來，仿佛學(xué)會隨手撿起垃圾，就能找到好工作；能滿足顧客的小需求，企業(yè)就能從競爭中脫穎而出。

但成功沒有這么簡單。宜家之所以成為宜家，最重要的制勝點(diǎn)不在細(xì)節(jié)，而在戰(zhàn)略。甚至可以說，為了配合其戰(zhàn)略，它舍棄了一部分細(xì)節(jié)。

宜家的戰(zhàn)略核心是“低價”和“有限服務(wù)”，這是它和其他家具商區(qū)別開來的主要因素。為此它創(chuàng)造了很多降低成本的方法，其中一個是放棄同行們配備的基本服務(wù)，與顧客合作：偌大一個商場，沒有貼身介紹商品的售貨員，沒有提貨的倉庫人員，也不提供免費(fèi)的運(yùn)輸和組裝服務(wù)；顧客自己挑選家具，自己去自選倉庫提貨，回家后再自己組裝。這樣宜家可以省去服務(wù)和組裝的成本，顧客也能享受到更低的價格，并得到購物過程中實(shí)現(xiàn)自我價值的特別消費(fèi)體驗(yàn)。

在正確戰(zhàn)略指導(dǎo)下的細(xì)節(jié)投入才有價值，當(dāng)細(xì)節(jié)不符合你的愿景時，對細(xì)節(jié)的投入就是一種浪費(fèi)。

大格局下的細(xì)節(jié)才決定成敗

能起到?jīng)Q定作用的當(dāng)然是細(xì)節(jié)，但細(xì)節(jié)只是表征，企業(yè)整體戰(zhàn)略中的關(guān)鍵細(xì)節(jié)，才是管理者應(yīng)當(dāng)首先關(guān)注焦點(diǎn)。一個企業(yè)過度強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)，一方面說明格局太小，容易讓人模糊高遠(yuǎn)目標(biāo)；另一方面是則讓執(zhí)行者常常難以判斷任務(wù)的重要層級，即什么才是最重要的。

很多年前，7-11是沒有ATM機(jī)的，后來顧客反饋了這個需求，以“帶給顧客便利”為第一要務(wù)的7-11很快就開起了銀行。

7-11的CEO鈴木敏文請來日本銀行的前任董事安齊隆擔(dān)任銀行領(lǐng)導(dǎo)人。盡管雙方達(dá)成了共識，但在具體實(shí)施細(xì)節(jié)上，兩方出現(xiàn)分歧。

當(dāng)時ATM的市場均價普遍在800萬日元以上，7-11認(rèn)為要降低運(yùn)營成本，在ATM的研發(fā)和制造上不能超過200萬日元。但在安齊隆這樣的銀行業(yè)界人士眼中，即使付出較高花費(fèi)，也要制造性能優(yōu)良、業(yè)務(wù)全面的ATM。

可便利店和銀行的目標(biāo)不一樣。便利店主要是為了顧客結(jié)算便利，不需要覆蓋所有業(yè)務(wù)，因此只要設(shè)計出滿足必要功能的ATM就能實(shí)現(xiàn)低成本目標(biāo)。

鈴木敏文后來在書中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)：“起步之初，并沒有必要遵循完美主義?！边@是對大局的把控。開拓新事業(yè)時，認(rèn)清核心問題，優(yōu)先解決。

猶如一個人的精力和時間是有限的一樣，管理就是一種排序，分清主次，把力氣花在關(guān)鍵處。

所謂關(guān)鍵，就是與核心目標(biāo)相關(guān)。只有在方向正確的情況下，推進(jìn)細(xì)節(jié)才是有效路徑。盡管繁冗的流程常常被詬??；但好的流程的確能使公司愿景與需要完成的任務(wù)向同一個方向推進(jìn)流動。

嚴(yán)密系統(tǒng)能避免細(xì)節(jié)危機(jī)

很多時候，一個穩(wěn)定有序的系統(tǒng)，可以避開細(xì)節(jié)疏漏帶來的危機(jī)。

宜家的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德在今年1月份去世了，為了這終將來臨的一天，英格瓦計劃了45年。

這位國王為他龐大又神秘的帝國留下了兩套系統(tǒng)，繼續(xù)實(shí)踐他的愿景： 確保宜家長盛不衰，不受任何人、任何事的干擾和破壞。一是“看得見的指揮棒”，調(diào)控所有宜家實(shí)體店的實(shí)際運(yùn)營；另一套是“看不見的意識形態(tài)”，落實(shí)和發(fā)展宜家精神。前者是宜家集團(tuán)；后者叫英特宜家系統(tǒng)公司。

很少有人知道，英特宜家系統(tǒng)才是宜家品牌的真正擁有者，宜家集團(tuán)每年要向英特宜家系統(tǒng)支付總營業(yè)額的3%，作為“宜家理念”的租借費(fèi)。英特宜家系統(tǒng)負(fù)責(zé)門店授權(quán)，對宜家概念的使用制訂了嚴(yán)格且具體的細(xì)致條款，如果商場想更改既定概念，就要由門店經(jīng)理向它申請，獲得批準(zhǔn)。因此可以說，宜家的成功，決定于戰(zhàn)略上的細(xì)節(jié)。

“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·費(fèi)迪南德·杜拉克出過一道選擇題：管理者該如何處理最重要的事和第二重要的事？

A、首先做最重要的事情，然后做第二重要的事情。

B、只做最重要的事情，不做第二重要的事情。

最重要的事，就是影響大局的事。事關(guān)大局時，細(xì)節(jié)才變得關(guān)鍵起來。

他給出的答案是B。