文/張博川

事業(yè)部型企業(yè)組織設(shè)計(jì)研究

文/張博川

中國石化天然氣分公司華北天然氣銷售中心

事業(yè)部型組織架構(gòu)適應(yīng)了企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和多樣化經(jīng)營的要求，在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中要按照分工協(xié)作的原則處理好總部與事業(yè)部的職能定位以及相互關(guān)系。為了更好的適應(yīng)市場要求，事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)要更加注意職能部門與事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)整合，形成企業(yè)的核心競爭力。

職能；事業(yè)部；權(quán)力；市場

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是為滿足企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和多樣化經(jīng)營的要求而產(chǎn)生的一種組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)突破了職能制結(jié)構(gòu)對協(xié)調(diào)的限制，但也產(chǎn)生了新問題，即如何加強(qiáng)事業(yè)部間的協(xié)調(diào)問題，以防止分散化的傾向。要解決這一問題，就需要合理的設(shè)置組織機(jī)構(gòu)機(jī)制，一方面要明確總部和事業(yè)部的職責(zé)范圍，解決好總部與事業(yè)部的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，另一方面要綜合利用其他的橫向協(xié)調(diào)方式，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)各個(gè)層次的積極性。

1 事業(yè)部組織設(shè)計(jì)

1.1職能型事業(yè)部

職能型事業(yè)部就是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營銷、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的事業(yè)部，比如專業(yè)工廠、財(cái)務(wù)共享中心、銷售事業(yè)部、研發(fā)中心等。職能型事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)主要是：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效的管理組織的基本活動(dòng)；符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效的利用專業(yè)化知識(shí)，簡化培訓(xùn)，強(qiáng)化控制，避免重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2產(chǎn)品或服務(wù)事業(yè)部

隨著企業(yè)的進(jìn)一步成長與發(fā)展，企業(yè)面臨著增加產(chǎn)品線和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營壓力，管理組織的工作也將變得日益復(fù)雜。產(chǎn)品或服務(wù)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要是：各事業(yè)部專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，并且充分合理的利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平，這不僅有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競爭，而且有助于比較不同事業(yè)部對企業(yè)的貢獻(xiàn)，有助于決策部門加強(qiáng)對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整。

1.3顧客事業(yè)部

顧客事業(yè)部就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。在激烈的市場競爭中，顧客的需求導(dǎo)向越來越明顯，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在滿足顧客需求的同時(shí)，努力創(chuàng)造顧客的未來需求，顧客事業(yè)部順應(yīng)了需求發(fā)展的這種趨勢。

2 總部與事業(yè)部的集權(quán)與分權(quán)

在縱向關(guān)系上，總部與事業(yè)部之間要按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理總部與事業(yè)部之間的關(guān)系。企業(yè)總部要擺脫日常的行政事務(wù)，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，而把最大限度的管理權(quán)限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、政策和制度，完全自主經(jīng)營，充分發(fā)揮各自的積極性和主動(dòng)性。但是總部與事業(yè)部之間權(quán)力分配的關(guān)系不是絕對的，要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的不同進(jìn)行責(zé)任和權(quán)力的劃分。

集權(quán)是指決策指揮權(quán)在總部層級(jí)上有較多的集中，各事業(yè)部只能根據(jù)上級(jí)的決定、命令和指示辦事，一切行動(dòng)必須服從上級(jí)指揮。企業(yè)管理的實(shí)踐證明，企業(yè)目標(biāo)的一致性必然要求企業(yè)行動(dòng)的統(tǒng)一性，所以，企業(yè)實(shí)行一定程度的集權(quán)是十分必要的。分權(quán)是指決策指揮權(quán)在各事業(yè)部層面有較多的分散?？偛繉⑵湟徊糠譀Q策指揮權(quán)分配給各事業(yè)部，使他們充分行使這些權(quán)力，支配組織的某些資源，并在其職責(zé)范圍內(nèi)自主的解決某些問題，一個(gè)組織內(nèi)部要實(shí)行專業(yè)化分工，就必須分權(quán)，否則組織無法運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，將集權(quán)和分權(quán)有效的結(jié)合起來是企業(yè)存在的基本條件，也是組織既保持目標(biāo)統(tǒng)一性又具有柔性和靈活性的基本要求。

在總部與事業(yè)部的層級(jí)化設(shè)計(jì)中，影響權(quán)力分配的主要因素有：

1.企業(yè)規(guī)模的大小。企業(yè)規(guī)模增大，管理的層級(jí)和部門數(shù)量就會(huì)增多，信息的傳遞速度和準(zhǔn)確性就會(huì)降低。因此企業(yè)需要及時(shí)分權(quán)，以減緩決策層的工作壓力，使其能夠集中精力于最重要的事務(wù)。

2.政策的統(tǒng)一性。如果企業(yè)內(nèi)部各個(gè)方面的政策是統(tǒng)一的，集權(quán)最容易達(dá)到管理目標(biāo)的一致性。如果一個(gè)企業(yè)所面臨的環(huán)境是復(fù)雜多變的，為了應(yīng)對這種局面，企業(yè)往往會(huì)在不同的階段、不同的場合采取不同的政策，因此就會(huì)有較多的分權(quán)，這雖然會(huì)破壞組織政策的統(tǒng)一性，卻可能有利于激發(fā)下屬的工作熱情和創(chuàng)新精神。

3.員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。如果員工的數(shù)量和基本素質(zhì)能夠保證企業(yè)任務(wù)的完成，總部可以更多的分權(quán)；企業(yè)如果缺乏足夠的受過良好訓(xùn)練的管理人員，其基本素質(zhì)不能符合分權(quán)式管理的基本要求，分權(quán)將會(huì)受到很大的限制。

4.企業(yè)的可控性。企業(yè)中各個(gè)事業(yè)部的工作性質(zhì)大多不同，有些關(guān)鍵的職能部門，如財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等部門往往需要相對的集權(quán)，而有些業(yè)務(wù)部門，如市場營銷等部門，或者是區(qū)域性部門卻需要相對的分權(quán)。企業(yè)需要考慮的是圍繞任務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如何對分散的各類活動(dòng)進(jìn)行有效的控制。

5.企業(yè)所處的成長階段。在企業(yè)成長的初始階段，為了有效管理和控制企業(yè)的運(yùn)行，總部往往采取集權(quán)的管理方式；隨著企業(yè)的成長，管理的復(fù)雜性逐漸增強(qiáng)，企業(yè)分權(quán)的壓力也就比較大，管理者對權(quán)力的偏好就會(huì)減弱。

3 面向市場的事業(yè)部結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

最近幾十年，企業(yè)組織變革經(jīng)歷了空前的發(fā)展期，企業(yè)紛紛進(jìn)行組織重組，期望與顧客建立更密切的聯(lián)系、改善顧客服務(wù)、在經(jīng)營和營銷中引入互聯(lián)網(wǎng)、減少管理的不必要層級(jí)、減少?zèng)Q策時(shí)間，并在各個(gè)方面提高組織效率。塑造新興組織形態(tài)的關(guān)鍵在于提高創(chuàng)新的速度和效率，從而實(shí)現(xiàn)組織的自然發(fā)展，創(chuàng)新不再僅依靠總部的研發(fā)或經(jīng)營活動(dòng)，而更多的通過在事業(yè)部在組織界限之外尋找新知識(shí)和新技術(shù)。新組織結(jié)構(gòu)更加強(qiáng)調(diào)了事業(yè)部適應(yīng)性和靈活性。市場和競爭態(tài)勢的快速變化使組織的反應(yīng)能力和速度顯得極為重要。傳統(tǒng)的組織形式在利用已發(fā)掘的新機(jī)會(huì)和有效應(yīng)對競爭威脅時(shí)反應(yīng)過于遲緩。

在市場驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略中，營銷越來越被看做一種超越傳統(tǒng)組織界限的跨職能活動(dòng)，在制定和實(shí)施戰(zhàn)略過程中發(fā)揮關(guān)鍵作用。在整合營銷及企業(yè)其他活動(dòng)的過程中，整合的效果依賴于是否能在事業(yè)部的營銷活動(dòng)和總部職能單位間建立起有效的聯(lián)系。很多傳統(tǒng)的組織方法都阻礙了企業(yè)圍繞顧客需要進(jìn)行有效整合的能力。在一些企業(yè)中，事業(yè)部的營銷部門與總部其他部門間的有效溝通也存在著重大阻礙，整合的問題可能因其他職能關(guān)鍵活動(dòng)的“所有權(quán)”而變得更加嚴(yán)重。這些阻礙主要表現(xiàn)為：顧客關(guān)系管理系統(tǒng)為整合顧客知識(shí)會(huì)涉及多部門、多系統(tǒng)；重要的新產(chǎn)品渠道可能會(huì)要求企業(yè)的研發(fā)部門快過競爭對手；實(shí)施電子商務(wù)可能會(huì)讓傳統(tǒng)的營銷職能弱化；很多顧客價(jià)值產(chǎn)生影響的人和流程都是事業(yè)部中營銷部門無法控制的。

企業(yè)總部必須表現(xiàn)出更高超的技巧來整合、協(xié)調(diào)自己的活動(dòng)和業(yè)務(wù)的其他職能范圍。在財(cái)務(wù)部門要將顧客看做影響股東利益的資產(chǎn)，依據(jù)顧客價(jià)值梳理組織內(nèi)部系統(tǒng)；在運(yùn)營部門要將經(jīng)營和供應(yīng)鏈管理中體現(xiàn)的內(nèi)部能力（如速度、靈活性、柔性、質(zhì)量、成本等）與事業(yè)部中營銷機(jī)會(huì)匹配起來；在研發(fā)部門要構(gòu)建科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)，將創(chuàng)新、研發(fā)能力和市場機(jī)會(huì)聯(lián)系起來；在人力資源領(lǐng)域要通過提高企業(yè)人員質(zhì)量來建立競爭優(yōu)勢，根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要優(yōu)化招聘、遴選、培訓(xùn)、開發(fā)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)流程。在總部的職能部門和各事業(yè)部的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中也要按照分工協(xié)作的原則，既要注意專業(yè)分工，以利于提高管理工作的質(zhì)量和效率，也要注意職能部門和事業(yè)部之間的協(xié)作配合，加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，以發(fā)揮管理的整理效率。

[1]對事業(yè)部體制下企業(yè)核心能力管理問題的探討[J].郭斌.科研管理.2003(01).

[2]基于知識(shí)維度的核心競爭力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系研究[J].陳玉保,劉宏,苗世敏,段紅彬.河北工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào).2002(03).

[3]企業(yè)核心競爭力分析與評(píng)價(jià)[J].李仁安,李梅.武漢工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào).2000(02).