成艷艷

一、石油化工企業(yè)全面成本管理中存在的問題

（一）員工參與成本管理的積極性不高

石油化工企業(yè)在開展全面成本管理的過程中，制定了很多關(guān)于成本管理的規(guī)劃，這些規(guī)劃對(duì)于成本管理具有積極的意義。但是在具體執(zhí)行過程中，很多的規(guī)劃沒有落實(shí)到實(shí)際的工作中去，企業(yè)員工參與成本管理的積極性不是非常高，他們只是被動(dòng)地按照企業(yè)管理者的安排從事日常的工作，不重視成本管理方面的問題，對(duì)增加成本和費(fèi)用的事情視而不見，這影響了企業(yè)全面成本管理水平的提升。員工作為企業(yè)運(yùn)營的基礎(chǔ)因素，如果成本控制意識(shí)不強(qiáng)，無法在工作中積極的降低企業(yè)運(yùn)營成本，那么企業(yè)的全面成本管理水平很難得到充分提升。

（二）成本管理過程過于粗放

石油化工企業(yè)成本管理過程中，對(duì)于運(yùn)營中一些項(xiàng)目的管理過于粗放，影響了成本管理效率的進(jìn)一步提升。例如，對(duì)于石油化工生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理，企業(yè)僅僅是設(shè)置了相關(guān)的監(jiān)督管理人員對(duì)于生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)存在資源浪費(fèi)的情況只給于一定的處罰。這種管理方式過于粗放，管理過程中受管理人員意識(shí)的影響，存在送人情、不公平的情況。在材料采購環(huán)節(jié)對(duì)于原材料的采購價(jià)格沒有進(jìn)行市場調(diào)查，僅僅通過市場數(shù)據(jù)的分析確定采購價(jià)格是否合理。這給企業(yè)采購人員通過采購活動(dòng)獲取更多個(gè)人利益提供了機(jī)會(huì)，增加了企業(yè)的采購成本，從而增加生產(chǎn)成本。

（三）缺乏全面的預(yù)算管理

為了能夠更好開展全面成本管理工作，企業(yè)需要針對(duì)成本進(jìn)行預(yù)算管理，通過預(yù)算來規(guī)劃企業(yè)的各項(xiàng)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理的充分結(jié)合。然而，目前石油化工企業(yè)在開展全面成本管理的過程中，并沒有進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)算，成本管理根據(jù)管理人員的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，在對(duì)企業(yè)運(yùn)營監(jiān)督管理過程中，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷企業(yè)成本的高低；對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用的管理主要根據(jù)與以前年度數(shù)據(jù)對(duì)比來衡量成本高低，在觀念上限制了成本降低的空間，不利于管理創(chuàng)新。傳統(tǒng)的成本管理方式對(duì)成本管理效果不明顯，屬于一種滯后性的管理方式，不利于降低企業(yè)運(yùn)營成本。

（四）成本管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不科學(xué)

設(shè)置科學(xué)合理的成本管理指標(biāo)，能夠讓企業(yè)員工在工作中更好地開展工作，努力去達(dá)到相關(guān)的成本管理指標(biāo)。成本管理人員開展管理工作的過程中也能夠按照成本管理的標(biāo)準(zhǔn)來衡量相關(guān)的工作，降低成本管理難度。但是目前石油化工企業(yè)在全面成本管理的過程中，其成本管理標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)合理性，很多的指標(biāo)僅僅是紙上談兵，與企業(yè)的實(shí)際情況不符，以行業(yè)內(nèi)最好的指標(biāo)作為標(biāo)桿，很多指標(biāo)企業(yè)根本就實(shí)現(xiàn)不了，指標(biāo)和實(shí)際情況相脫離，因此企業(yè)內(nèi)部的成本管理指標(biāo)無法約束員工的行為，設(shè)置成本管理指標(biāo)的意義無法實(shí)現(xiàn)。

二、如何提升石油化工企業(yè)全面成本管理水平

首先，石油化工企業(yè)應(yīng)該通過績效考核提升員工參與成本管理的積極性，績效考核能夠有效地推動(dòng)成本管理的“全員”化，充分提升員工積極性，提高企業(yè)成本管理的效率與質(zhì)量；其次，實(shí)施精細(xì)化成本管理，石油化工企業(yè)開展全面成本管理的過程中，應(yīng)該實(shí)施精細(xì)化管理方式，通過精細(xì)化成本管理推動(dòng)成本管理的“全過程”化；再次，設(shè)置科學(xué)合理的成本管理目標(biāo)，石油化工企業(yè)為了能夠更好開展全面的成本管理，需要設(shè)置明確的成本管理目標(biāo)，把相關(guān)的目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)員工身上，提升員工的成本管理責(zé)任感，這樣能夠提升成本管理的效果。在制定成本管理目標(biāo)的過程中，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)企業(yè)運(yùn)營情況的了解和對(duì)原料等市場的判斷，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況制定切實(shí)可行的成本管理目標(biāo)，這對(duì)于管理目標(biāo)更好地貫徹具有積極的意義；最后，石油化工企業(yè)應(yīng)該實(shí)施全面預(yù)算管理，實(shí)施滾動(dòng)預(yù)算管理，跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況并及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，分析偏離原因，重新制定能夠通過努力就能實(shí)現(xiàn)的成本管理目標(biāo)，指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施全面成本管理。

三、京博石化全面成本管理實(shí)踐探索

京博石化全面成本管理的模式如下所示：

（一）績效考核方面

京博石化為了能夠提升全面成本管理水平，在內(nèi)部建立與成本管理相關(guān)的績效考核體系，根據(jù)不同部門成本管理效果的高低給于不同的獎(jiǎng)勵(lì)與處罰，對(duì)于在企業(yè)成本管理中表現(xiàn)突出的員工給于獎(jiǎng)勵(lì)。京博石化還建立績效考核制度，把具體的成本管理責(zé)任落實(shí)到每個(gè)員工身上，把員工的成本控制情況與其個(gè)人的薪資待遇進(jìn)行關(guān)聯(lián)，這樣能夠充分激發(fā)員工工作積極性，提升員工對(duì)成本管理的重視，在日常工作中努力控制各項(xiàng)成本，發(fā)現(xiàn)問題能夠第一時(shí)間反映到企業(yè)管理層。另外，京博石化在開展績效考核過程中，引入信息化設(shè)備，實(shí)現(xiàn)績效考核的信息化管理，這樣能夠充分的降低考核成本，提升績效考核的公平性，提高績效考核效率與質(zhì)量。因此，石油化工企業(yè)為了提升信息化水平應(yīng)該加大對(duì)于信息設(shè)備的投入，引進(jìn)信息化人才，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)全面信息化管理。

（二）精細(xì)化成本管理方面

首先京博石化擴(kuò)大成本管理的廣度，全方位的開展成本管理，這樣才能保證成本管理的范圍進(jìn)一步提升，提高成本管理效果，對(duì)于那些沒有關(guān)注的成本管理問題及時(shí)予以解決。其次，京博石化進(jìn)一步提升成本管理的深度，開展精細(xì)化成本管理，針對(duì)企業(yè)運(yùn)營中的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施成本管理，關(guān)注一些細(xì)化的成本問題，這樣能夠深入發(fā)現(xiàn)企業(yè)成本管理中的問題。京博石化車間級(jí)或部門級(jí)的關(guān)鍵成本精細(xì)化采用了工序追溯方法，將制造的直接成本追溯到最小工序單元，建立相應(yīng)價(jià)值單元進(jìn)行成本管理，實(shí)現(xiàn)“工序”成本分解管理模式的搭建，最小工序單元是達(dá)標(biāo)對(duì)標(biāo)管理的最終執(zhí)行者。實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理過程中生產(chǎn)組織的精細(xì)化，提升資源利用效率，加快ASPEN、PIMS及分子煉油先進(jìn)過程技術(shù)的引進(jìn)和消化吸收，強(qiáng)化根據(jù)原油加工套餐、變工況最優(yōu)操作方案和最佳指標(biāo)控制體系建設(shè)，做好深度資源提升利用，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)組織的成本領(lǐng)先。

（三）設(shè)置成本管理目標(biāo)方面

京博石化開展成本控制的過程中，保證成本管理目標(biāo)具有很強(qiáng)的可比性、綜合性、統(tǒng)一性?？杀刃阅軌虮ＷC實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后提升企業(yè)成本控制水平，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的全面提升；綜合性體現(xiàn)了企業(yè)成本管理目標(biāo)能夠綜合考慮各方面因素，為成本管理的更好開展提供條件；統(tǒng)一性體現(xiàn)了成本管理的公平性與科學(xué)性，對(duì)于提升員工參與成本管理的積極性具有明顯效果。2018-2019年京博石化的成本管理目標(biāo)如下所示：

表1 2018-2019年工序成本細(xì)化管理目標(biāo)

根據(jù)表1的目標(biāo)分析表我們能夠看到京博石化成本管理目標(biāo)設(shè)置非常明確，從不同角度對(duì)成本管理應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行了規(guī)范。

（四）全面預(yù)算管理方面

首先，京博石化制定科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算是成本的源頭，年度預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定、專業(yè)性的層層分解和控制均由跨專業(yè)團(tuán)隊(duì)參與制定和控制，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及對(duì)市場的分析制定成本預(yù)算。其次，在實(shí)際運(yùn)營的過程中嚴(yán)格按照預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行管控，當(dāng)實(shí)際情況發(fā)生改變后，分析原因和市場變化情況，及時(shí)調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，這樣預(yù)算與企業(yè)實(shí)際情況之間保持緊密聯(lián)系，提升預(yù)算數(shù)據(jù)的可靠性與準(zhǔn)確性。最后，京博石化實(shí)行對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)、考核制度，與相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制掛鉤，實(shí)施事后控制，增強(qiáng)預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。京博石化經(jīng)過長期探索，全面成本管理模式已初步建立，還需要不斷探索和改進(jìn)，通過創(chuàng)新全面成本管理模式實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，推動(dòng)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。