因?yàn)閺氖缕髽I(yè)管理咨詢的原因，自2012年以來(lái)，總是“被迫”去解決問(wèn)題，這是個(gè)“痛并快樂(lè)”的工作，因?yàn)槲覀兊睦砟钍菐椭髽I(yè)“透過(guò)問(wèn)題找到機(jī)會(huì)”。

盡管幫助企業(yè)從問(wèn)題的角度發(fā)現(xiàn)并抓住了機(jī)會(huì)，但看著越來(lái)越多的企業(yè)陷入“問(wèn)題叢林陷阱”，還是忍不住拿出“看家本領(lǐng)”，希望展示下“救世主”的情懷。

相比而言，過(guò)去的企業(yè)問(wèn)題容易解決，是因?yàn)檫^(guò)去的問(wèn)題是“發(fā)展中的問(wèn)題”，成長(zhǎng)是解決企業(yè)問(wèn)題的“硬道理”。當(dāng)前企業(yè)的問(wèn)題難解決，是因?yàn)楫?dāng)前的問(wèn)題是“成熟期的問(wèn)題”。當(dāng)前企業(yè)的問(wèn)題應(yīng)該定義為時(shí)代的周期性問(wèn)題。

時(shí)代的周期性問(wèn)題是全要素的問(wèn)題

問(wèn)一個(gè)門(mén)窗龍頭企業(yè)為什么跨界到健康養(yǎng)生酒行業(yè)，老板給出的答案是：門(mén)窗行業(yè)遇到了城市房地產(chǎn)和農(nóng)村房屋建設(shè)的“斷崖式”下跌，行業(yè)進(jìn)入虧損“臨界點(diǎn)”，而他們發(fā)現(xiàn)，健康產(chǎn)業(yè)成為中國(guó)的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，正處于“風(fēng)口”。

我們直白地告訴這家企業(yè)，如果在門(mén)窗行業(yè)干了二十多年都覺(jué)得干不下去了，換個(gè)行業(yè)也很難贏。原因是：所有的行業(yè)都出現(xiàn)了產(chǎn)能過(guò)剩，這意味著規(guī)模數(shù)量型發(fā)展時(shí)代結(jié)束，品質(zhì)價(jià)值型時(shí)代到來(lái)。

有一組數(shù)據(jù)是：一套傳統(tǒng)不銹鋼門(mén)窗的凈利潤(rùn)不足1%，而一套智能型門(mén)窗凈利潤(rùn)在40%以上。

這說(shuō)明了什么？

家電行業(yè)也進(jìn)入了規(guī)模數(shù)量的瓶頸期，從傳統(tǒng)家電轉(zhuǎn)變?yōu)橹悄芗译?，進(jìn)入細(xì)分行業(yè)成為必然。我們?yōu)槔吓萍译娖髽I(yè)——浙江華美集團(tuán)實(shí)施了全要素系統(tǒng)重構(gòu)，確立聚焦熟食鹵菜、生物制藥兩大領(lǐng)域，實(shí)施細(xì)分為王的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略體系。經(jīng)營(yíng)上的“價(jià)值為先”決策，戰(zhàn)略上的“能舍能得”謀局，市場(chǎng)上的“品類(lèi)為王”抉擇，使得短短幾個(gè)月后，企業(yè)的平均利潤(rùn)率超過(guò)了2位數(shù)。

掉入“問(wèn)題叢林陷阱”是因?yàn)閱我灰厮季S

解決時(shí)代的周期性問(wèn)題需要系統(tǒng)思維。如果企業(yè)試圖以單一要素思維解決系統(tǒng)性問(wèn)題，就會(huì)掉入“頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳”的“問(wèn)題叢林陷阱”。

為什么企業(yè)覺(jué)得問(wèn)題越來(lái)越多？是因?yàn)槠髽I(yè)只關(guān)注“并發(fā)癥”，忽視了引起“并發(fā)癥”的根源。

為什么解決問(wèn)題會(huì)出現(xiàn)“剪不斷理還亂”的怪象？是因?yàn)槠髽I(yè)沒(méi)有基于全要素解決問(wèn)題，導(dǎo)致管理者犯了“歸因錯(cuò)誤”。

顧客需求從溫飽型轉(zhuǎn)變?yōu)橄硎苄?，用戶需求從產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)閱?wèn)題解決方案，企業(yè)必須以顧客的需求為圓心，重構(gòu)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、品牌、組織、管理、產(chǎn)品以及營(yíng)銷(xiāo)體系。

一個(gè)養(yǎng)生食品企業(yè)說(shuō)自己當(dāng)前最大的困惑就是營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng)新。我們問(wèn)：您理解的營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng)新是什么？答：究竟是該做線上還是做線下？

其實(shí)，企業(yè)提的問(wèn)題本身才是最大的問(wèn)題，他們錯(cuò)誤理解了營(yíng)銷(xiāo)模式以及營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng)新。營(yíng)銷(xiāo)模式是一個(gè)多要素的系統(tǒng)組合，而不是線上或者線下的問(wèn)題。

退一步說(shuō)，即便線上或者線下是所謂的營(yíng)銷(xiāo)模式，也不存在“非此即彼”的對(duì)立性。因?yàn)閷?duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，線上線下不是選擇題，而是必答題。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這個(gè)企業(yè)的問(wèn)題是系統(tǒng)問(wèn)題，需要從消費(fèi)群定位、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織管理、品牌形象與內(nèi)涵、產(chǎn)品的品類(lèi)創(chuàng)新、市場(chǎng)選擇等方面做到“手段必須服務(wù)于目的”，否則就會(huì)出現(xiàn)“趴在地上哭半天卻發(fā)現(xiàn)哭錯(cuò)了”的笑話。

總體來(lái)看，耐用消費(fèi)品要從賣(mài)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀橛脩籼峁┙鉀Q方案”，實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)變需要走進(jìn)用戶的生活方式?？煜芬獙?shí)現(xiàn)從價(jià)格到價(jià)值、從產(chǎn)品到品類(lèi)的轉(zhuǎn)變，也需要走進(jìn)顧客的生活方式。

系統(tǒng)重構(gòu)才能解決時(shí)代的周期性問(wèn)題

從某種意義上說(shuō)，企業(yè)掉入“問(wèn)題叢林陷阱”，研究界尤其是咨詢界有一定責(zé)任，他們總想滿足企業(yè)“一招制敵”或者“一勞永逸”的幻想。

我們從2006年開(kāi)始做營(yíng)銷(xiāo)咨詢，到2012年就發(fā)現(xiàn)，單純的營(yíng)銷(xiāo)咨詢已經(jīng)很難解決企業(yè)的時(shí)代周期性難題。表面看，企業(yè)當(dāng)前最大的問(wèn)題是營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題，很多企業(yè)把保存量的壓力和找增量的問(wèn)題全部歸結(jié)為營(yíng)銷(xiāo)的問(wèn)題。

可以肯定地說(shuō)，凡是把企業(yè)問(wèn)題簡(jiǎn)單歸結(jié)為營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題的，基本上都是單一要素思維，這種單一要素思維最大的后果是把企業(yè)帶入“問(wèn)題叢林陷阱”。

同時(shí)，凡是想“一招制敵”的企業(yè)也都是單一要素思維，尤其是“雞血式”思維，總覺(jué)得不能實(shí)現(xiàn)“一夜暴富”的模式都不是好模式。

2012年至今，我們以“重構(gòu)”為抓手，以企業(yè)全要素為視角，思考企業(yè)當(dāng)前的問(wèn)題，系統(tǒng)研究企業(yè)問(wèn)題的根源和解決對(duì)策，6年來(lái)，最大的感悟是：不能制訂企業(yè)全要素系統(tǒng)重構(gòu)的方案，都不是好方案。

2014年，我們?cè)鵀閲?guó)內(nèi)一家老牌啤酒企業(yè)提供咨詢服務(wù)。這家企業(yè)從規(guī)模數(shù)量上看，已經(jīng)不足百威、雪花、青島、哈爾濱啤酒、燕京等任何一家企業(yè)的零頭，而且也不具有比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了。我們以“重構(gòu)才能重生”的理念和體系，著眼于這家啤酒企業(yè)“比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的重構(gòu)，在傳統(tǒng)啤酒同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)慘烈和整體銷(xiāo)售下滑的大勢(shì)下，以“不隔夜的原漿”和“精釀”啤酒為抓手，從戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、品牌、組織、管理、產(chǎn)品以及營(yíng)銷(xiāo)的角度，實(shí)施了全要素系統(tǒng)重構(gòu)。

遺憾的是，這種服務(wù)理念與企業(yè)“打造爆品，沖銷(xiāo)量保產(chǎn)能”的固有思維難以融合，而且企業(yè)不愿承受“換擋期”銷(xiāo)量下滑的“陣痛”，仍然堅(jiān)持了原有的路徑。截至2018年6月，這家企業(yè)幾乎陷入停產(chǎn)困境。