讀者評刊

美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略布局的底層邏輯

《2020年美的將蛻變?yōu)榭萍夹推髽I(yè)？》2018年第3期

從家電制造商到工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)解決方案提供商，美的集團戰(zhàn)略大轉型的底層邏輯究竟是什么？未來的美的集團會成為一家什么樣的公司？

綜觀全球型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，你會發(fā)現(xiàn)一個顯著的特點：這些企業(yè)大多從專業(yè)化公司起步，逐步發(fā)展成為多元化企業(yè)集團，并進一步發(fā)展成為全球巨無霸型企業(yè)，GE、西門子如此，三星、LG如此，預計中國的企業(yè)海爾、美的也是如此。

多元化有兩個層面：一個是狹義多元化，即由一種產(chǎn)品向多種關聯(lián)度較高的產(chǎn)品延伸，比如：由空調(diào)產(chǎn)業(yè)延伸至冰箱、洗衣機、小家電產(chǎn)業(yè)，因此狹義多元化又可稱為“近緣多元化”；另一個是廣義多元化，即由一種或多種產(chǎn)業(yè)向另一種或多種關聯(lián)度較低的產(chǎn)業(yè)延伸，比如：從家電產(chǎn)業(yè)延伸至紡織、化學、食品、軍工、房地產(chǎn)等，這種延伸跨度很大，三星集團就是這樣一家公司。廣義多元化，又可稱為“遠緣多元化”。

美的集團從家電企業(yè)向物流、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領域延伸，也是廣義多元化的代表。

自家電起家再向家電之外延伸，幾乎成為所有成功的家電企業(yè)走過的路，GE、西門子、三星、LG，無一不是如此，美的也繞不開這條路。

有人這樣問：從一家家電制造商向一家工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)解決方案提供商轉型，美的集團的步子是不是邁得有點大了？

其實，這是大勢所趨。未來的時代必定是IOT（物聯(lián)網(wǎng)）的時代，而機器人是這個時代的主軸，人與機器的協(xié)同與交互，將成為下一個時代工業(yè)的最顯著特征。請相信，未來的時代一定是機器比人做得更好的時代，《中國制造2025》是這個時代的另一種表述。美的如此轉型并非水月鏡花，而是具備了堅實的產(chǎn)業(yè)基礎，具體講就是它同時擁有強大的家電產(chǎn)業(yè)和機器人產(chǎn)業(yè)。

早在2014年，美的集團即著手數(shù)字化轉型，并成功落地“一個美的、一個體系、一個標準”，讓整個集團從研發(fā)能力、訂單應對、計劃能力、柔性制造、采購能力、品質(zhì)跟蹤、物流能力、客服安裝等全價值鏈各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)標準化和體系化，夯實了今天美的深化轉型工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的基礎。

美的集團的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)布局，是全產(chǎn)業(yè)鏈布局，而支點正是其擁有的機器人產(chǎn)業(yè)。無獨有偶，海爾集團也不希望人們繼續(xù)把它視為一家家電企業(yè)。事實上，格力電器也不希望人們把它看成一家只會制造空調(diào)的企業(yè)。

2011年的變革締造了今天的美的集團；今天的變革將締造出一個什么樣的美的集團？

劉步塵家電行業(yè)資深觀察人士

管理心得

管理應當“應急”

海南雷神安全科學研究院李長茂

根據(jù)今年兩會上的決議，國家應急管理部成立，不再保留國家安監(jiān)總局！有關專家對此解讀為“應急資源對于社會而言成本是很高的，原來過于分散，應急資源的儲備和裝備存在重復建設的情況，應急資源整合符合國際社會的潮流，有利于共同應對事故災害，避免資源浪費?！钡芏嗳擞幸欢ㄒ蓱]，從安全生產(chǎn)管理來講，更重要的是避免事故的發(fā)生，而不是事故發(fā)生之后的應急一一這是對“應急”的誤解！

應急演練是應急體系當中一項核心內(nèi)容。與一般停留在教室里聽課和填寫安全知識考題答案不同，應急演練更接近于軍隊的訓練。在“軍營”這個軍事化項目訓練活動中，團隊成員出錯時，錯誤會馬上暴露在教官和團隊成員面前。對于我們普通人來講，如果不改變不良習慣，還要繼續(xù)在眾人面前“丟臉”而且被訓斥，在這種巨大壓力下，唯一想保全自己臉面的就是努力改變不良習慣性格，跟上訓練節(jié)奏。所以，我們就能理解：美國西點軍校、海軍學院和空軍學院作為美國最著名的軍事學院，他們對學員更多進行軍事科目訓練，而不是商業(yè)管理知識的傳授，但自二戰(zhàn)以來1531位500強級首席執(zhí)行官、2012位公司總裁、5000多位副總裁以及數(shù)以千計小公司企業(yè)家出自這三所軍校，可以認為是最優(yōu)秀的“商學院”。

對于企業(yè)，如果我們告訴“一把手”，真正抓好質(zhì)量安全管理機制，能夠讓企業(yè)在不增加投入的情況下，憑空增加15%-25%的利潤，甚至利潤翻番6-8倍，企業(yè)的“一把手”是否會推掉其他“忙盲?！钡氖虑椋嬲P注質(zhì)量安全呢？

每一起嚴重事故的背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。在編制應急預案、舉行應急演練之前，責任單位必定要診斷分析風險隱患，以及歷史上責任實體內(nèi)部或者同行發(fā)生的安全事故、輕微事故、事故未遂先兆。而“事故隱患～質(zhì)量缺陷”，有統(tǒng)計表明，“質(zhì)量缺陷”損失占營收15%-25%，而中國制造業(yè)平均利潤僅5%。美國GE公司、中國華為公司以及浴火重生的日本航空公司等很多企業(yè)用事實證明：“提升管理水平～減少質(zhì)量缺陷～挖掘15%-25%的營收效益”。既然“事故隱患～質(zhì)量缺陷”，那么“減少質(zhì)量缺陷”不但把“事故隱患”扼殺于萌芽，而且能挖掘財務月報表“看得見”的“15%-25%的營收效益”，安全質(zhì)量管理投入和產(chǎn)出經(jīng)濟效益的數(shù)據(jù)比率就會更加清晰。同樣，“質(zhì)量缺陷、事故隱患”的原因就會第一時間被診斷，第一時間被解決。責任編輯：辛國奇