劉文婷

摘 要：本文基于商業(yè)銀行集中作業(yè)理論和四家商業(yè)銀行典型經(jīng)驗，在科學分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)之上，對集中作業(yè)中心設(shè)計理念及建設(shè)情況進行介紹，并對作業(yè)中心成效進行分析，提出打造區(qū)域集中作業(yè)2.0以及創(chuàng)造實現(xiàn)四個核心價值的后續(xù)展望。

關(guān)鍵詞：集中作業(yè)? 產(chǎn)業(yè)鏈? 金融

一、商業(yè)銀行集中作業(yè)理論基礎(chǔ)

（一）流程基礎(chǔ)銀行理論

“流程銀行”是指通過對銀行的業(yè)務(wù)流程、組織管理以及企業(yè)文化的重建，顛覆傳統(tǒng)銀行運營模式，形成以流程為核心、以客戶為導向的全新銀行運營管理模式，并以此促進銀行業(yè)務(wù)處理效率、服務(wù)水平乃至核心競爭力的同步提升。

（二）銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型理論

銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型指的是銀行網(wǎng)點前臺的功能由會計核算全功能型轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魻I銷服務(wù)型。具體來說，就是通過銀行業(yè)務(wù)的流程再造，簡化柜面的業(yè)務(wù)處理流程，降低前臺工作量，將部分純操作類或非實時交易類的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至后臺集中處理，以此來釋放網(wǎng)點人力資源，擴大網(wǎng)點營銷渠道，提升網(wǎng)點營銷水平。

（三）銀行業(yè)務(wù)操作風險防控理論

通過業(yè)務(wù)集中運營管理模式的構(gòu)建將前臺分散作業(yè)模式轉(zhuǎn)變?yōu)楹笈_業(yè)務(wù)集中操作模式，減少前臺柜員業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)，配備專業(yè)人員進行后臺業(yè)務(wù)集中處理，將前臺風險歸集至后臺，同時加大后臺業(yè)務(wù)人員管理、崗位牽制和業(yè)務(wù)培訓的力度，不僅能提高業(yè)務(wù)操作效率，而且可有效把控員工道德風險和業(yè)務(wù)操作風險。

二、商業(yè)銀行票據(jù)業(yè)務(wù)集中作業(yè)啟示

隨著商業(yè)銀行運營管理理論的創(chuàng)新發(fā)展，商業(yè)銀行在票據(jù)業(yè)務(wù)方面采用了集中作業(yè)模式，為財務(wù)公司開展票據(jù)管理創(chuàng)新提供了有益借鑒。

集中作業(yè)內(nèi)容選擇可以多元化，對于有需求的分支機構(gòu)，集中作業(yè)業(yè)務(wù)范圍可以適當擴大化，不局限于產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)，可以將承兌業(yè)務(wù)以及其他信貸業(yè)務(wù)納入集中作業(yè)的范圍。

事業(yè)部制的獨立機構(gòu)以及組建柔性團隊，均是開展集中作業(yè)有效的組織形式。集中作業(yè)機構(gòu)在組織架構(gòu)設(shè)置上可結(jié)合自身實際情況以及對業(yè)務(wù)整體規(guī)劃情況，選擇合適的組織形式。

AB崗工作機制是商業(yè)銀行解決業(yè)務(wù)集中時人手不夠難題的有益做法，可以在集中作業(yè)中心建設(shè)中進行借鑒應(yīng)用。

系統(tǒng)支撐、流程優(yōu)化以及管理理念轉(zhuǎn)變是實現(xiàn)服務(wù)和風控“雙提升”的重要前提條件。開展集中作業(yè)中心建設(shè)必須統(tǒng)籌做好系統(tǒng)改造升級、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化以及管理理念轉(zhuǎn)變等工作。

三、產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀與區(qū)域集中作業(yè)中心建設(shè)情況

（一）產(chǎn)業(yè)鏈金融業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

自產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)試點資格獲批以來，公司以高質(zhì)量發(fā)展為目標，走出了一條具有自身特色的產(chǎn)業(yè)鏈金融高質(zhì)量發(fā)展之路。但是，對標商業(yè)銀行票據(jù)集中作業(yè)成果，公司在產(chǎn)業(yè)鏈金融業(yè)務(wù)管理和系統(tǒng)支撐等方面存在一定的差距。

（二）區(qū)域集中作業(yè)中心建設(shè)情況

保持現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈金融業(yè)務(wù)組織機構(gòu)和人員不變，在區(qū)域分公司本部層面組建集中作業(yè)柔性團隊，負責區(qū)域分公司產(chǎn)業(yè)鏈金融業(yè)務(wù)集中作業(yè)，并堅持問題為導向，有針對性地進行流程優(yōu)化和系統(tǒng)改造。組織架構(gòu)的形式為組建本部層面產(chǎn)業(yè)鏈金融業(yè)務(wù)集中作業(yè)柔性團隊。依托區(qū)域分公司信貸管理部、直屬營業(yè)部和風險內(nèi)控部，成立本部產(chǎn)業(yè)鏈金融業(yè)務(wù)集中作業(yè)柔性團隊。

四、建設(shè)成效及下一步展望

（一）中心工作成效

業(yè)務(wù)效率有效提升。通過積極推動新業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)調(diào)查書、業(yè)務(wù)憑證有效落地等措施，集中作業(yè)效率得到了大幅提升。特別是試用RPA技術(shù)后，產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)票驗真校驗得到了顯著提升。

業(yè)務(wù)安全持續(xù)鞏固。通過組建風險控制組，嚴格落實“兩符合”“三嚴格”“四不做”管理要求，形成了全面聯(lián)動的風險防控體系，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)風險的有效防范，推動產(chǎn)業(yè)鏈金融業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展。

（二）下一步展望

打造區(qū)域集中作業(yè)2.0版。結(jié)合公司泛在電力物聯(lián)網(wǎng)、公司金融泛在電力物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)要求，進行持續(xù)改進和優(yōu)化，在完善管理機制、流程線上化以及系統(tǒng)智能化等方面進行重點突破，進一步提升公司產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)水平。如管理機制優(yōu)化方面，建立與集中作業(yè)工作相適應(yīng)的考核和獎勵分配機制;流程線上化方面，推動業(yè)務(wù)全線上化辦理，縮減線下業(yè)務(wù)流程。

創(chuàng)造并實現(xiàn)四個核心價值。通過產(chǎn)業(yè)鏈金融業(yè)務(wù)集中作業(yè)，推動公司金融泛在電力物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)，進一步提升財務(wù)公司價值創(chuàng)造能力，如促進服務(wù)國網(wǎng)，履行社會責任;提升優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平，優(yōu)化客戶服務(wù)體驗;促進規(guī)范化發(fā)展，包括業(yè)務(wù)合規(guī)操作，機構(gòu)規(guī)范化管理等;防范各類風險，強化業(yè)務(wù)安全。

參考文獻：

[1]賀怡嵐.商業(yè)銀行運營集中作業(yè)模式研究[D].寧波大學，2017.