黃江萍

【摘 要】企業(yè)的發(fā)展與人才密不可分，而用什么樣的人才又與企業(yè)的業(yè)務(wù)方向和經(jīng)營戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。論文主要論述了實施人才戰(zhàn)略的必要性，企業(yè)如何打造人才供應(yīng)鏈即人才的有沒有和好不好，對關(guān)鍵崗位的篩選、梳理和確定，明確關(guān)鍵崗位對人才的需求，如何培養(yǎng)人才。論文以中石化集團(tuán)南化公司人才成長通道建設(shè)為例，對培訓(xùn)項目、師帶徒制、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、評估反饋等方法實踐進(jìn)行了論述。

【Abstract】 The development of an enterprise is closely related to talents， and what kind of talents to use is closely related to the business direction and business strategy of an enterprise. This paper mainly discusses the necessity of implementing the talent strategy， how to build the talent supply chain， that is， whether the talent is available or not and whether it is good or not， the selection， sorting and determination of key positions， the clear demand of key positions for talents， and how to cultivate talents. Taking the construction of talent growth channel of Sinopec Nanjing Chemical Industries Limited Company as an example， this paper discusses the practice of training project， teacher training system， network learning， evaluation feedback and other methods.

【關(guān)鍵詞】企業(yè)發(fā)展;人才戰(zhàn)略;人才管理

【Keywords】enterprise development; talent strategy; talent management

【中圖分類號】F272.92 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2019）12-0104-02

1 引言

人才戰(zhàn)略是指企業(yè)管理者通過戰(zhàn)略性的人才規(guī)劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程，能夠在適當(dāng)?shù)牡攸c，適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，可提供適當(dāng)?shù)娜瞬牛詽M足企業(yè)的發(fā)展要求。人才戰(zhàn)略可以歸類分解為從公司的經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)→滿足需求的人才→可持續(xù)的人才供應(yīng)鏈→人才管理制度與流程，還有外部的市場趨勢和最內(nèi)核的組織與文化。

首先，企業(yè)應(yīng)該基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略做人才規(guī)劃，了解自己的企業(yè)需要什么樣的人才，需要多少;其次，企業(yè)要對現(xiàn)有人才進(jìn)行盤點，找到“人才缺口”，構(gòu)建統(tǒng)一而清晰的人才標(biāo)準(zhǔn)，讓企業(yè)選人有依據(jù)，定薪有參考，培養(yǎng)有目標(biāo);最后，也讓員工個人努力有方向，從而打造高效績效團(tuán)隊，進(jìn)而支撐公司戰(zhàn)略與核心價值觀，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

2 人才戰(zhàn)略的必要性

人才戰(zhàn)略應(yīng)該上升為企業(yè)最大的戰(zhàn)略，必須建立一體化的人才管理體系，著手績效管理變革，建立能力模型——定義人才，讓人才管理實現(xiàn)“短平快”。敏捷管理已成為人才管理的常態(tài)，人才管理越來越強(qiáng)調(diào)速度，重在輕盈設(shè)計和快速啟動，并在執(zhí)行中快速迭代，再持續(xù)優(yōu)化。

3 人才戰(zhàn)略的三個方面

3.1 人才供應(yīng)鏈

人才供應(yīng)鏈為企業(yè)提供持續(xù)穩(wěn)定的人才支撐，高度支持了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地實施。企業(yè)要根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，通過有預(yù)見性的人才招聘和崗位培養(yǎng)，使得人才的數(shù)量與質(zhì)量能夠滿足組織的需求，既要有數(shù)量足夠的人才，又要有符合崗位要求的合適人才。人才需求應(yīng)該有一定的預(yù)見性，而不是臨到最后關(guān)頭人員緊缺時才開始有所改變。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)每年進(jìn)行人才盤點，建立人才信息庫。

2019年是中石化集團(tuán)南化公司的人才改革之年，時至公司轉(zhuǎn)型，公司的整體組織架構(gòu)都要經(jīng)歷一輪換血，要解決的問題很多。首先，公司取消了二級單位的機(jī)關(guān)科室，要求所有領(lǐng)導(dǎo)“一竿子管到底”，這也就要求HR協(xié)助完成變革管理中的流程優(yōu)化、重新梳理公司人員配備等工作，從員工的技能、組織模型和人才架構(gòu)設(shè)計等方面進(jìn)行重組。這是一個相對復(fù)雜的工程，甚至?xí)?dǎo)致人才流失嚴(yán)重。這些難以預(yù)測的快速變化對HR部門提出了直接挑戰(zhàn)，HR不得不迅速做出反應(yīng)，與變化相適應(yīng)，HR自身的工作效率、職業(yè)技能等都需要進(jìn)一步升級。如果HR無法適應(yīng)這種變化，不僅會給公司帶來損失，也會遭遇個人被淘汰的局面。

3.2 關(guān)鍵崗位

關(guān)鍵崗位是在制定企業(yè)戰(zhàn)略和進(jìn)行人才發(fā)展時的一個極其重要的基礎(chǔ)，甚至可以稱之為人才發(fā)展和培養(yǎng)的“引爆點”。關(guān)鍵崗位戰(zhàn)略簡單來說就是抓住關(guān)鍵人才，培養(yǎng)關(guān)鍵人才，著力于在關(guān)鍵崗位上打造人才。組織的資源是有限的，只能把有限的資源投放到和戰(zhàn)略相關(guān)的人才和崗位上，而不是陽光普照，這才符合管理的“精益性”，才能確保人才戰(zhàn)略的有效性，找準(zhǔn)關(guān)鍵人才，并以適當(dāng)?shù)姆椒ㄈプR別、界定并且培養(yǎng)、投入，企業(yè)在人才培養(yǎng)上的投入才能得到極大的回報。

關(guān)鍵崗位戰(zhàn)略的制定首先應(yīng)從公司業(yè)務(wù)狀況和企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，明確組織究竟應(yīng)該先關(guān)注哪些關(guān)鍵崗位，篩選梳理關(guān)鍵崗位名單，明確關(guān)鍵崗位對人才的要求，按照不同層級的關(guān)鍵崗位人員歸納出對應(yīng)的能力來應(yīng)對當(dāng)前崗位上的挑戰(zhàn)。這樣就可以制定出關(guān)鍵崗位說明書、明確對應(yīng)的薪酬體系，并清晰定義關(guān)鍵崗位的勝任資格要求，使崗位和能力充分匹配。

關(guān)鍵崗位直接影響組織的發(fā)展和績效，有著至關(guān)重要的作用，其打造關(guān)鍵在于以強(qiáng)化內(nèi)部培養(yǎng)為主，并以外部供給補(bǔ)位為輔，從而培養(yǎng)出適應(yīng)企業(yè)文化，對職能管控有序、對公司價值觀堅定不移的人才。因此，關(guān)鍵人才的培養(yǎng)至關(guān)重要，當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展而出現(xiàn)職位空缺時，關(guān)鍵人才就可以頂上去，企業(yè)不至于遇到發(fā)展瓶頸，用人也不會捉襟見肘，能及時補(bǔ)充人才，以保證關(guān)鍵性崗位有適度的儲備。致力于日常對人才的培養(yǎng)工作，屬于過程性管理，而非結(jié)果管理。

3.3 培養(yǎng)中心

人才培養(yǎng)要立足現(xiàn)在，放眼未來，既要考慮到當(dāng)下緊缺的人才，也要考慮到企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃帶來的新的人才培養(yǎng)需求。人力資源部門應(yīng)從工作職位分析開始，充分了解企業(yè)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展，結(jié)合業(yè)務(wù)實操運(yùn)用，根據(jù)崗位的不同要求，對比當(dāng)下員工的差距，為提升業(yè)務(wù)部門完成生產(chǎn)任務(wù)所必須的關(guān)鍵能力，可以組織專業(yè)技能培訓(xùn)，從實踐活動、師帶徒、戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合、網(wǎng)絡(luò)學(xué)院等入手提高員工技能。值得注意的是，移動端APP的學(xué)習(xí)已經(jīng)是一個非常顯著的趨勢，讓任何人在任何時間地點都可以完成學(xué)習(xí)，采用碎片化學(xué)習(xí)的方式，簡單來說就是投入少、覆蓋廣、效果好，彌補(bǔ)了線下人才培養(yǎng)成本高、速度慢、地點固化的缺點。學(xué)習(xí)內(nèi)容應(yīng)該是與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)相關(guān)的知識，而不是盲目地滿足員工不同類型的個性化需求，以求覆蓋更多的員工群體，達(dá)到增強(qiáng)員工技能、提升企業(yè)業(yè)績的效果。

企業(yè)培養(yǎng)中心應(yīng)首先著力于對關(guān)鍵崗位人員的培訓(xùn)，該群體決定了企業(yè)能否規(guī)范、高效、持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn);其次是建立與企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)制度適配的外出培訓(xùn)制度。在追求培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比最大化的同時，企業(yè)需要確保外部培訓(xùn)內(nèi)容的引入、內(nèi)化和傳承，并對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估落地。培訓(xùn)不但服務(wù)于產(chǎn)品，培訓(xùn)本身也是一個產(chǎn)品，要有項目管理意識，要有投資回報率的考慮，以結(jié)果為導(dǎo)向，用事實說話。

在中石化集團(tuán)南化公司，人才培養(yǎng)不僅是人力資源部一個部門的事，各部門各階層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，都承擔(dān)著人才培養(yǎng)的重任，如生產(chǎn)、安全、機(jī)動等部門各類專家、主任師，都是兼職教師，并承擔(dān)了師帶徒的責(zé)任，雙方簽訂協(xié)議，根據(jù)崗位的不同需求，設(shè)計有針對性的工作內(nèi)容，并進(jìn)行持續(xù)跟蹤考核。

4 人才成長通道的建設(shè)

人才成長通道的建設(shè)目標(biāo)是以崗位為基礎(chǔ)，以業(yè)績貢獻(xiàn)為依據(jù)，形成三支隊伍序列劃分，合理確定層級關(guān)系，形成縱向串通、橫向貫通的通道體系。拓展暢通專業(yè)技術(shù)人才成長通道，完善成長通道職位序列，加快培養(yǎng)各類高層次專業(yè)人才和技術(shù)人才，搭建平臺，選好選用高層次人才。各層級職位原則上通過逐級選拔晉升，對不具備工作年限、資歷等基本條件，但確有真才實學(xué)、業(yè)績突出、能力強(qiáng)、貢獻(xiàn)大、業(yè)內(nèi)認(rèn)可的優(yōu)秀人才可破格競聘，完善適應(yīng)人才成長通道建設(shè)需要的薪酬分配制度和運(yùn)行機(jī)制，并落實技術(shù)（技能）津貼、激勵性年金和差旅費(fèi)通訊費(fèi)用等薪酬福利制度。

中石化集團(tuán)南化公司建立了SAP系統(tǒng)，利用豐富的數(shù)據(jù)資源進(jìn)行深度分析，研究考核能力、權(quán)益分配、人才背景、職位匹配度的重要性。對所有科級以上人員、班組長進(jìn)行畫像，體現(xiàn)了系統(tǒng)性、層次性、持續(xù)性、動態(tài)性，逐步深化，由低級向高級遞進(jìn)，分為三個序列：管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作，又各分為高層、中層、基層三個層次，構(gòu)建層中分級，層級有序，架構(gòu)完整的人才通道體系。對于技能操作人員（提升計劃）、專業(yè)技術(shù)人員（發(fā)展計劃）、管理人員（接班人計劃），明確職位晉升和規(guī)范貫通，企業(yè)三支隊伍序列既可縱向按職位序列晉升成長，也可橫向按職位選拔條件和程序向其他序列流動發(fā)展，相應(yīng)職位的任職經(jīng)歷可互認(rèn)，各類人才向其他序列職位橫向發(fā)展時，應(yīng)符合相應(yīng)職位的選聘程序和任職條件。專業(yè)技術(shù)、技能操作序列實行聘任制，聘任期限根據(jù)崗位或項目需要確定，一般為三年以內(nèi)。副主任級以上人員簽訂《聘期任務(wù)書》，加大各類人才統(tǒng)籌調(diào)配使用力度，實現(xiàn)知識、技術(shù)、信息共享，公司成立了相應(yīng)的專家委員會、專業(yè)委員會，建立專家?guī)欤袚?dān)決策支持職能。

5 結(jié)語

綜上所述，人才是企業(yè)的核心資產(chǎn)，是公司最可貴的資產(chǎn)，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心驅(qū)動力。