李伶

摘要：“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，手機銀行、網(wǎng)上銀行以及智能自助終端的出現(xiàn)，使得銀行離柜率逐步上升，柜面業(yè)務(wù)不斷下降，這大大改變了銀行業(yè)特別是基層網(wǎng)點柜員的生存狀態(tài)。那么在銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的大背景下，柜員又該何去何從？

關(guān)鍵詞：銀行;柜員;轉(zhuǎn)型

一、傳統(tǒng)柜面業(yè)務(wù)面臨挑戰(zhàn)

隨著支付寶、微信、“互聯(lián)網(wǎng)+”的出現(xiàn)，金融脫媒現(xiàn)象日益突顯，傳統(tǒng)的金融生態(tài)環(huán)境已深受沖擊，加之利率市場化的逐步推進，存款保險制度的推出，國家信用的逐步去除，儲蓄存款的不斷流失，信用風險的逐步攀升，導致銀行經(jīng)營成本增加、盈利水平降低，這對銀行業(yè)以存貸款利差為主要利潤來源的傳統(tǒng)經(jīng)營模式提出最直接的挑戰(zhàn)，迫使銀行業(yè)紛紛走上了銷售化和智能化的轉(zhuǎn)型之路。傳統(tǒng)柜面業(yè)務(wù)在銀行轉(zhuǎn)型過程中也受到了前所未有的挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)主要來自互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和銀行自助終端的投入。

以前，沒有現(xiàn)金或銀行卡，我們是無法付錢的?，F(xiàn)在，我們有了手機支付，打開手機便能快速付款。可以說，在任何地方，只要你有手機，交易方也有手機，那你們就能不用現(xiàn)金或銀行卡，輕松完成交易。因為手機支付的方便快捷且經(jīng)濟的特點，甚至很多小攤販也開始掛起了“支付二維碼”。隨著網(wǎng)絡(luò)支付所涉及的范圍越來越廣，現(xiàn)在的我們不需要通過在銀行排隊取錢便可直接通過手機完成“手機充值”“生活繳費”“外賣”等服務(wù)。

近年來，銀行一直大力推廣電子銀行和自助設(shè)備，倡導客戶通過自助渠道完成存取款、轉(zhuǎn)賬、繳費、開卡等業(yè)務(wù)操作，既簡化手續(xù)又節(jié)省時間，一定程度上還減輕了柜面壓力。銀行目前引導客戶至ATM、CRS自助區(qū)辦理的業(yè)務(wù)主要包括5萬元以下不需實時到賬的轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)、2萬元以下現(xiàn)金取款、5萬元以下現(xiàn)金存款等;引導至自助發(fā)卡機等智能終端辦理的業(yè)務(wù)主要有個人開卡、開網(wǎng)銀、手機銀行、銀信通、卡激活、修改密碼等;此外，銀行廳堂內(nèi)還設(shè)置了網(wǎng)上銀行、手機銀行體驗區(qū)。這樣一來，自助渠道幾乎占據(jù)了銀行的常用日常業(yè)務(wù)。

二、柜員能否被替代

柜員在銀行的發(fā)展過程中一直是不可缺少的角色，傳統(tǒng)柜員的職能主要就是直接面向客戶進行柜面業(yè)務(wù)操作。當下，隨著科技的發(fā)展，越來越多的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向電子渠道，網(wǎng)點柜員的業(yè)務(wù)量逐漸呈下降趨勢，銀行人工交易功能趨于弱化。隨著銀行離柜率的不斷攀升，身處其中的銀行柜員不可避免地處于尷尬地位。有人曾提出“超級柜臺將終結(jié)柜員時代”這一論調(diào)。筆者認為，這一論調(diào)言之尚早。相比智能化機器，當前人工柜員的服務(wù)還具有不可替代性，主要體現(xiàn)在以下方面：

業(yè)務(wù)的安全性與真實性審核需要人力參與。雖然銀行常見的開卡、電子銀行等業(yè)務(wù)都可以通過智能終端辦理，但其業(yè)務(wù)的安全性與真實性依然需要人工審核并授權(quán)。此外，諸如掛失、解鎖等特殊業(yè)務(wù)仍需要通過柜面辦理，柜員可以通過詢問核實相關(guān)信息以及要求客戶提供輔助證件的方式來完成此類業(yè)務(wù)。

營銷工作無法由機器勝任。柜員每一次與客戶的接觸機會就是在為下一步營銷做準備。柜員可以通過客戶的衣著外貌、溝通交流和資產(chǎn)狀況對客戶類別進行識別判斷，然后對銀行產(chǎn)品和客戶特征進行匹配，再向客戶推薦既能為其帶來收益，又能增加銀行存款或中收的產(chǎn)品，這是柜員在長期工作中的獲得經(jīng)驗。

人與機器的最大區(qū)別體現(xiàn)在人性化服務(wù)上。面對面的交流是人與生俱來的天賦和本能，這是智能機器永遠無法取代的一點。與客戶的溝通就是一個與客戶交心的過程，特別是對貴賓客戶，他們看重自己所享有的服務(wù)以及辦理業(yè)務(wù)時的便利程度。只有與客戶進行情感上的交流與溝通，才能讓客戶真切地感受到柜員是發(fā)自內(nèi)心的為他們考慮，他們才會樂于選擇這家銀行。

三、柜員轉(zhuǎn)型已成必然

自助渠道在年輕人和高端客戶群體中普及率較高，這也導致了銀行在分流柜面壓力的同時，減少了柜員與客戶接觸的機會，流失了部分具有高消費能力的群體。當這批客戶可以隨時隨地劃轉(zhuǎn)資金，減少到銀行辦理業(yè)務(wù)的頻率，與銀行的聯(lián)系也將會進一步減弱，更談不上場內(nèi)營銷。

如果柜員長期局限于柜面操作，那么隨著電子銀行、智能自助終端為代表的自助渠道的普及，將會逐漸形成一種怪象：銀行一方面為了更好地為客戶服務(wù)向其推薦便捷的產(chǎn)品，另一方面為其提供的便捷性反而導致客戶遠離柜面。因此，銀行在自身的轉(zhuǎn)型過程中，也應(yīng)充分考慮柜員的轉(zhuǎn)型工作。

四、銀行如何推進柜員轉(zhuǎn)型

在銀行轉(zhuǎn)型的趨勢下，隨著銀行網(wǎng)點的智能化改造，需要到銀行辦理的業(yè)務(wù)大都已使用機器，離柜率逐步上升。這不可避免的會導致銀行要壓縮人工柜臺和柜員數(shù)量。改革既是機遇也是挑戰(zhàn)，銀行在減少柜員數(shù)量的同時，應(yīng)調(diào)整好當前現(xiàn)有人員的分工架構(gòu)，升級操作系統(tǒng)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，為柜員創(chuàng)造良好的專業(yè)的環(huán)境，以應(yīng)對多樣化的客戶需求。銀行要想推進柜員轉(zhuǎn)型，必須從釋放柜員入手，引導釋放出的柜員逐步向服務(wù)營銷轉(zhuǎn)型。具體可通過以下措施進行：

（一）柜臺設(shè)置及分流流程釋放柜員

柜臺設(shè)置：在確?？蛻趔w驗度的前提下，銀行進行高低柜分設(shè)、現(xiàn)金與非現(xiàn)金業(yè)務(wù)分離以及柜臺和人員數(shù)量調(diào)整，為柜員“走出柜臺”做好基礎(chǔ)準備。具體來講，銀行可以通過橫向、縱向的比較，設(shè)定柜員標準業(yè)務(wù)量，并根據(jù)網(wǎng)點現(xiàn)有業(yè)務(wù)量與標準業(yè)務(wù)量的對比，對現(xiàn)有柜臺和人員配置進行調(diào)整，將一部分高柜轉(zhuǎn)化為綜合低柜，辦理個人和對公非現(xiàn)金業(yè)務(wù);高柜僅辦理快收快付類的現(xiàn)金業(yè)務(wù)和節(jié)假日業(yè)務(wù)。在柜臺設(shè)置完成后，仍需實時監(jiān)控柜面業(yè)務(wù)量變化情況，并對柜臺和人員配置標準進行動態(tài)調(diào)整。此外，網(wǎng)點應(yīng)根據(jù)每日業(yè)務(wù)峰值數(shù)據(jù)，分析客戶流量峰谷分布規(guī)律和特征，建立相應(yīng)的彈性排班機制，合理調(diào)度當班柜員，動態(tài)調(diào)整對外營業(yè)窗口數(shù)量。

分流流程：網(wǎng)點應(yīng)充分利用廳堂服務(wù)人員和各類智能化設(shè)備，進一步分流柜面業(yè)務(wù)量，尤其是費時且高成本的柜面現(xiàn)金業(yè)務(wù)。具體來講，業(yè)務(wù)分流主要包括“由高柜向低柜轉(zhuǎn)移”“由柜面渠道業(yè)務(wù)向自助渠道轉(zhuǎn)移”以及“由網(wǎng)點承擔向總分合理集中轉(zhuǎn)移”三種方式。通過多種業(yè)務(wù)形式的協(xié)同整合，實現(xiàn)柜面業(yè)務(wù)量分流的最大化，進一步釋放柜面人員操作性產(chǎn)能。其中，由高柜向低柜轉(zhuǎn)移是高、低柜分設(shè)的基礎(chǔ)是指將原先所有業(yè)務(wù)集中在高柜辦理的處理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閷⒎乾F(xiàn)金業(yè)務(wù)引導分流至低柜辦理，主要通過智能叫號機、人工引導、指示牌引導等方式來實現(xiàn);由柜面渠道業(yè)務(wù)向自助渠道轉(zhuǎn)移是指根據(jù)網(wǎng)點自助設(shè)備配置情況，通過人工引導、指示牌引導的方式，將柜面業(yè)務(wù)分流至自助設(shè)備辦理，以充分利用廳堂自助設(shè)備，緩解柜面業(yè)務(wù)操作壓力;由網(wǎng)點承擔向后臺合理集中轉(zhuǎn)移是指銀行應(yīng)積極梳理網(wǎng)點業(yè)務(wù)處理現(xiàn)狀，根據(jù)業(yè)務(wù)運行實際情況和人員配置情況，采取上收或外包處理的方式，將標準化流程或操作性業(yè)務(wù)集中至后臺處理，以減輕網(wǎng)點一線員工的工作負擔。

通過柜臺設(shè)置和業(yè)務(wù)分流可以釋放出更多的柜員，推動柜員“走出柜臺”。隨著廳堂智能設(shè)備投入，釋放出的柜員按照“人隨設(shè)備走出柜臺”的模式，輪流投入到廳堂，將廳堂作為未來柜員轉(zhuǎn)型的主陣地，形成廳堂內(nèi)柜員與其他條線人員相互協(xié)同、職責互補的工作模式，提升網(wǎng)點獲客、黏客能力，來促使網(wǎng)點資源利用最大化與效能產(chǎn)出的最大化。釋放出的柜員轉(zhuǎn)移至廳堂，形成相對穩(wěn)定的廳堂運營服務(wù)人員，促進柜面業(yè)務(wù)分流，并直接參與客戶營銷和面對面服務(wù)。

（二）引導柜員向“零售+服務(wù)”轉(zhuǎn)型

在系統(tǒng)和流程實施有效控制的情況下，銀行應(yīng)以現(xiàn)有的柜臺設(shè)置為基礎(chǔ)，優(yōu)化網(wǎng)點柜員配置，有效釋放柜面資源，將柜員的職責邊界擴大至廳堂智能自助設(shè)備使用+廳堂服務(wù)+廳堂營銷，推動柜面人員“三個能力”提升，促進柜面人員由交易型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，將柜面轉(zhuǎn)介和直接營銷相結(jié)合，引導網(wǎng)點柜員向“零售+服務(wù)”轉(zhuǎn)型。

以柜員“三個能力”提升為核心目標，通過專業(yè)化、系統(tǒng)化培訓，使柜員具備營銷的基本能力，培養(yǎng)其主動營銷的意識，促進柜員多方面綜合發(fā)展，為柜員由交易操作型向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變奠定基礎(chǔ)?！叭齻€能力”提升具體包括以下方面：

一是業(yè)務(wù)能力提升。建立以柜面業(yè)務(wù)標準處理時長和差錯率為主的業(yè)務(wù)能力衡量指標，通過加大理論和實操培訓、技能練兵，提高柜員業(yè)務(wù)處理能力。

二是服務(wù)能力提升。建立以客戶等待時長和服務(wù)滿意度評價為主的服務(wù)能力衡量指標，著力推動柜面服務(wù)評價機制有效運轉(zhuǎn)，輔以非現(xiàn)場監(jiān)控、神秘人暗訪和投訴處理等配套措施，促進柜員服務(wù)能力提升。

三是營銷能力提升。建立產(chǎn)品銷售績效獎勵分配機制，堅持“誰營銷誰受益”的原則，在符合監(jiān)管要求的前提下，擴大柜員產(chǎn)品銷售類別，建立零售大眾客戶提升激勵機制，逐步引導柜員深入挖掘存量客戶和廳堂客戶潛力，提高存量客戶動戶率和新客戶拓展能力，促使柜員將柜面轉(zhuǎn)介與直接銷售相結(jié)合，提升柜員營銷能力。

通過加強柜員專業(yè)能力培訓，提升柜員本職崗位勝任能力和營銷服務(wù)能力，促進柜員轉(zhuǎn)型發(fā)展，引導柜員由交易操作主導型向營銷服務(wù)主導型轉(zhuǎn)變，提高網(wǎng)點服務(wù)效率和客戶滿意度，增強網(wǎng)點銷售能力。

五、柜員自身應(yīng)認清轉(zhuǎn)型

目前，隨著客戶觀念的轉(zhuǎn)變和科技技術(shù)的推進，柜員總量將會逐步縮減已是不爭的事實，10年前，網(wǎng)點柜員日均業(yè)務(wù)量近400筆，而近兩年已下降到100筆左右，由此可見，當“超級柜臺”全面運營后，那時人均業(yè)務(wù)會更少，有可能是40筆？隨著柜面業(yè)務(wù)量的下降、離柜率的提升，柜員需要及時轉(zhuǎn)型并對自身的未來職業(yè)發(fā)展道路做出合理規(guī)劃，才能適應(yīng)當下這一現(xiàn)狀。

轉(zhuǎn)變思維應(yīng)對挑戰(zhàn)是銀行柜員的出路。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融和智能自助終端的快速發(fā)展，銀行臨柜業(yè)務(wù)的需求減少是當前金融業(yè)的發(fā)展趨勢。但互聯(lián)網(wǎng)金融與電子設(shè)備無法完全替代柜員服務(wù)。銀行柜員應(yīng)認清問題關(guān)鍵，擺正心態(tài)直面出擊。打鐵還需自身硬，提高自身素質(zhì)、優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量才是銀行柜員應(yīng)該做的。銀行柜員只有把優(yōu)質(zhì)服務(wù)、增值服務(wù)做到最好，才能使客戶遠離生硬的機器操作，轉(zhuǎn)而多與銀行“打交道”。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，客戶不斷增長的新需求要求柜員要掌握科學、專業(yè)的金融知識，加強自身多學科領(lǐng)域的學習，開拓多思維角度的視野。當前銀行開展增值業(yè)務(wù)較多，臨柜業(yè)務(wù)是迅速掌握客戶信息的有效途徑，全面掌握營銷手段和產(chǎn)品推廣技能，已成為柜員提高業(yè)務(wù)量和創(chuàng)造績效的新增長點。因此，柜員一方面應(yīng)立足柜面本職崗位，加強理論和實操學習，規(guī)范柜面服務(wù)禮儀，提高業(yè)務(wù)處理效率和服務(wù)水平;另一方面應(yīng)加強營銷能力、廳堂客戶識別能力、溝通能力、投訴處理技巧及柜面必備產(chǎn)品知識等方面技能，提升轉(zhuǎn)營銷的專業(yè)崗位能力，促進其轉(zhuǎn)型發(fā)展。

六、柜員轉(zhuǎn)型的實施保障

加快業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。流程優(yōu)化是釋放柜面資源的必要條件。銀行應(yīng)積極梳理轄內(nèi)網(wǎng)點運營業(yè)務(wù)處理現(xiàn)狀，加大運營業(yè)務(wù)流程優(yōu)化力度，推動基層網(wǎng)點非柜面客戶服務(wù)工作上收集中或流程優(yōu)化，進一步擴大柜面業(yè)務(wù)無紙化和客戶自助化比例，提升業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)自動化水平，降低操作風險，優(yōu)化柜面業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

加大柜面業(yè)務(wù)分流。分流是實施柜員向“零售+服務(wù)”轉(zhuǎn)型的前提條件。要健全和整合廳堂智能設(shè)備，加快智能自助終端設(shè)備布放，將更多柜面業(yè)務(wù)場景應(yīng)用至智能自助設(shè)備，提高設(shè)備的操作便捷度和友好度，為柜面業(yè)務(wù)分流提供系統(tǒng)和設(shè)備支撐，推動自助設(shè)備和電子渠道的柜面業(yè)務(wù)替代率。

強化人員綜合素質(zhì)提升。圍繞業(yè)務(wù)能力提升，加大對柜員理論和實操業(yè)務(wù)培訓，進一步優(yōu)化和完善培訓機制;圍繞服務(wù)能力提升，以“七步曲”為主要內(nèi)容推動落實柜面標準化服務(wù)，提升客戶柜面服務(wù)滿意度;圍繞獲客能力和營銷能力提升，有針對性地開展柜員識別目標客戶的技巧、營銷話術(shù)，以及跟進維護的策略，促進和引導柜員主動轉(zhuǎn)型。

優(yōu)化柜員產(chǎn)品銷售績效分配。績效考核是引導柜員向“零售+服務(wù)”轉(zhuǎn)型的重要保障。結(jié)合零售客戶經(jīng)理制建設(shè)和客戶分層管理工作要求，對符合個人資質(zhì)條件的柜員，賦予其相應(yīng)的零售產(chǎn)品銷售權(quán)限，視合理提高柜員產(chǎn)品營銷積分系數(shù)，促進銷售績效分配在運營人員“零售+服務(wù)”轉(zhuǎn)型中的運用，激勵引導運營人員主動營銷，多勞多得，提高營銷收入在運營人員總收入中的占比。

七、柜員轉(zhuǎn)型的效果預期

人員精簡復用。實現(xiàn)柜面崗位、人員配置與柜面業(yè)務(wù)量數(shù)量和結(jié)構(gòu)的相匹配，達到人員精簡的目的。在堅持不相容崗位控制、業(yè)務(wù)操作合規(guī)的基礎(chǔ)上，通過開放部分業(yè)務(wù)審核權(quán)限、開展彈性排班等措施，提高人員復用率，優(yōu)化資源配置。

客戶體驗提升。通過設(shè)置綜合低柜和彈性窗口，打破高柜處理大量柜面業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)，使柜員在業(yè)務(wù)峰值和谷值期間靈活調(diào)整，減少客戶等待時間、增加與客面對面交流深度、提升客戶服務(wù)水平，從而有效改善客戶體驗。

促進協(xié)同營銷。打破網(wǎng)點柜面操作與廳堂服務(wù)營銷之間的界限，促進條線間工作的融合，通過柜臺轉(zhuǎn)化、業(yè)務(wù)分流、機制激勵、績效體現(xiàn)等措施，達到協(xié)同營銷意識增強。

總結(jié)

隨著銀行改革轉(zhuǎn)型、網(wǎng)點智能化的建設(shè)，將釋放出更多的柜員，銀行在自身的轉(zhuǎn)型過程中，也應(yīng)充分考慮柜員的轉(zhuǎn)型工作，引導柜員轉(zhuǎn)型，以實現(xiàn)人員精簡復用、客戶體驗提升、協(xié)同營銷的目標。

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