基于年輕干部成長規(guī)律的進階式培養(yǎng)模式

為建設“兩個1000”優(yōu)秀年輕干部隊伍為國網(wǎng)重慶市電力公司輸送人才，并滿足今后5年干部隊伍建設的需要，同時考慮今后10～20年乃至更長遠的發(fā)展需求，國網(wǎng)重慶市電力公司力爭通過5年的努力，建立優(yōu)秀年輕干部“三庫”。因此，國網(wǎng)重慶市電力公司正在為加快年輕干部培養(yǎng)做出相應準備，使得150名正科級優(yōu)秀年輕干部庫中35歲及以下的占比30%；100名副科級優(yōu)秀年輕干部庫中30歲及以下的占比30%；100名從公司“黃葛樹”培養(yǎng)工程中遴選的優(yōu)秀青年人才庫中30歲及以下的占比80%?；鶎狱h委要根據(jù)需要發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)一批優(yōu)秀年輕干部，原則上數(shù)量達到本單位中層干部職數(shù)的50%的要求。為了使得年輕干部包括優(yōu)秀青年人才能夠在不同階段成功入庫，在培養(yǎng)過程中要體現(xiàn)年輕干部及青年人才的成長規(guī)律，使培養(yǎng)體系具有進階性，為企業(yè)培養(yǎng)儲備一批未來優(yōu)秀接班人。

現(xiàn)有年輕干部培養(yǎng)體系的問題

通過走訪調(diào)查了解到國網(wǎng)重慶市電力公司現(xiàn)有的年輕干部培養(yǎng)體系雖然正在逐步完善，但仍然存在一些問題。具體而言，年輕干部培養(yǎng)存在以下幾方面的問題：

內(nèi)部循環(huán)流動機制不健全。在訪談中了解到部分人群在上升為年輕干部之前，是在一個生產(chǎn)口或者一個部門里面輪崗，往往在培養(yǎng)為一個領(lǐng)域的專業(yè)人才后調(diào)去辦公室作為副職干部，導致崗位與崗位的調(diào)動之間沒有銜接性，使得年輕干部到達新的崗位上會感受脫節(jié)不適應，難以找準自己角色定位，甚至產(chǎn)生患得患失的想法。這種內(nèi)部循環(huán)障礙造成生產(chǎn)及營銷板塊一團死水。有的部門里，優(yōu)秀的年輕人由于一些小事情可能引起了不好的印象，在民主推薦時往往不達標，或者所在部門不愿意放人去別的崗位鍛煉，往往流動出來的都是原部門不需要的人群。常言道，流水不腐，戶樞不蠹。不斷流動是保持活力的最佳狀態(tài)，一成不變的企業(yè)最終注定會變成一潭死水。雖然國網(wǎng)重慶市電力公司建立了年輕干部內(nèi)部輪崗掛職的人才流動機制，但由于部門主義的存在，導致干部流動仍然困難重重，有些部門領(lǐng)導甚至為了自己的利益阻擾優(yōu)秀人才的流動。因此，只有加強干部流動，才能突破人才屏障。

備用稍有脫節(jié)，缺乏復合型年輕干部。通過訪談青干班的年輕干部了解到，目前的干部梯隊建設存在一定的問題。國網(wǎng)重慶市電力公司的中層干部以45歲左右為主，流動性較小，由于年齡偏大且受體制內(nèi)環(huán)境的影響，對于新事物的接受十分有限，急切需要年輕干部的加入。然而在當前后備干部隊伍建設制度中，雖然在一定程度上加快了優(yōu)秀年輕干部的提拔用人力度，但用人、備人比例仍不協(xié)調(diào)，銜接仍不順暢，關(guān)鍵時刻容易導致“備用脫節(jié)”的問題出現(xiàn)，在班子集中換屆的時候問題尤為突出。其中最主要的原因是優(yōu)秀年輕后備干部的存貯量不足，選拔任用優(yōu)秀年輕干部的制度還不夠完善，不敢放手讓年輕干部一試身手。

年輕干部成長中的“馬太效應”。組織中的政策傾斜和過度激勵，可能會導致“馬太效應”的產(chǎn)生，容易產(chǎn)生個人成長上的急功近利。欲速則不達。同時，容易產(chǎn)生組織培養(yǎng)上的揠苗助長，造成干部隊伍中年齡分布的不平衡。通過訪談了解到，由于黨中央和組織要求提拔年輕干部，那些具備領(lǐng)導干部條件、年齡也在合適范圍類的人群往往容易被忽視，這會對未來的干部隊伍的穩(wěn)固性產(chǎn)生一定的風險。青干班的年齡結(jié)構(gòu)是以80后為主，70后較少。從總體看來1974-1979年的干部的提拔降低，而此年齡段人群剛好在干部梯隊中發(fā)揮重要作用。干部隊伍建設過程中，各年齡段的人才不能孤立存在，他們在成長過程中彼此之間是相互關(guān)聯(lián)、相互作用、相輔相成的。組織在建設干部隊伍梯隊的時候，既要抓緊解決眼前問題，同時要避免多年后出現(xiàn)“斷層”現(xiàn)象?？偠灾诩涌炷贻p干部培養(yǎng)的過程中要把握“度”，促進干部隊伍整體均衡發(fā)展。

職業(yè)生涯規(guī)劃引導性不夠，培養(yǎng)針對性不強。近年來，國網(wǎng)重慶市電力公司入職的新員工都是來自“985、211”的知識型員工，這部分員工學習能力極強，有著創(chuàng)新精神，但同時他們更加在乎內(nèi)部報酬和自我價值的實現(xiàn)。當青年員工離開校園，踏入職場，在整個社會化的過程中，對于社會活動、自我認識、職業(yè)規(guī)劃的了解都不充分，他們需要組織對他們多加引導。通過走訪調(diào)查了解到，新員工一步步晉升成為后備干部或者年輕干部的過程中也缺失職業(yè)規(guī)劃，組織哪里需要組織如何規(guī)劃我就去哪，組織沒有系統(tǒng)開展并形成成熟的職業(yè)生涯規(guī)劃，年輕干部對于自己的職業(yè)規(guī)劃也是處于比較迷茫的狀態(tài)，以至于許多員工很難有歸屬感與成就感，導致在成長階段會有脫節(jié)情況存在，沒有體現(xiàn)出年輕干部培養(yǎng)的進階性。國網(wǎng)重慶市電力公司年輕干部的培養(yǎng)手段差異化不明顯，針對性不強，培養(yǎng)效果轉(zhuǎn)化力度不高，導致年輕干部自身成長需求未得到滿足，缺少復合型人才。

年輕干部的成長規(guī)律

培養(yǎng)優(yōu)秀年輕干部，必須尊重年輕干部成長規(guī)律。所以關(guān)注了解年輕干部的成長規(guī)律是培養(yǎng)建設一支善作為、敢作為的年輕干部的重要前提條件。牛奔（2019年）將“兩位一體”作為研究年輕干部的成長規(guī)律的模型。認為內(nèi)在驅(qū)動力是年輕干部積極主動工作的內(nèi)在動機，而組織作為外在環(huán)境會對其進行一定的引導作用。我們要從內(nèi)生力以及外引力的雙重維度出發(fā)，在重重選拔，優(yōu)中選優(yōu)的過程中，促進年輕干部具備承擔更多責任的德行與能力。

個體素質(zhì)是年輕干部成長的關(guān)鍵因素。內(nèi)部因素是決定性因素，主要是指成長為優(yōu)秀年輕干部的個體素質(zhì)條件，主要包括業(yè)務能力、思想素養(yǎng)、領(lǐng)導力和戰(zhàn)略思維。國網(wǎng)重慶市電力公司的青年員工不僅要成為本專業(yè)的行家，擁有豐富的業(yè)務知識，同時也要了解相關(guān)的社會實踐知識。特別是處于一個信息極速增長的時代，年輕干部要不斷學習新知識，具備管理、經(jīng)濟、法律等復合型知識，成長為復合型人才。與此同時，在專業(yè)知識上，要不斷培養(yǎng)年輕干部的領(lǐng)導力，使之擁有大局觀，有科學的洞察力和團結(jié)群眾的組織能力，同時也要有戰(zhàn)略創(chuàng)新的開拓進取力。

組織是年輕干部成長的外在牽引力。外部因素及外部的引導力主要指社會、家庭、學校以及年輕干部所在的組織的影響。年輕干部在經(jīng)歷了學習家庭的影響后社會化進入組織，年輕干部必定要在外部環(huán)境的約束下進一步成長。因此，組織必須加強年輕干部的選拔、培養(yǎng)和監(jiān)管。首先，組織要將近期急迫需求與未來的戰(zhàn)略規(guī)劃相融合，營造出有利于年輕干部健康快速成長的健康環(huán)境。其次，要搭建實踐鍛煉的平臺，對于優(yōu)秀年輕干部要敢于授予重任，讓他們在基層吃苦鍛煉、在重要崗位磨煉。最后，組織需要積極樹立和引導年輕干部的理想信念，在這個過程中不斷提升年輕干部的戰(zhàn)略思維，鼓勵年輕干部將戰(zhàn)略、企業(yè)文化和崗位業(yè)務深度融合。

國網(wǎng)重慶市電力公司的年輕干部來都是從企業(yè)工作多年的優(yōu)秀青年庫中選拔出來的儲備干部，他們都會經(jīng)歷新入職、基層鍛煉、任職、輪崗等多個過程的歷練才能成長為一名符合組織期望的青年干部。在經(jīng)歷了從準備到任職到成熟到發(fā)展這四個關(guān)鍵時期后，初入組織的優(yōu)秀青苗才能成長為參天大樹。具體而言，年輕干部要經(jīng)歷四個階段：第一階段，基層鍛煉過渡期；第二階段，優(yōu)秀青年重點培養(yǎng)提高期；第三階段，副科級年輕干部發(fā)展分化期；第四階段，正科級年輕干部成熟期。

建立進階性培養(yǎng)模式

基層鍛煉過渡期。具體而言，對于不同階段年輕干部的培養(yǎng)需要有針對性。當年輕干部處于第一階段時，一般會進行“1（博士）、3（碩士）、5（學士）、8（?？疲被鶎渝憻?。他們需要在基層復雜多變的環(huán)境下進行磨煉，不斷熟悉公司業(yè)務崗位任務，了解公司基本運作，來豐富自身的閱歷。只有在基層的打磨下才能磨煉出艱苦奮斗、積極向上的精神，才能真正體會老一輩國網(wǎng)干部的職業(yè)精神。這一階段的年輕干部學歷層次基本都是本科及以上，自身的專業(yè)知識素質(zhì)能力較強，學習能力強，思維活躍，創(chuàng)新能力強。但工作經(jīng)驗少，對于企業(yè)文化理解不深刻，理想信念不夠堅定，團隊意識不夠，心智不夠成熟。培訓重點主要以理想信念、堅定的意志、公司文化、創(chuàng)新意識和精神、執(zhí)行力與溝通能力等為主，并在基層培養(yǎng)階段選拔出優(yōu)秀青年人才后備。

優(yōu)秀青年重點培養(yǎng)提高期。第二階段，通過基層1-8年的基層鍛煉，選拔出優(yōu)秀青年人才，并加入公司“優(yōu)秀青年人才庫”。這一階段屬于重點培養(yǎng)階段，這一階段企業(yè)會將員工視為未來干部人群進行重點培養(yǎng)，員工會得到更多關(guān)注被進行跟蹤培養(yǎng)。組織將有意識地將這一類人群安排到特定崗位進行掛職或?qū)ｉT定崗培養(yǎng)，在經(jīng)過一個輪崗培訓周期后，再去另一崗位進行輪崗。這一階段人群的特點是，大部分都是研究生學歷，已經(jīng)具有3-5年的工作經(jīng)歷，有著較好的理想信念、執(zhí)行能力和溝通能力，專業(yè)知識豐富且能力優(yōu)秀，但是政治素養(yǎng)和復合型知識較欠缺。因此第二階段的培養(yǎng)重點是以政治素養(yǎng)、溝通能力、復合型知識結(jié)構(gòu)、洞察問題、分析問題、解決問題能力的培養(yǎng)為主。

副科級年輕干部發(fā)展分化期。第三階段是將優(yōu)秀員工作為副科級干部來進行分化培養(yǎng)，此時將從優(yōu)秀青年人才中選拔出能夠勝任副科級職位的年輕干部，這一階段的年輕干部還未完全成熟，正處于角色轉(zhuǎn)型期的末端，他們擁有較好的政治素養(yǎng)，具有一定的領(lǐng)導力和執(zhí)行力，有的能夠成功進入上級機關(guān)，但也有個別表現(xiàn)一般，因此培養(yǎng)重點在于勝任承上啟下的崗位職責，加強他們的領(lǐng)導力、公司戰(zhàn)略思維能力以及全球視野能力。

正科級年輕干部成熟期。第四階段，是年輕干部的成熟期，將作為正科級干部進行培養(yǎng)。他們經(jīng)歷多年的磨煉，綜合素質(zhì)、工作業(yè)績已經(jīng)得到領(lǐng)導和同事、下屬的認可，是群體里的佼佼者，工作能力脫穎而出，能夠勝任領(lǐng)導崗位。這一階段的培養(yǎng)重點在于戰(zhàn)略思維及協(xié)調(diào)能力等。

在具體針對不同階段年輕干部培養(yǎng)模式的設計時，首先要組織專業(yè)的調(diào)研團隊，采用工作分析、崗位分析、素質(zhì)測評、問卷調(diào)查和內(nèi)外部專家研討等方式，結(jié)合國網(wǎng)重慶市電力公司“三庫”建設的實際工作情況，系統(tǒng)構(gòu)建年輕干部及優(yōu)秀青年的勝任力模型?？梢越梃bNormStar團隊研制的“領(lǐng)導力APM模型”或者其他勝任力模型來構(gòu)建適合國網(wǎng)重慶市電力公司年輕干部的勝任力模型。在培訓模式上，實行小班制教學，廣泛應用體驗式、案例式、研討式和參觀學習等教學方法，激發(fā)學員的學習興趣、提高學員學習主動性。培訓過程中可以使用“點餐式”培訓，以年輕干部自主需要為主進行培訓課程設計，并在每期培訓結(jié)束后，對培訓效果及培訓管理工作進行評估，不斷優(yōu)化培訓。

總而言之，進階性培養(yǎng)模式就是要將職業(yè)成長和不同階段成長規(guī)律相結(jié)合，根據(jù)國網(wǎng)重慶市電力公司年輕干部四階段的成長規(guī)律和內(nèi)外環(huán)境因素，不斷優(yōu)化年輕干部的成長軌跡，營造加快年輕干部培養(yǎng)的組織環(huán)境。