曾惠容

（福建省計量科學研究院，福建 福州 350003）

在知識經(jīng)濟時代，對于任何組織而言，資源競爭已逐漸轉變?yōu)槿瞬鸥偁?。計量技術機構作為我國承擔法定計量檢定和量值溯源的社會公益性科研技術機構，普遍存在員工學歷高、職稱高、專業(yè)技術人員比例高等特點。在經(jīng)濟全球化以及國家分類推進事業(yè)單位改革的大背景下，計量技術機構如何通過績效管理工作，充分發(fā)揮高學歷、高職稱、高比例專業(yè)技術人員的優(yōu)勢，將其轉化為行業(yè)競爭力，成為各個計量技術機構必須面對的問題。

筆者作為省級計量技術機構人力資源（HR）一員，綜合近年來HR管理方面的所做、所思、所想，就如何完善計量技術機構績效管理體系提出一些思考和建議。

1 績效管理的內(nèi)涵及其重要性

績效（Performance）是人們在管理活動中最常用的一個概念，一般指的是員工在工作崗位上所做的與組織戰(zhàn)略相關的、具有可評價要素的工作行為和工作成果[1]。

績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各個要素的管理，是基于組織戰(zhàn)略基礎上的一種管理活動。它是一個完整的系統(tǒng)，包括績效計劃制定、績效計劃的執(zhí)行與輔導、績效評估（績效考核）、績效反饋面談[2]四個重要構件。這四個構件構成一個管理循環(huán)，形成良性互動，發(fā)揮積極作用，如圖1所示。

圖1 績效管理循環(huán)

目前，計量技術機構作為我國承擔法定計量檢定和量值溯源的社會公益性科研技術機構，在科學計量、法制計量和工程計量等多個方面承擔大量關系國計民生的重要項目，屬于事業(yè)單位。在經(jīng)濟全球化以及國家分類推進事業(yè)單位改革的大背景下，計量技術機構同時又面向市場競爭，如何發(fā)揮好HR優(yōu)勢，形成行業(yè)核心競爭力，是計量技術機構立于不敗之地的根本保障。這就要求計量技術機構把HR管理提升到戰(zhàn)略性高度，HR管理的核心在于績效管理?？冃Ч芾碜鳛橐环N積極高效的管理手段，實質在于通過持續(xù)動態(tài)的有效溝通，形成業(yè)績、能力導向機制，切實提高組織和個人績效、實現(xiàn)組織目標，并提升員工的幸福感和成就感，充分發(fā)揮員工能力，保障計量技術機構獲得競爭優(yōu)勢。

2 計量技術機構績效管理中存在的問題

2.1 改革期績效管理導向不明

目前，多數(shù)計量技術機構是社會公益性科研技術機構，屬于事業(yè)單位，但是接下來如何改革，是完全保留其公益屬性，還是轉制為企業(yè)，再或者是部分保留公益事業(yè)的同時其他成立企業(yè)，這些形式都存在實施的可能性。不同體制適用于不同的績效管理體系，改革方向的不確定性導致目前計量技術機構績效管理導向不明。

2.2 績效考核指標適用性不強

目前，多數(shù)計量技術機構針對人員的績效考核指標過于簡單粗放，考核的實質性內(nèi)容缺乏區(qū)分度，沒有與崗位職責密切關聯(lián)，沒有賦予量化的指標權重和評價標準，更沒有充分考慮高學歷、高職稱、高比例專業(yè)技術人員的特點，致使考核缺乏有效性。

對各業(yè)務部門的考核指標過于側重業(yè)務開拓，沒有充分考慮計量技術機構的公益屬性，工作量所占考核比重太小。對職能管理部門的考核指標設置也不夠科學，沒有將組織的戰(zhàn)略目標有效分解至各相關職能管理部門，未能引導各部門去解決組織發(fā)展方面的重大問題。

2.3 績效溝通與反饋不夠

因為長期以來處于政府體制下，多數(shù)計量技術機構績效管理實施過程中，除中層與上級的溝通還算合理、有效外，基層與上級、基層與中層缺乏應有的績效溝通與反饋。很多管理者不知道與下屬進行績效溝通要“談什么”，又怕“談不好”引起矛盾和沖突，基層員工得不到相關輔導與反饋，無法幫助員工和組織改善績效。

2.4 績效考核結果運用不足

目前很多計量技術機構績效考核結果應用單一，僅將其同薪酬管理中的年終獎金掛鉤，缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)培訓、崗位晉升等的結合，忽視員工同組織共同成長，以致考核結果對提高員工個人績效的作用微乎其微。此外，由于計量技術機構大多屬于事業(yè)單位，員工職位相對固定，人員流動較少，考核結果在人員招聘和職位設計方面也未發(fā)揮應有作用。

3 完善計量技術機構績效管理體系的對策思考

3.1 明確計量技術機構發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略是整個績效管理的出發(fā)點。計量技術機構應根據(jù)其最終確定的單位性質，確立發(fā)展戰(zhàn)略，依據(jù)適用的政策、法規(guī)，建立績效目標。管理者與員工應圍繞組織戰(zhàn)略和部門職能積極進行交流和溝通，共同制定關鍵績效指標（KPI）和一般業(yè)績指標（CPI），促進組織和個人形成合力，推動組織持續(xù)發(fā)展。

3.2 分門別類制定KPI

（1）科學制定部門KPI。在制定計量技術機構內(nèi)設部門KPI時，要結合部門工作職責將計量技術機構的發(fā)展戰(zhàn)略從組織運行、核心能力建設、機制創(chuàng)新等方面進行有效分解，轉化為部門KPI，正向激勵部門充分發(fā)揮作用。同時，還應設置高績效加分指標和低績效扣分指標，在質量建設、安全管理、隊伍建設等工作中出現(xiàn)的較大失誤予以扣分，從創(chuàng)新計量工作機制、解決計量重大問題以及完成重要任務等情況進行加分，鼓勵部門去攻克計量技術機構發(fā)展方面的關鍵問題點。

（2）分類制定人員KPI。在制定人員KPI時，應根據(jù)計量技術機構業(yè)務性質與組織架構，對不同人員分類進行設定。對于管理類人員，KPI主要是完成對應部門目標的情況和完成個人任務目標的情況，指標需明確各項工作應達到的水平，以定性指標為主；對于檢定(含檢定、校準、測試、比對等，下同)人員則應以定量指標為主，定性指標為輔。定量指標包括檢定工作量、檢定質量、報告及時率、報告差錯率等易于量化的指標，定性指標可設定“德、能、勤、績、廉”等考核指標；科研技術類人員以研發(fā)項目完成進度、科研成果轉化應用或工作成果創(chuàng)造的效益作為考核主要指標；而后勤保障人員則以服務的及時率、差錯率，服務的水平，內(nèi)部員工和外部客戶的服務滿意度等作為KPI。

3.3 事先確立績效考核方案

（1）細化績效考核原則。計量技術機構在制定績效考核標準時，除要遵循科學、規(guī)范、操作性強、反饋閉環(huán)的績效考核原則外，還應努力將考核原則進行細化。一要注意與崗位職責緊密結合，考核內(nèi)容應適用于考核對象，與考核對象的工作職責保持較高契合度。二要堅持定性與定量相結合的考核原則，科學劃分定性考核與定量考核的界線，在定性（崗位任務完成情況）的同時兼顧工作量，使每一種考核模式充分發(fā)揮其長處。三要具有可比性，即組織內(nèi)不同部門、不同崗位員工績效考核結果要具有一定的可比性。四要有關聯(lián)性，即人員考核與部門考核相關聯(lián)，將人員考核與部門考核適當掛鉤，使兩者具有正相關性，激發(fā)部門活力。

（2）明確績效考核方式。在具體考核方式上，對人員的考核，應采取對上級評分、同事評分、客戶評分分配權重進行加總的考核方式，見圖2。對職能部門的考核，應通過組織領導評分、其他部門評分、考核組評分的方式進行考核。對業(yè)務部門的考核，應結合部門業(yè)務完成情況，采取部門匯報、考核組評審的評審考核方式。相應的計算方式如下：

員工績效考核得分L=a×X＋b×Y＋c×Z

職能部門考核得分M=d×R＋e×S＋f×T＋V-W

業(yè)務部門考核得分N=G＋V-W

其中，a代表上級評分權重，X代表上級評分得分；b代表同事評分權重，Y代表同事評分得分；c代表客戶評分權重，Z代表客戶評分得分；d代表組織領導評分權重，R代表組織領導評分得分；e代表其他部門評分權重，S代表其他部門評分得分；f代表考核組評分權重，T代表考核組評分得分；V代表高績效加分值；W代表低績效扣分值；G代表考核組評審得分值。

圖2 員工考核維度

3.4 注重全過程溝通與反饋

績效溝通應貫穿于整個績效管理過程。在績效計劃制定階段，可采用會議的方式，重點傳達階段工作目標，如檢定業(yè)務指標、質量目標等；在績效計劃執(zhí)行與輔導階段，則可采用“走動式管理”，重在了解員工執(zhí)行計劃中的困難，并及時予以指導，強調(diào)上下級的雙向溝通交流；在績效考核階段，HR管理部門應指導各部門根據(jù)考核方案，明確考核的步驟、標準及操作規(guī)范；在績效反饋面談階段，部門管理者應選擇合適的時間、地點，結合具體客觀的結果或事實，有針對性地與員工進行面談，在肯定員工工作成績的同時，幫助員工分析存在的不足，以達到持續(xù)改進績效的目的。

3.5 科學運用績效考核結果

績效考核結果不應只用于薪酬調(diào)整，還應同崗位管理、任職資格、培訓開發(fā)等相結合，發(fā)揮現(xiàn)代戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)[3]優(yōu)勢，見圖3，促進組織和員工績效水平的共同提升。

圖3 現(xiàn)代戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)

4 結語

綜上所述，績效管理不僅是一種管理工具，還是一種管理思想[4]，要完善績效管理體系，并將其內(nèi)化為計量技術機構組織文化，深入人心，認真踐行，才能最終影響員工的思維方式、文化習慣和價值觀，從而構成計量技術機構的核心競爭力。