孔旭東

(陜西有色金屬控股集團(tuán)有限責(zé)任公司，陜西 西安 710075)

0 引 言

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的扁平化組織以其更敏捷的市場(chǎng)反應(yīng)與更靈活的內(nèi)部協(xié)作對(duì)傳統(tǒng)科層制組織提出了挑戰(zhàn)，實(shí)踐中中國的華為、海爾、美的等公司已經(jīng)走在了組織變革與人才激活的前列，為了適應(yīng)以及激發(fā)新時(shí)代的人才價(jià)值，目前組織的演化，有以下3種趨勢(shì)。

1 網(wǎng)絡(luò)化

這里的網(wǎng)絡(luò)化泛指一切將非核心業(yè)務(wù)外包，通過內(nèi)外部資源協(xié)同來開展組織運(yùn)營的方式。在互聯(lián)時(shí)代，許多創(chuàng)業(yè)公司從運(yùn)營方式來看都是屬于網(wǎng)絡(luò)化組織。在創(chuàng)業(yè)期，某公司可能就只有一個(gè)技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，然后產(chǎn)品的外形設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、銷售渠道等都是通過與其他企業(yè)的合作來實(shí)現(xiàn)[1]。

房地產(chǎn)行業(yè)的絕大多數(shù)企業(yè)也都采取網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營的方式來開展業(yè)務(wù)。某一房產(chǎn)企業(yè)可能就只負(fù)責(zé)樓盤的開發(fā)與運(yùn)維，樓盤的設(shè)計(jì)施工、廣告代理、銷售代理等活動(dòng)是通過與其他企業(yè)的合作來實(shí)現(xiàn)。

組織網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展給予人力資源管理的啟示是：過去人力資源管理的重點(diǎn)被放在在如何培養(yǎng)內(nèi)部人才的能力、發(fā)揮內(nèi)部人才的價(jià)值，而在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)蓬勃發(fā)展的今天，如何從依賴內(nèi)部的“獨(dú)智”到盤活外部的“眾智”，通過網(wǎng)絡(luò)化的連接，搜尋到更多能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人才，往往能為企業(yè)的經(jīng)營起到事半功倍的效果。

2 內(nèi)部市場(chǎng)化

從實(shí)踐中來看，企業(yè)對(duì)內(nèi)部市場(chǎng)化的探索，有如下幾種模式：

2.1 內(nèi)部競(jìng)爭性小組

市場(chǎng)機(jī)制中有一條重要的概念就是優(yōu)勝劣汰。優(yōu)勝劣汰是競(jìng)爭的結(jié)果，雖然競(jìng)爭中存在著資源的浪費(fèi)，但確保了留存下來的企業(yè)能夠推動(dòng)市場(chǎng)朝著健康的方向發(fā)展。

企業(yè)在內(nèi)部有意識(shí)的將資源分化到不同的小組，讓小組之間形成競(jìng)爭的關(guān)系，目的就是在將最終產(chǎn)品交付給市場(chǎng)前，先從內(nèi)部進(jìn)行篩選和擇優(yōu)。雖然從短期來看，一部分投入的資源沒有獲得任何資本上的回報(bào)，但這種內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作機(jī)制卻保證了企業(yè)能夠擁有長期的市場(chǎng)競(jìng)爭力[2]。

2.2 職能拆分、效率核算

與IT公司短價(jià)值鏈不同的是，傳統(tǒng)的制造企業(yè)承擔(dān)從采購、研發(fā)、到生產(chǎn)銷售等一系列環(huán)節(jié)的價(jià)值鏈開發(fā)。因此，以可交付產(chǎn)品為出發(fā)點(diǎn)的競(jìng)爭機(jī)制就難以設(shè)計(jì)和實(shí)施。所以在京瓷，內(nèi)部市場(chǎng)化走的是以職能拆分、效率核算為基礎(chǔ)的阿米巴模式，以此來在公司內(nèi)部模擬市場(chǎng)化的交易結(jié)構(gòu)。

在京瓷的阿米巴組織中，原本價(jià)值鏈鏈上的職能部門被拆分成了一個(gè)個(gè)微小的阿米巴單元。上游的阿米巴向下游的阿米巴交付半成品，下游的阿米巴向上游的阿米巴支付對(duì)價(jià)，這樣疊加傳導(dǎo)下來，最終的支付來自于用戶[3]。

對(duì)某個(gè)阿米巴經(jīng)營單元來講，用從下游阿米巴獲得的對(duì)價(jià)減去向上游阿米巴支付的對(duì)價(jià)以及其他費(fèi)用，這個(gè)差值就是該阿米巴單位創(chuàng)造的價(jià)值增量。用這個(gè)價(jià)值增量除以全員的勞動(dòng)時(shí)間，就能獲得單位時(shí)間的價(jià)值貢獻(xiàn)，這便是該阿米巴單元的經(jīng)營效率。在京瓷，各個(gè)阿米巴單元之間的單位價(jià)值貢獻(xiàn)是公示的，因此誰的效率高，誰的效率低，一目了然。而正是這種及時(shí)反饋的激勵(lì)機(jī)制，推動(dòng)著各個(gè)阿米巴單元比拼趕超，去創(chuàng)造更大的單位時(shí)間價(jià)值。

2.3 職能并聯(lián)、用戶付薪

能在市場(chǎng)的競(jìng)爭中存活下來的產(chǎn)品，一定擁有用戶的支付動(dòng)機(jī)和意愿，因?yàn)橛脩舻闹Ц稙槠髽I(yè)帶來營收。而“用戶付薪”是激勵(lì)市場(chǎng)參與者創(chuàng)造用戶價(jià)值的動(dòng)因，所以，企業(yè)要塑造員工的經(jīng)營意識(shí)，不只是要讓員工養(yǎng)成以成本和效率為出發(fā)點(diǎn)的思維模式，更要讓他們直接參與到為用戶創(chuàng)造價(jià)值并獲得報(bào)酬的活動(dòng)中去。

因此要激活員工的經(jīng)營熱情，企業(yè)可以通過并聯(lián)所有的職能部門，讓大家一起面對(duì)用戶，如果用戶付薪，那么大家都獲得收益，如果用戶不付薪，那么大家共同承擔(dān)責(zé)任。

在華為的項(xiàng)目制里，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)就可以通過事前協(xié)定的比例分得用戶支付的報(bào)酬。利用這種職能并聯(lián)、用戶付薪的模式，華為讓各環(huán)節(jié)直接面對(duì)用戶需求，通過事前協(xié)同，群策群力來提供解決方案，在創(chuàng)造用戶價(jià)值的同時(shí)，獲得報(bào)酬。

以上便是內(nèi)部市場(chǎng)化常見的3種模式，其中“內(nèi)部競(jìng)爭性小組”和“職能并聯(lián)、用戶付薪”的模式是向企業(yè)內(nèi)部引入市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制，而以“職能拆分、效率核算”為核心的阿米巴模式則是向企業(yè)內(nèi)部引入市場(chǎng)交易結(jié)構(gòu)。

在組織向內(nèi)部引入市場(chǎng)化運(yùn)行機(jī)制的時(shí)候，人力資源的管理方式也相應(yīng)的需要發(fā)生變化，尤其是在人才培養(yǎng)的領(lǐng)域，過去強(qiáng)調(diào)通過員工能力的提升以適應(yīng)崗位要求，如今在能力的基礎(chǔ)上，更加注重員工的經(jīng)營意識(shí)，更加看重員工的市場(chǎng)化思維。

3 生態(tài)化

當(dāng)組織開始通過平臺(tái)協(xié)同內(nèi)外部資源面向用戶需求提供解決方案，當(dāng)組織通過平臺(tái)為不同資源的協(xié)作提供支撐環(huán)境，那么該組織便是走向了生態(tài)化。

在海爾邁向生態(tài)組織的轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)平臺(tái)化是基礎(chǔ)。海爾通過平臺(tái)的搭建，一方面讓平臺(tái)下的團(tuán)隊(duì)(在海爾稱作“小微”)直接對(duì)接有價(jià)值的用戶需求(在海爾稱作“單”)，另一方面也讓團(tuán)隊(duì)通過平臺(tái)直接與模塊化的供應(yīng)商銜接，完成價(jià)值鏈的整合與產(chǎn)品的交付。通過平臺(tái)的搭建，海爾的小微可以將主要的精力放在用戶需求的捕捉，方案設(shè)計(jì)等創(chuàng)造高用戶價(jià)值的環(huán)節(jié)[4]。而產(chǎn)品的技術(shù)實(shí)現(xiàn)，生產(chǎn)制造與物流等環(huán)節(jié)則可以通過平臺(tái)與內(nèi)外部資源協(xié)同創(chuàng)造。

為了往平臺(tái)吸引具有創(chuàng)業(yè)精神的團(tuán)隊(duì)，海爾創(chuàng)立了“創(chuàng)吧”；為了引入全球范圍內(nèi)的技術(shù)研發(fā)資源，海爾創(chuàng)立了開放創(chuàng)新平臺(tái)“HOPE”；為了對(duì)接模塊化供應(yīng)商資源，海爾創(chuàng)立了“海源達(dá)”。而在看到用戶個(gè)性化定制將成為未來的趨勢(shì)后，海爾又創(chuàng)立了“眾創(chuàng)會(huì)”，來實(shí)現(xiàn)用戶參與設(shè)計(jì)、用戶參與制造。此外，海爾還擁有自己的即時(shí)營銷平臺(tái)，智能制造平臺(tái)，智能物流平臺(tái)以及智能服務(wù)平臺(tái)。海爾將這些資源匯總在一起，為海爾的小微面向用戶需求、提供解決方案、創(chuàng)造用戶價(jià)值提供了全面支撐。

在海爾生態(tài)化組織的演進(jìn)過程中，一個(gè)重要的人力資源管理理念就是將員工從過去的“在冊(cè)”變?yōu)椤霸诰€”，通過對(duì)員工的數(shù)字化管理，從而更有效的做好人力資源適配工作，把合適的人放在合適的崗位上，激活人才潛能、發(fā)揮人才價(jià)值。

綜上所述，在組織網(wǎng)絡(luò)化、內(nèi)部市場(chǎng)化以及生態(tài)化的演化趨勢(shì)下，人力資源管理也有著從過去的依賴內(nèi)智到盤活外智、從培養(yǎng)員工工作能力到培養(yǎng)員工經(jīng)營意識(shí)，以及從過去的“在冊(cè)”到如今的“在線”等趨勢(shì)。