朱娜

【摘 要】我國社會經(jīng)濟不斷發(fā)展繁榮，民營企業(yè)作為我國經(jīng)濟的重要支撐力量，也愈來愈受到社會各界的關(guān)注。文章的研究目的在于民營企業(yè)在推動我國經(jīng)濟發(fā)展過程中起著越來越重要的作用，為了保持自身競爭優(yōu)勢并達到持續(xù)經(jīng)營的目標(biāo)，民營企業(yè)需要不斷完善績效考評度，加強績效管理。本文針對我國民營企業(yè)現(xiàn)有的績效管理問題，為其加強績效管理提出了參考建議。

【關(guān)鍵詞】民營企業(yè);經(jīng)濟發(fā)展;績效;績效管理

績效考核體系為企業(yè)在實施管理的過程中的重要方式，目的是提升企業(yè)整體的績效，為自身的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)，促使職工績效提高的一類考核體系。目前我國大部分民營企業(yè)的管理者度其觀念認知有一定的限度，再加上在實施過程中采取的措施不當(dāng)，所以實際結(jié)果并未達到預(yù)期的效果。因此，民營企業(yè)在以后的績效管理過程中，還需繼續(xù)轉(zhuǎn)變觀念，建設(shè)一套適合自己的績效管理的企業(yè)文化，建立全面的績效管理體系。

一、當(dāng)前中國民營企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

1.民營企業(yè)對績效管理的認識存在誤區(qū)

目前大部分公司雖引進了績效管理，然而其發(fā)揮的功能卻未能達到預(yù)期的水平。部分公司僅僅將其定位為年度考核與職工晉升的根據(jù)，還有部分公司將其看作是人力資源管理單方面的工作，和其它機構(gòu)并無任何聯(lián)系。與此同時，部分民營企業(yè)的工作人員普遍贊同其主要屬于人力的范疇，和自身并無聯(lián)系，然而實踐中，不管是哪次公司考核，所有的職工皆需要積極配合人力的工作，僅有如此才可以達到績效管理的目標(biāo)。

2.領(lǐng)導(dǎo)與員工之間缺乏績效溝通與反饋

于民營企業(yè)發(fā)展階段內(nèi)，績效管理存在缺失交流和反饋的缺點。企業(yè)的績效管理缺乏了有效的績效溝通，那企業(yè)的績效管理就名不副實，至少在某種程度上講是不完整的績效管理。大部分民營企業(yè)的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)通常會使職工根據(jù)自己的命令去做事，假如出現(xiàn)抵觸心理，可能會利用自身的職務(wù)之便，對下級職工進行惡意的傷害，進而導(dǎo)致了大部分的職工不愿意進行反饋。同時公司內(nèi)的所有機構(gòu)之間缺少交流，也就無法較好的協(xié)作。

3.不能充分利用績效考評結(jié)果

簡單來說，績效考核就是一項測評，對員工進行的一項工作測評。

在大部分公司中，進行考評的重點目標(biāo)都是以增加薪酬等作為前提的。考評的重點目標(biāo)為主球公司短時間內(nèi)績效的增加，但是忽視了職工的發(fā)展這個領(lǐng)域，所以評價的結(jié)果并不嚴謹，和職工培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等多個目的沒有關(guān)系，導(dǎo)致公司人力部門的競爭優(yōu)勢大幅度降低。

4.績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

設(shè)置什么樣的績效指標(biāo)是績效考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題，在實踐中，由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具，民營企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。合理的績效考核方法對績效管理的所能取得的效果有著很大的作用，很多民營企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設(shè)計考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差。

二、完善民營企業(yè)績效管理的對策與思考

（一）更新績效管理觀念

管理者必須清楚地知道績效管理不單單只是績效考核，它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程。為了持續(xù)不斷的提升組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提高，加深職工對于其含義的認知水平。民營企業(yè)職工要充分認識這個含義，強化所有職工績效管理理念，改善領(lǐng)導(dǎo)對其了解不足的現(xiàn)狀，把它的含義落實到所有職工的心里。同時，使所有職工都能清楚地了解到它和自身利益之間的聯(lián)系，職工的薪酬等直接和績效考核聯(lián)系，此外，績效管理包含事前計劃、事中管理、事后考核幾個環(huán)節(jié)，僅有把對它含義的認知水平達到一定的高度，才可達到公司與職工發(fā)展的一致性，并以此為目的而展開的一系列工作。而工資、獎金、升職或降職對績效管理來說只是績效考核結(jié)果應(yīng)用的一個方面。

（二）建立健全績效反饋機制

其反饋機制作為公司績效管理內(nèi)的一個主要的措施，公司要根據(jù)自身發(fā)展情況定時定期展開交流，交流重點從三個方面進行考慮：事前溝通、事中溝通及事后反饋機制。此間，事前溝通重點是針對制定員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)時，務(wù)必提前和基層職工展開了解溝通，以免使得制定出來的員工發(fā)展目標(biāo)與其實際情況發(fā)展不符，同時還要保證制定出來的計劃目標(biāo)對企業(yè)組織自身的發(fā)展壯大更加有效;事中溝通主要就是對企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)要及時清楚明確的掌握員工達成目標(biāo)的進行情況，如若發(fā)現(xiàn)有明顯的錯誤就要及時糾正;事后反饋機制則是在完成績效考評之后，管理者要與員工進行常溝通多交流，及時聽取員工反饋的有效意見，及時準(zhǔn)確了解員工的真實想法，以防以后在制定目標(biāo)時再發(fā)生類似的狀況。

（三）實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的有效整合

正確地進行績效管理，關(guān)鍵不在于考核本身，而在于公司的管理部門如何綜合分析考核的資料并將之作為績效改進的一個切入點，這才是最有價值和最有積極意義的，這也就是績效診斷與改進。績效管理作為一個循環(huán)的動態(tài)的系統(tǒng)，其包括的幾個環(huán)節(jié)緊密相連，任何一環(huán)節(jié)的失誤都會導(dǎo)致績效管理的失敗，所以民營企業(yè)應(yīng)該重視內(nèi)部各環(huán)節(jié)的有效聯(lián)系、密切合作?？冃в媱澓图皶r有效的溝通是績效考評的基礎(chǔ)，只有在平時認真實施績效計劃并采取有效績效溝通，這兩面的工作相輔相成，只有充分做好這兩項工作，考評產(chǎn)生不一致的可能性才會降低到最低?？冃г\斷與績效修改是績效考評的后續(xù)工作?？荚u結(jié)束后，應(yīng)該主要對考評結(jié)果進行分析總結(jié)，找出問題所在，并做出合理的改進方案供員工參考實施，幫助員工提高績效成果。于此同時，還應(yīng)合理地利用考評結(jié)果，充分將此結(jié)果用于工資獎金分配、職位升遷變動、員工培訓(xùn)與開發(fā)、招聘與選拔等方面，最大程度的發(fā)揮績效管理對員工工作業(yè)績和能力提升的促進作用。

（四）績效指標(biāo)設(shè)置要科學(xué)規(guī)范

設(shè)計科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系要根據(jù)組織的實際自身情況，朝著有利于引導(dǎo)員工行為的方向發(fā)展。從一般普遍的情況來看，設(shè)置一套有效的績效考核指標(biāo)往往應(yīng)具備幾個主要特征：第一，在確定績效考核指標(biāo)時，要從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域;第二，在前者的基礎(chǔ)上，將企業(yè)的績效指標(biāo)分解到各個部門，并對各部門職責(zé)進行整合，形成部門績效指標(biāo);在確定部門績效指標(biāo)之后，再將之分配到每個部門的成員，并結(jié)合各崗位職責(zé)，形成個人績效指標(biāo)。由此戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解形成一個有機的相互關(guān)聯(lián)的整體，進而保證企業(yè)所有部門和每個員工的發(fā)展方向與企業(yè)發(fā)展保持在同一戰(zhàn)線上。另外，結(jié)合企業(yè)定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。最后，要使績效指標(biāo)具有實際可實施性。績效指標(biāo)的可實施性是在績效指標(biāo)的選擇上，在保證其效用的目的下，要簡潔明了不拖泥帶水，一氣呵成，以便于日后的操作和管理，這樣也容易被管理者所認可和采納。

三、結(jié)論

績效考核制度是否科學(xué)合理將會直接影響企業(yè)員工的工作積極性，進而影響員工的績效和企業(yè)的發(fā)展。在激勵的市場競爭中要想維持民營企業(yè)的生存和發(fā)展，具備自己的核心競爭力是很重要的。要加強民營企業(yè)的績效管理是很有必要的，加強績效管理有助于加強民營企業(yè)的人力資源管理，提升競爭力。只有如此，才可以最大限度的發(fā)揮這項制度的作用，進而達到提升企業(yè)的業(yè)績，促進企業(yè)發(fā)展的目的。

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