中小IT企業(yè)新生代知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制研究

賀馨

【摘 要】知識(shí)社會(huì)的到來早已讓人們認(rèn)識(shí)到企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力來自于創(chuàng)新型知識(shí)資源。當(dāng)前，而作為走在科技前端的IT企業(yè)更加依靠新生代知識(shí)型員工的創(chuàng)新輸出。在這樣的背景下，通過結(jié)合新生代知識(shí)型員工的特征與企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，促進(jìn)員工的創(chuàng)新輸出，為企業(yè)創(chuàng)造源源不斷的未來發(fā)展及收益成為必然選擇。

【關(guān)鍵詞】中小IT企業(yè);新生代知識(shí)型員工;激勵(lì)機(jī)制

當(dāng)前社會(huì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展的引領(lǐng)下，市場(chǎng)上出現(xiàn)了大量IT企業(yè)。由于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生產(chǎn)要素主要集中在科技領(lǐng)域，只有不斷地進(jìn)行創(chuàng)新以適應(yīng)快速的市場(chǎng)需求變化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的唯一途徑。知識(shí)型員工作為企業(yè)創(chuàng)新的人力資本，決定了企業(yè)在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力?！?0“后出生在信息化時(shí)代的開端，并隨著信息化時(shí)代一同成長(zhǎng)起來，成為了目前社會(huì)中的新生代員工。通過已有的市場(chǎng)調(diào)查顯示，知識(shí)型員工在IT企業(yè)中的占比較大，在有些企業(yè)中甚至達(dá)到了90%。由于員工年齡結(jié)構(gòu)的變化，現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制往往無(wú)法對(duì)新生代知識(shí)型員工起到有效的激勵(lì)作用，導(dǎo)致的間接后果就是員工流動(dòng)性大，忠誠(chéng)度不高等問題。主要是由于這一類型員工同以往的知識(shí)型員工在個(gè)性特征和時(shí)代背景方面有很大的不同。通過有效的激勵(lì)機(jī)制，挖掘這類員工的工作潛能，使他們的知識(shí)儲(chǔ)備和創(chuàng)新技能能夠充分發(fā)揮以期能夠?qū)崿F(xiàn)其個(gè)人及企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)新生代知識(shí)型員工和中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的互利共贏。

近些年來，許多國(guó)內(nèi)外學(xué)者都對(duì)IT業(yè)新生代知識(shí)型員工的人力資源管理中的激勵(lì)問題給予了高度關(guān)注，可見新生代知識(shí)型員工的激勵(lì)的重要性日益突出。國(guó)內(nèi)學(xué)者越來越關(guān)注于對(duì)于新生代知識(shí)型員工非物質(zhì)激勵(lì)策略的研究，認(rèn)為應(yīng)該豐富拓展激勵(lì)方式將物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)因素結(jié)合起來才能達(dá)到良好的激勵(lì)效果。并且要構(gòu)建不同層次的激勵(lì)體系，更加有針對(duì)性。還有學(xué)者認(rèn)為應(yīng)加強(qiáng)與員工之間的溝通，將企業(yè)戰(zhàn)略與員工職業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，提升員工的融入感，在員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)也達(dá)到了企業(yè)目標(biāo)，起到有效的激勵(lì)作用。國(guó)內(nèi)許多研究是基于國(guó)外對(duì)于激勵(lì)機(jī)制的研究基礎(chǔ)上進(jìn)行的，其中具有代表性的是來自英國(guó)學(xué)者瑪漢.坦姆仆（Tampoe，1993）的實(shí)證分析和研究，他在文章中指出對(duì)于知識(shí)型員工的激勵(lì)因素可分為四個(gè)方面，即獲得個(gè)人成長(zhǎng)、工作上的自主性、業(yè)務(wù)成就感和貨幣報(bào)酬。

雖然國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)員工激勵(lì)的研究已經(jīng)十分豐富，但理論較為體系化，在實(shí)際企業(yè)的操作中還存在一定的適應(yīng)性問題，缺乏針對(duì)性。因此本文引入具體IT企業(yè)的案例，具體分析該企業(yè)人力資源管理的狀況，當(dāng)前激勵(lì)機(jī)制存在的問題以及解決方案，在實(shí)踐應(yīng)用上增加實(shí)用性。在理論層面，本文結(jié)合對(duì)A車聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工目前的激勵(lì)狀況，問題，原因以及激勵(lì)需求的調(diào)查，在理論層面將激勵(lì)因素分為工作本身、工作外在條件、組織環(huán)境三方面，通過綜合運(yùn)用現(xiàn)代激勵(lì)理論，增加激勵(lì)理論在當(dāng)今中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的適用性，為進(jìn)一步的理論研究起到積極作用。

一、新生代知識(shí)型員工特點(diǎn)

根據(jù)管理大師德魯克對(duì)于知識(shí)型員工的定義，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人?！北疚闹行律R(shí)型員工主要是指出生在20世紀(jì)80年代以后的具有一定教育背景，一般為大專及以上學(xué)歷的已經(jīng)開始從事運(yùn)用知識(shí)技能工作的從業(yè)人員。

這類員工主張個(gè)性，關(guān)注于自己的利益和發(fā)展目標(biāo)。但是他們通常善于表達(dá)自己的想法和見解，富有創(chuàng)新力，能夠?yàn)楣镜募夹g(shù)性開發(fā)及提高創(chuàng)新能力提供豐富的意見。

大多數(shù)新生代員工關(guān)注個(gè)人價(jià)值的展現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展，并且渴望得到關(guān)注和認(rèn)可。這使得他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，傾向于能夠進(jìn)行自主性工作。想要擁有寬松的工作環(huán)境。同時(shí)還具有流動(dòng)性高的特點(diǎn)，新生代員工往往更加忠于職業(yè)而不是企業(yè)。

二、激勵(lì)理論分析

史蒂芬P.;羅賓斯（2011）認(rèn)為激勵(lì)就是一個(gè)過程，它能夠解釋個(gè)體為了達(dá)到某個(gè)目標(biāo)所體現(xiàn)的工作強(qiáng)度、工作取向和工作持久性等特征。

1.雙因素理論

赫茲伯格的雙因素理論指出內(nèi)在因素與工作滿意程度度有關(guān);而外在因素關(guān)乎工作不滿意的程度。該理論認(rèn)為只關(guān)注于改變不滿意因素例如增加薪水，未必能夠起到激勵(lì)員工的作用，這類因素稱作保健因素。管理者更應(yīng)該關(guān)注的是那些可以影響滿意的因素，這類因素稱為激勵(lì)因素，這些內(nèi)在因素才能夠成為激勵(lì)員工的主要?jiǎng)恿Α?/p>

2.綜合動(dòng)機(jī)理論模型

綜合動(dòng)機(jī)理論模型屬于當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論，更具有時(shí)代參考性。該模型是以期望理論為基本理論，融合了目標(biāo)設(shè)置理論，成就需求，強(qiáng)化理論，公平理論以及工作特征模型。該模型表明了目標(biāo)對(duì)行為的指導(dǎo)作用，期望理論認(rèn)為當(dāng)員工認(rèn)為努力，績(jī)效，組織獎(jiǎng)勵(lì)以及個(gè)人目標(biāo)之間存在聯(lián)系時(shí)，那么就會(huì)努力工作，同時(shí)這些聯(lián)系還會(huì)受到工作設(shè)計(jì)、員工能力、目標(biāo)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)、績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、公平理論以及工作設(shè)計(jì)的影響。對(duì)于本文研究的對(duì)象新生代知識(shí)型員工來說，這一類擁有高成就需求的員工，得到的激勵(lì)效果與公司提供的績(jī)效評(píng)價(jià)和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)并沒有本質(zhì)的聯(lián)系，而是個(gè)人的努力程度和目標(biāo)之間直接聯(lián)系。

三、新生代知識(shí)型員工激勵(lì)因素的確定

1.工作本身的激勵(lì)因素。

這與工作任務(wù)有關(guān)，這包括工作設(shè)計(jì)具有的挑戰(zhàn)性和自主性，工作容量的合理性，培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，參與公司決策的機(jī)會(huì)以及晉升空間等。

2.工作外在條件的激勵(lì)因素。

這包含基本薪酬福利，員工關(guān)系，團(tuán)隊(duì)交流合作，溝通渠道等。

3.組織環(huán)境的激勵(lì)因素。

這與組織環(huán)境中能夠提高員工工作熱情的方面有關(guān)，包括公司前景，領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，以及文化氛圍，創(chuàng)新的氛圍等。

各項(xiàng)激勵(lì)因素對(duì)不同的新生代知識(shí)型員工會(huì)產(chǎn)生不同程度的影響，這與員工的個(gè)人特點(diǎn)和實(shí)際情況有關(guān)。

四、以石家莊A車聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為例，提出新生代知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制建議

（一）石家莊A車聯(lián)網(wǎng)公司簡(jiǎn)介

本文筆者采用了訪談法進(jìn)行實(shí)例探究，對(duì)石家莊A互聯(lián)網(wǎng)公司的個(gè)別核心技術(shù)人員進(jìn)行了針對(duì)新生代知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制的訪談。石家莊A互聯(lián)網(wǎng)公司成立于2012年，主要經(jīng)營(yíng)車聯(lián)網(wǎng)硬件銷售及軟件開發(fā)及服務(wù)，擁有多項(xiàng)專利。公司在產(chǎn)品研發(fā)和服務(wù)體系的管理上堅(jiān)持“從客戶出發(fā)，研發(fā)最具價(jià)值的產(chǎn)品，提供更加專業(yè)的服務(wù)”的理念，始終秉承“誠(chéng)信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營(yíng)理念。目前公司人員規(guī)模為50人，屬于中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)范疇。人員構(gòu)成以技術(shù)型員工為主，其主要技術(shù)人員類型有：發(fā)動(dòng)車輛工程技術(shù)人員，軟件開發(fā)技術(shù)人員，數(shù)據(jù)維護(hù)技術(shù)人員，數(shù)據(jù)分析技術(shù)人員，通信協(xié)議技術(shù)人員，產(chǎn)品制造技術(shù)人員。新生代的知識(shí)型員工的比重達(dá)到了98%，而其中80后員工占比為92%，90后員工占比為6%，可見就A公司來說技術(shù)型員工已基本為新生代員工。在采訪中得知，在以上提到的技術(shù)人員類型中，軟件開發(fā)技術(shù)人員的流動(dòng)性較強(qiáng)，周期為6-12個(gè)月更迭，其它崗位的穩(wěn)定性相對(duì)較強(qiáng)。

（二）激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及問題

1.對(duì)于知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀

A企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制主要分為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但方法都比較單一。（1）知識(shí)型員工工資中固定部分占比較高。知識(shí)型員工的薪酬固定部分約占到75.3%，技能工資僅占到22.2%，其它可變工資占2.5%。知識(shí)型員工的工資波動(dòng)幅度較小。

（2）獎(jiǎng)金是根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)成果進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。例如：實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品專利注冊(cè)一次性獲取一定數(shù)額的獎(jiǎng)金?；蛘呤悄稠?xiàng)技術(shù)手段的實(shí)現(xiàn)，帶來硬件銷量的明顯提升，一次性獲取一定數(shù)額的獎(jiǎng)金。

（3）非物質(zhì)激勵(lì)主要是在員工取得了技術(shù)研發(fā)新進(jìn)展時(shí)進(jìn)行口頭表?yè)P(yáng)以及年終時(shí)根據(jù)員工的績(jī)效考核將員工分為最佳員工，優(yōu)秀員工，最佳團(tuán)隊(duì)等進(jìn)行公開表彰。

2.激勵(lì)機(jī)制存在的問題

（1）薪酬結(jié)構(gòu)存在公平性和激勵(lì)不足的問題。當(dāng)前薪酬結(jié)構(gòu)沒有明確的分配原則，開發(fā)過程貢獻(xiàn)無(wú)法衡量，同時(shí)開發(fā)過程中涉及的技術(shù)人員繁多，在分配上會(huì)產(chǎn)生公平性的問題。并且由于固定工資占比較大，造成薪酬結(jié)構(gòu)激勵(lì)不足。同時(shí)績(jī)效考核的過程中缺乏考核人員與員工之間的及時(shí)有效溝通，員工在考核中的參與度不高。

（2）缺乏組織認(rèn)可和支持。開發(fā)過程中缺乏資金支持，不能較好的對(duì)激勵(lì)政策起到循環(huán)刺激的作用。缺乏資金支持則會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)組織的不滿意，對(duì)組織目標(biāo)也無(wú)法認(rèn)同。

（3）非物質(zhì)激勵(lì)匱乏。工作自主性與挑戰(zhàn)性，組織文化氛圍，培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展都是員工關(guān)注的因素。有些員工甚至對(duì)非物質(zhì)激勵(lì)的重視程度超過物質(zhì)激勵(lì)。當(dāng)前激勵(lì)機(jī)制都是物質(zhì)激勵(lì)，激勵(lì)方式的單一以及員工對(duì)當(dāng)前物質(zhì)激勵(lì)的不滿導(dǎo)致員工缺乏工作積極性，離職率高。管理者缺乏與員工的溝通，員工對(duì)企業(yè)的組織認(rèn)同感不強(qiáng)。缺乏員工專業(yè)技能和管理技能培訓(xùn)。

（4）缺乏職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)沒有提供可預(yù)見的職業(yè)發(fā)展通道，職業(yè)發(fā)展的空間小，對(duì)員工來說缺乏工作保障。對(duì)員工缺乏科學(xué)的指導(dǎo)，同樣也是由于企業(yè)對(duì)于自身的發(fā)展規(guī)劃沒有科學(xué)具體的認(rèn)識(shí)

（三）激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)建議

1.設(shè)計(jì)合理的績(jī)效評(píng)估體系和薪酬福利體系

在A公司的案例中，員工對(duì)于公司以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)體系存在不滿，認(rèn)為應(yīng)轉(zhuǎn)換為以過程為導(dǎo)向。針對(duì)個(gè)人過程績(jī)效難以衡量的障礙，公司應(yīng)針對(duì)個(gè)人進(jìn)行績(jī)效考核，可以考慮采用OKR績(jī)效考核法即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，其有效性為針對(duì)每個(gè)被考核者設(shè)定目標(biāo)不超過5個(gè)，每個(gè)目標(biāo)不超過四個(gè)具體行動(dòng)，并且每個(gè)具體行動(dòng)都是能夠由被考核者直接完成的，這樣可以使得知識(shí)型員工的個(gè)人績(jī)效有據(jù)可循，并且可以提高工作效率。但要注意被考核者目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)及組織目標(biāo)的一致性。同時(shí)這種方法必須保證透明性，即每個(gè)員工的目標(biāo)和具體行動(dòng)以及最終評(píng)分結(jié)果對(duì)公司的每個(gè)員工都是透明的。解決企業(yè)自身的不公平因素，企業(yè)內(nèi)部的獎(jiǎng)懲制度，考核機(jī)制的公正性與公平度等都占據(jù)了重要位置。

采用合理的薪酬福利體系，在A公司中新生代技術(shù)型員工普遍反映希望改變工資結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)溝通，為員工提供真正需要的福利政策，減少激勵(lì)成本。

2.增加非物質(zhì)激勵(lì)

在物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，增加非物質(zhì)激勵(lì)的比重。例如：提高員工工作自主性，組織環(huán)境，組織決策參與度，提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，員工認(rèn)可計(jì)劃，注重工作——生活平衡，關(guān)注員工心理健康等。

對(duì)于新生代知識(shí)型員工來說，強(qiáng)化工作本身對(duì)其的激勵(lì)作用是中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)改進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制之一。來源于知識(shí)型員工本質(zhì)上更加關(guān)注工作本身對(duì)其的激勵(lì)，通過科學(xué)有效的工作設(shè)計(jì)對(duì)新生代知識(shí)型員工進(jìn)行激勵(lì)。利用工作特征模型為員工設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)程度較高的工作。還可以通過崗位輪換，使員工感受不同崗位的職責(zé)，使其對(duì)自己的崗位職責(zé)和對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的意義有更深刻的認(rèn)識(shí)。

其次，加強(qiáng)組織環(huán)境的激勵(lì)作用。組織環(huán)境例如：公司文化，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，工作氛圍，公司前景等方面對(duì)員工具有不可忽視的激勵(lì)作用。在工作過程中盡量使每一位知識(shí)型員工都參與到參與到工作及公司決策中，提高員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任意識(shí)，增加對(duì)團(tuán)隊(duì)工作和組織的認(rèn)同感。

最后，提供更多學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)是個(gè)創(chuàng)新科技不斷發(fā)展的行業(yè)，技術(shù)更新較快，而新生代員工又是對(duì)新鮮事物求知欲及接受能力較強(qiáng)的群體，能夠經(jīng)常為他們提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)的中小互聯(lián)網(wǎng)公司能夠在人才競(jìng)爭(zhēng)中具有很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)提升員工的專業(yè)水平，對(duì)員工和公司雙方都有有利影響。

3.制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃路徑

公司對(duì)于新生代知識(shí)型員工應(yīng)給予適合其各方面潛能的發(fā)展的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，及多重發(fā)展路徑。例如設(shè)計(jì)“雙通道”職業(yè)發(fā)展路徑，根據(jù)不同特質(zhì)的員工量身定制職業(yè)發(fā)展路徑。

五、結(jié)束語(yǔ)

本文參考了國(guó)內(nèi)外對(duì)于新生代知識(shí)型員工已有的實(shí)證和理論研究，以中小互聯(lián)網(wǎng)公司這一類員工的激勵(lì)問題為研究對(duì)象，結(jié)合中小互聯(lián)網(wǎng)公司的行業(yè)背景，對(duì)激勵(lì)因素和激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了分析，并從工作設(shè)計(jì)，績(jī)效評(píng)估，激勵(lì)方式，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，組織環(huán)境等方面，提出了關(guān)于中小互聯(lián)網(wǎng)公司新生代知識(shí)型員工激勵(lì)問題的相關(guān)對(duì)策。在此基礎(chǔ)上，中小互聯(lián)網(wǎng)公司的管理者還應(yīng)該針對(duì)自身的實(shí)際情況，認(rèn)真分析新生代知識(shí)型員工的各方面需求，從企業(yè)戰(zhàn)略的視角出發(fā)，有效地將外在的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬與內(nèi)在的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬進(jìn)行整合，不斷完善自身激勵(lì)機(jī)制，在實(shí)踐中進(jìn)行探索，從而獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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[16]丁飛， IT企業(yè)知識(shí)型新員工激勵(lì)機(jī)制研究[D]，碩士學(xué)位論文，中國(guó)政法大學(xué)，2013.

[17]孟冉，新生代知識(shí)型員工工作價(jià)值觀與敬業(yè)度的關(guān)系研究——真誠(chéng)型領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)節(jié)作用[D]，碩士學(xué)位論文，山東大學(xué)，2015。

[18]穆欣，心理契約對(duì)新生代知識(shí)型員工工作績(jī)效影響：組織社會(huì)化的調(diào)節(jié)作用[D]，碩士學(xué)位論文，重慶工商大學(xué)，2014。