文/徐海 溫州市城市建設(shè)投資集團有限公司 浙江溫州 325600

基于市場環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的工程項目承包模式已經(jīng)難以滿足業(yè)主的需求，EPC 模式由于自身的諸多優(yōu)勢而受到市場的廣泛認(rèn)可。做好對EPC 項目設(shè)計的管理是保證EPC 總承包水平的重要手段，而目前EPC 工程項目設(shè)計管理中存在的問題主要體現(xiàn)在和業(yè)主的溝通過程中，為了滿足業(yè)主的多樣化需求，提高EPC 總承包的水平，應(yīng)該采取有效策略對EPC 工程項目設(shè)計管理進(jìn)行優(yōu)化。

1、EPC 工程項目設(shè)計管理的主要工作內(nèi)容

1.1 EPC 工程項目的主要工作階段劃分

EPC 工程項目設(shè)計管理的主要工作內(nèi)容可以劃分為四個階段，首先是投標(biāo)階段，在這一階段中需要對工程項目的設(shè)計方案進(jìn)行確定；其次是初步設(shè)計階段，這一階段中需要確定概算；再次是施工圖階段，工程項目預(yù)算的確定是這一階段的重點工作內(nèi)容；最后是施工圖實施階段，在這一階段內(nèi)開展施工直至項目竣工。

1.2 不同設(shè)計階段的管理要點

1.2.1 投標(biāo)階段

在投標(biāo)階段需要做好項目的各項準(zhǔn)備工作，從項目性質(zhì)和技術(shù)要求的角度出發(fā)，明確項目設(shè)計的范圍和設(shè)計任務(wù)書，在進(jìn)行EPC 項目總承包單位的選擇時應(yīng)該采用公開合法招投標(biāo)的方式。投標(biāo)階段的管理要點是由業(yè)主方、施工總包方和設(shè)計總包方共同確定EPC 工程項目的設(shè)計方案內(nèi)容，既要滿足業(yè)主的要求，又需要符合投標(biāo)時所確定的內(nèi)容和范圍。

1.2.2 初步設(shè)計階段

在初步設(shè)計階段一方面應(yīng)該深化土建圖紙的設(shè)計工作，另一方面還需要對專項的設(shè)計要求和費用標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確，這就包括了景觀設(shè)計、燈光設(shè)計、幕墻設(shè)計等多方面的內(nèi)容。此外，為了便于確定概算，還應(yīng)該保證專項設(shè)計圖紙符合初步設(shè)計的深度，并使得業(yè)主和施工總包方能夠明晰施工的內(nèi)容和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。

1.2.3 施工圖設(shè)計階段

在施工圖設(shè)計階段，由于不同的技術(shù)措施和建筑材料的選擇會導(dǎo)致投資成本的不同，因此業(yè)主需要了解一些涉及到工程項目投資成本的技術(shù)內(nèi)容。此外，在這一階段還應(yīng)該做好投資成本的把控工作，當(dāng)施工圖的工程預(yù)算額度超過概算之后，需要對施工圖進(jìn)行調(diào)整和設(shè)計優(yōu)化。

2、EPC 工程項目設(shè)計管理中存在的問題

2.1 投標(biāo)階段的突出問題

實際上EPC 工程項目設(shè)計管理中存在的問題主要集中在業(yè)主方，具體體現(xiàn)為設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)主的要求存在著一定的差距。業(yè)主對EPC 項目的了解程度和熟悉程度不足，不清楚其具體內(nèi)容、特點、難點等，這種信息掌握的不充分就導(dǎo)致了在招標(biāo)階段，招標(biāo)要求和內(nèi)容不明確，進(jìn)而出現(xiàn)取費設(shè)計不合理、投資額度不合理的問題。

比如一個EPC 總承包項目中的建安投資大約為13 億元，該項目是一個總建筑面積在5 ×105m2 的住宅小區(qū)項目，項目的總包設(shè)計費限額為1300 萬元，該項目的業(yè)主方提出的要求包括了從土建設(shè)計、室內(nèi)精裝修設(shè)計到基坑支護設(shè)計等全方位的設(shè)計內(nèi)容，根據(jù)該項目所在地的市場價格進(jìn)行核算之后發(fā)現(xiàn)該項目的總投資不足，經(jīng)過后續(xù)溝通交流才發(fā)現(xiàn)該項目的精裝修部分只包含了對公共部位和售樓部的精裝修。此外，該項目的設(shè)計費也遠(yuǎn)低于《工程勘察設(shè)計收費標(biāo)準(zhǔn)》中要求，最終導(dǎo)致在該項目后去的專項設(shè)計中經(jīng)費十分緊張，設(shè)計的進(jìn)度緩慢，出圖時間延遲。

2.2 初步設(shè)計階段的突出問題

在這一階段中經(jīng)常會出現(xiàn)業(yè)主方對設(shè)計方案功能布局或者內(nèi)部裝修風(fēng)格、裝修標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整的問題，這很容易導(dǎo)致項目的延期進(jìn)而導(dǎo)致項目成本的增加，造成人力物力和時間成本的浪費。

2.3 施工圖階段的突出問題

業(yè)主對EPC 總承包模式的不理解會導(dǎo)致業(yè)主方對設(shè)計、采購和施工總承包存在一定的誤解，尤其是當(dāng)工期緊張時，業(yè)主可能會由于著急而一面催促設(shè)計進(jìn)度，一面催促施工進(jìn)度，甚至?xí)霈F(xiàn)在施工圖沒有完全完成的情況下施工總包單位就在業(yè)主的催促下開始施工。由于業(yè)主掌握著工程費用的支付權(quán)，因此EPC 總承包方通常會向業(yè)主做出妥協(xié)和讓步，這種現(xiàn)象不僅不利于EPC 工程項目的設(shè)計管理，甚至還會帶來安全隱患。

3、具體應(yīng)對策略

3.1 做好各項準(zhǔn)備工作

當(dāng)EPC 工程項目的投招標(biāo)結(jié)束之后，業(yè)主方應(yīng)該和中標(biāo)方簽訂EPC 合同，此時設(shè)計單位應(yīng)該開始進(jìn)行EPC 工程項目的設(shè)計，施工總承包方開始進(jìn)行工程項目的各項準(zhǔn)備工作。EPC合同中會對設(shè)計范圍、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進(jìn)行明確的規(guī)定，因此設(shè)計單位應(yīng)該對工程的合同文本有充分的了解。

3.2 建立多方協(xié)作流程

為了提高EPC 工程項目設(shè)計管理的質(zhì)量，應(yīng)該由EPC 工程項目設(shè)計的總負(fù)責(zé)人牽頭建立多方協(xié)作流程，為了保證協(xié)作流程的高效運轉(zhuǎn)，需要設(shè)置專門負(fù)責(zé)設(shè)計協(xié)調(diào)共同的工作人員，實現(xiàn)設(shè)計單位和業(yè)主之間的有效溝通，同時有助于加強總承包方內(nèi)部各功能部門之間的聯(lián)系。

3.3 做好設(shè)計成果的評審工作

為了確保設(shè)計成果符合設(shè)計總包的要求，應(yīng)該做好對設(shè)計成果的評審工作，評審的范圍包括了確認(rèn)設(shè)計成果是否符合業(yè)主的設(shè)計要求，設(shè)計成果是否滿足相關(guān)的技術(shù)管理規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，以及所提供的設(shè)計文件是否完整等，需要注意的是，還應(yīng)該對設(shè)計成果的項目預(yù)算是否在項目所要求的資金投資額度之內(nèi)進(jìn)行評審。

結(jié)語：

從行業(yè)發(fā)展趨勢可以看出，EPC 承包模式正逐漸成為主流趨勢，要想充分發(fā)揮EPC 總承包模式的積極作用，就需要提高工程項目設(shè)計管理的水平，在招投標(biāo)結(jié)束之后就應(yīng)該開展各項準(zhǔn)備工作，為了保證業(yè)主對設(shè)計方案的滿意度，盡可能避免出現(xiàn)后期修改設(shè)計方案的情況，可以建立多方協(xié)作流程，積極獲取業(yè)主的反饋，在設(shè)計完成之后還應(yīng)該做好設(shè)計成果的評審工作，通過各項措施來應(yīng)對EPC 工程項目設(shè)計管理中存在的問題。