韓輝

摘要：建立健全內(nèi)部控制體系畢竟是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，非朝夕之功，且存在諸多風(fēng)險(xiǎn)因素和困難阻礙，使得企業(yè)內(nèi)部控制的體系化進(jìn)階之路阻礙重重，進(jìn)度緩慢，內(nèi)部控制的實(shí)效性也難以充分釋放。當(dāng)務(wù)之急是分析企業(yè)建立健全內(nèi)部控制體系過程中存在的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并思考可行性措施助力企業(yè)充分化解風(fēng)險(xiǎn)，加快內(nèi)部控制體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益提升。

關(guān)鍵詞：企業(yè);內(nèi)部控制體系;關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分析;對策思考

一、引言

強(qiáng)化內(nèi)部控制建設(shè)，提升管理水平，鞏固內(nèi)驅(qū)力，是企業(yè)加速實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)型和提升競爭力與經(jīng)濟(jì)效益的必選項(xiàng)。搭建內(nèi)部控制體系，全面發(fā)揮內(nèi)部控制效用，是企業(yè)現(xiàn)階段內(nèi)部控制建設(shè)的主要任務(wù)，也是企業(yè)進(jìn)一步提升內(nèi)部管理水平的必修課。企業(yè)應(yīng)深入研究內(nèi)部控制體系建設(shè)，著重分析和梳理其建設(shè)過程中的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并思考防范對策;從而加快建立健全內(nèi)部控制體系，使內(nèi)部控制作用全面滲透于企業(yè)方方面面，助力企業(yè)強(qiáng)化管理，提質(zhì)創(chuàng)效。

二、企業(yè)建立內(nèi)部控制體系過程中的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分析

（一）企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)存在定位誤區(qū)，內(nèi)控體系難以形成

內(nèi)部控制是一項(xiàng)系統(tǒng)性、全面性的管理工具，旨在通過戰(zhàn)略性重組配置，充分激活、激發(fā)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)機(jī)能，從而提升企業(yè)內(nèi)驅(qū)力，實(shí)現(xiàn)管理水平提升，刺激、助推企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。但是，目前很多企業(yè)引入內(nèi)部控制理念時(shí)，單純將其定位成預(yù)防舞弊的先進(jìn)工具，甚至將其與監(jiān)督機(jī)制混為一談。如此定位不僅主觀地縮小了內(nèi)部控制的概念，弱化其功能，使內(nèi)部控制體系建設(shè)從根本上存在片面化和誤區(qū);且間接將內(nèi)部控制誤認(rèn)為權(quán)利限制的重大措施，挫傷了部分核心管理者及骨干人員的參與積極性，甚至無形中激發(fā)了很多企業(yè)人員的抵觸情緒，從源頭上給內(nèi)部控制體系建設(shè)埋下諸多風(fēng)險(xiǎn)隱患，不利于內(nèi)控體系形成和執(zhí)行。

（二）內(nèi)部控制建設(shè)由既定部門負(fù)責(zé)，缺少系統(tǒng)性和全面性

部分企業(yè)在內(nèi)部控制建設(shè)伊始，便將其交由財(cái)務(wù)部門或其他既定部門全權(quán)負(fù)責(zé)，由某一部門“唱獨(dú)角戲”，其他上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至一線員工，均“袖手旁觀”。如此一來，內(nèi)部控制體系建設(shè)被默認(rèn)為是某個(gè)部門的工作或責(zé)任，其他部門和人員被擱置一旁，參與不足，內(nèi)控體系的系統(tǒng)性和全面性難以實(shí)際體現(xiàn)。內(nèi)部控制建設(shè)的組織體系不完善，導(dǎo)致內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中各部門缺少溝通聯(lián)系，尤其與核心業(yè)務(wù)部門間存在信息斷層，其意見和建議無法及時(shí)傳遞和反饋，最終所搭建的內(nèi)部控制體系脫離實(shí)際，無法得到廣泛認(rèn)可，為其實(shí)際推行落地增添諸多風(fēng)險(xiǎn)。

（三）內(nèi)部控制體系建設(shè)照搬規(guī)范，與企業(yè)實(shí)際脫節(jié)

部分企業(yè)，尤其是自身管理相對薄弱或缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在建立內(nèi)部控制體系過程中通常會(huì)大量復(fù)制內(nèi)部控制規(guī)范的內(nèi)容，或者照搬照抄、嫁接其他企業(yè)的體系模板，而缺少科學(xué)規(guī)劃和實(shí)際思考。導(dǎo)致企業(yè)所搭建的內(nèi)部控制體系與企業(yè)實(shí)際情況嚴(yán)重不符，與核心業(yè)務(wù)脫離，金玉其外，華而不實(shí)，被束之高閣，無法付諸實(shí)施。即使在企業(yè)中得以實(shí)施，也因其過度脫離實(shí)際而產(chǎn)生諸多矛盾，為企業(yè)經(jīng)營管理造成一系列風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)名不副實(shí)。

（四）內(nèi)部控制體系與其他多項(xiàng)體系并存，矛盾沖突頻發(fā)

一些企業(yè)基于行業(yè)特殊性或行業(yè)規(guī)范的特殊要求，在企業(yè)內(nèi)部先后建立了多項(xiàng)基于不同管理目標(biāo)的管理體系，是企業(yè)管理呈“一企多制”、疊床架屋之態(tài)，各管理體系之間錯(cuò)綜復(fù)雜，且相互間沖突不斷。而現(xiàn)階段，這些企業(yè)在搭建內(nèi)部控制體系過程中并未及時(shí)取締原有的各項(xiàng)管理體系，而是使內(nèi)控體系與其他各項(xiàng)體系并存，企業(yè)內(nèi)部管理體系形成了“N+1”模式;使原本復(fù)雜的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)成為一團(tuán)亂麻，“剪不斷，理還亂”，非但無法有效提升內(nèi)部管理水平，反而因其管理體系數(shù)量的增加，引發(fā)了新的矛盾沖突，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)節(jié)節(jié)攀升，不受其益，反受其累。

三、風(fēng)險(xiǎn)管理視角下企業(yè)健全內(nèi)部控制體系的對策思考

（一）科學(xué)定位企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)，加速形成內(nèi)控體系

企業(yè)要依據(jù)“四層分法”搭建完善的內(nèi)部控制體系框架，即依據(jù)企業(yè)所屬行業(yè)和所處階段確定內(nèi)控框架的橫向維度;依據(jù)企業(yè)類型和企業(yè)內(nèi)控的專業(yè)要求（包括公司、核心業(yè)務(wù)、信息等層面的具體要求）確立縱向維度;形成多維度擴(kuò)散、全方位輻射的內(nèi)控模型。從頂層設(shè)計(jì)方面推進(jìn)內(nèi)控體系的管控效用由財(cái)務(wù)部門向企業(yè)價(jià)值鏈前端的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、信息管理等環(huán)節(jié)延伸;并且向人力資源管理、組織體系和內(nèi)部治理等層面滲透拓展，充分體現(xiàn)內(nèi)部控制體系的系統(tǒng)化和全面性。此外，在框架搭建過程中，要將預(yù)防舞弊、權(quán)力制衡等內(nèi)控目標(biāo)設(shè)為內(nèi)控框架的隱性維度，以期在實(shí)際執(zhí)行中，潤物細(xì)無聲地實(shí)現(xiàn)這些約束性目標(biāo);既可以有效減少企業(yè)人員的抵觸情緒，提升企業(yè)員工的參與度和積極性，也可以科學(xué)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提升內(nèi)控體系建設(shè)效率。

（二）優(yōu)化內(nèi)部組織體系，鞏固內(nèi)部控制體系的全面性和體系化

企業(yè)應(yīng)依據(jù)內(nèi)部控制要求對內(nèi)部組織體系進(jìn)行優(yōu)化，將內(nèi)部體系搭建作為全員、全面、全過程參與的一項(xiàng)系統(tǒng)工程進(jìn)行建設(shè)和實(shí)施。企業(yè)要自上而下加強(qiáng)內(nèi)部控制文化建設(shè)和宣傳，提升企業(yè)全體人員對內(nèi)部控制的理解和認(rèn)可程度，為全員參與內(nèi)部控制建設(shè)和實(shí)施渲染環(huán)境、奠定基礎(chǔ)。要科學(xué)劃分、確定企業(yè)各部門及具體人員內(nèi)部控制建設(shè)的責(zé)任，保證各企業(yè)成員充分參與內(nèi)控建設(shè)和執(zhí)行;要加快搭建財(cái)務(wù)部門和核心業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系橋梁，鼓勵(lì)、引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門主動(dòng)參與內(nèi)部控制體系建設(shè)，加速內(nèi)部體系形成;要取消原有按部門劃分責(zé)任的分工形式，而是按照內(nèi)控體系建設(shè)不同環(huán)節(jié)與企業(yè)內(nèi)部組織體系各環(huán)節(jié)的對應(yīng)程度劃分責(zé)任、安排任務(wù)，從而提升責(zé)任劃分的合理性和全員全面參與的積極性。

（三）結(jié)合企業(yè)實(shí)際對內(nèi)部控制體系優(yōu)化升級，提升其執(zhí)行效率

企業(yè)應(yīng)及時(shí)對自身所處環(huán)境和發(fā)展階段、發(fā)展優(yōu)勢和弊端、自身競爭力和競爭對手、產(chǎn)品的市場需求、銷售渠道、核心業(yè)務(wù)發(fā)展情況等進(jìn)行評估分析，對企業(yè)實(shí)際形成完整認(rèn)知和準(zhǔn)確判斷。以實(shí)際需求為依據(jù)、以內(nèi)部控制規(guī)范為指導(dǎo)，搭建內(nèi)部控制的目標(biāo)體系;為各項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定合理權(quán)重，保證目標(biāo)體系中各目標(biāo)主次分明、契合實(shí)際;進(jìn)而圍繞企業(yè)現(xiàn)階段內(nèi)部控制的主要目標(biāo)，對現(xiàn)有的內(nèi)部控制體系進(jìn)行優(yōu)化完善，提升內(nèi)控體系的科學(xué)性和可行性科。對已經(jīng)優(yōu)化升級的內(nèi)控體系進(jìn)行二次評估考核，稽查漏洞，并通過試行檢驗(yàn)其實(shí)效，針對實(shí)際效果進(jìn)行反思、整改，再試行檢驗(yàn);如此循環(huán)往復(fù)，通過不斷調(diào)整改進(jìn)，提升內(nèi)部控制體系的科學(xué)性和實(shí)際執(zhí)行效果。

（四）以內(nèi)部控制體系為中樞，對原有制度體系進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一，緩釋內(nèi)部矛盾

企業(yè)應(yīng)通過搭建內(nèi)部控制體系對原有的“一企多制”進(jìn)行刪繁就簡，取其精華，及時(shí)摧毀不必要的“面子工程”，為企業(yè)管理“減負(fù)”;在此基礎(chǔ)上，以實(shí)際需求為依據(jù)，以內(nèi)部控制規(guī)范為導(dǎo)向，切實(shí)搭建統(tǒng)一的、精簡化的內(nèi)部控制管理體系，助力企業(yè)切實(shí)提升管理水平。而針對部分因行業(yè)規(guī)范特殊性而不得不建立多項(xiàng)管理體系的企業(yè)，也要進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)，建立以內(nèi)部控制為核心的管理體系;將無法在內(nèi)控體系中兼容的管理需求在既有管理體系中進(jìn)行適應(yīng)性完善和細(xì)化;保證兩套管理體系既相互聯(lián)系又適度分離，建立相互融合補(bǔ)充的和諧關(guān)系，從而充分釋放內(nèi)管理矛盾，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平。

四、結(jié)語

企業(yè)在建立健全內(nèi)部控制體系過程中不能盲目下功夫，而是要從風(fēng)險(xiǎn)管理入手，對風(fēng)險(xiǎn)因素全面預(yù)測、實(shí)時(shí)追蹤、科學(xué)評估，準(zhǔn)確判斷其不同時(shí)期的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn);進(jìn)而聚焦關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，及時(shí)糾正內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中存在的一系列問題，防微杜漸，有的放矢，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制體系建立健全，發(fā)揮實(shí)效，助力企業(yè)提質(zhì)增效。

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