陸如泉

（中國石油天然氣集團有限公司國際部）

自2006年以來，筆者一直在中國石油集團從事戰(zhàn)略研究與戰(zhàn)略管理工作。先是在中國石油海外勘探開發(fā)公司（CNODC）從事海外投資業(yè)務的戰(zhàn)略及策略研究與落地，最近幾年在中國石油天然氣集團有限公司國際部從事集團國際化經(jīng)營的整體戰(zhàn)略及“一帶一路”油氣合作策略研究與管理等相關工作。10多年來，筆者既研究制定和實施過企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，也涉及過重點業(yè)務、重點地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略，還做過具體項目的經(jīng)營策略。多年下來，對戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理有了些許感悟，當然也還存有一些疑問。

1 關于戰(zhàn)略研究與管理的十點感悟

1.1 感悟之一：戰(zhàn)略不是抱負、愿景、規(guī)劃或目標

戰(zhàn)略，顧名思義，就是“戰(zhàn)爭中采用的方略”，“方略”其實是一種方案，或者方式方法，是做成某件事、達成某個目標的路徑。而所謂目標、抱負、愿景等，就是中式語境下的理想。世間有無數(shù)家企業(yè)樹立了“打造一個令人尊敬的公司”“成為一個偉大的公司”“成為世界一流的公司”云云，顯然這是公司的愿景、理想，而不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略也不是規(guī)劃。戰(zhàn)略往往側(cè)重于定性描述，注重過程和路徑的描述。而規(guī)劃多側(cè)重于定量描述，包括數(shù)據(jù)和關鍵業(yè)績指標（KPI），是所要實現(xiàn)的目標的量化載體。

因此，如果有企業(yè)管理者或老板說，“我們的戰(zhàn)略是成為世界一流的計算機公司”，是“實現(xiàn)高于行業(yè)平均的投資回報”，是“企業(yè)收入年均復合增長率達到20%以上”……那可以肯定，他們并沒有真正理解戰(zhàn)略的要義。

1.2 感悟之二：戰(zhàn)略工作的核心是發(fā)現(xiàn)問題，設計出合理方案，集中力量解決關鍵問題

從事過戰(zhàn)略工作的人都知道，有一個常用工具——SWOT分析法，即分析一個企業(yè)或組織的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness），找到企業(yè)面臨的機遇（Opportunities）以及面臨的挑戰(zhàn)（Threats）。發(fā)現(xiàn)問題就是去發(fā)現(xiàn)企業(yè)或組織面臨的內(nèi)外部問題，內(nèi)部問題即“劣勢”，外部問題即“挑戰(zhàn)”。個人體會是，發(fā)現(xiàn)真正的問題所在很難，要比發(fā)掘優(yōu)勢和機會難不知多少倍。具有發(fā)現(xiàn)真正問題的能力是一名戰(zhàn)略研究人員最具價值所在。要發(fā)現(xiàn)真正的問題所在，前提是發(fā)現(xiàn)者對研究對象（企業(yè)或組織）深入的了解、敏銳的感知和睿智的悟性。從某種意義上說，發(fā)現(xiàn)真正的問題所在意味著問題已解決了一半。制定戰(zhàn)略面臨的問題可能很多，但關鍵性問題就那么兩三條，甚至一條，如何抓住這個“牛鼻子”非常不容易。

“設計出一個合理的方案”，關鍵在于“設計”，側(cè)重于想，而不是做。設計是一個系統(tǒng)而復雜的構(gòu)思過程。事實上，很多有效的戰(zhàn)略都是“設計”出來的，而不是比選各種建議方案后做出的決定。在數(shù)年制定戰(zhàn)略的實踐中往往遇到這種情況，戰(zhàn)略研究人員經(jīng)過大量調(diào)研，消化各種材料，加班加點終于拿出一個100頁左右的PPT戰(zhàn)略研究報告，文字推敲到位，圖文并茂。最重要的是分不同情景（scenario）提出了幾種戰(zhàn)略選擇的建議方案。但是，當公司老板，或者老板的老板聽完匯報后，通常對于報告提出的戰(zhàn)略選擇一個都不采納，而是在充分聽取其他與會者意見和建議的基礎上，重新提出一個全新的戰(zhàn)略路徑或方案。而這個全新的方案確實要高明、全面和實際得多。原來，老板或老板的老板在聽取匯報的過程中，結(jié)合他自己掌握的信息，一邊聽一邊在“設計”他認為對的戰(zhàn)略，有了比較成熟的想法，再結(jié)合與會者的發(fā)言，最后便水到渠成地提出一個讓大家信服的全新戰(zhàn)略。高明的領導往往具備這樣的“設計”能力，《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》作者，長期在麥肯錫咨詢公司的戰(zhàn)略管理大師理查德·魯梅爾特，在書中說道：“很多有效的戰(zhàn)略都是設計出來的?！币虼?，于戰(zhàn)略而言，“設計”比“做”遠遠重要，在某種程度上，戰(zhàn)略大師不是“決策者”，而是“設計師”[1]。

“集中力量采取行動解決關鍵問題”，重在“采取行動”或“行動方案”。一個好的戰(zhàn)略本身一定含有行動方案即戰(zhàn)略舉措的內(nèi)核。戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略方針是戰(zhàn)略行動的方向、目標與綱領、準則、主題，但還不是行動本身，只有通過戰(zhàn)略措施，才能使戰(zhàn)略得以貫徹落實。因此，戰(zhàn)略措施是任何一個戰(zhàn)略不可缺少的重要組成部分。

1.3 感悟之三：戰(zhàn)略的本質(zhì)是有所為、有所不為

這一判斷的前提是資源的稀缺性，如果沒有資源的稀缺性，便沒有戰(zhàn)略可言。戰(zhàn)略源于軍事領域，無論是《孫子兵法》或是現(xiàn)代戰(zhàn)爭，總講究“出其不意”“單兵突擊”“局部優(yōu)勢”“圍點打援”“你打你的、我打我的”等，參與戰(zhàn)爭的任何一方，能夠掌控的資源（人財物、信息、民心等各種有形和無形的資源）總是有限的，如何有效配置使用這些資源，將戰(zhàn)爭打贏（實現(xiàn)自己的目標），這便是戰(zhàn)略。對于戰(zhàn)爭的任何一方而言，資源不可能源源不斷、取之不竭。

制定戰(zhàn)略就是要集中有限的資源來完成有限的目標，戰(zhàn)略不是模糊不清的愿望，擁有一份戰(zhàn)略，意味著選擇了一條路徑，舍棄了其他備選路徑。因此，戰(zhàn)略的本質(zhì)在于“有所為、有所不為?！?/p>

1.4 感悟之四：戰(zhàn)略是抉擇，是力排眾議，是“做對的事情”，而不是“把事情做對”

戰(zhàn)略就是要有所為、有所不為，既要利用有限的資源與精力實現(xiàn)一些目標，也必然要放棄一些目標。對于任何一個組織，除非到了已經(jīng)非改不可的地步（比如集體毀滅的危險），總會有一部分人會對新的戰(zhàn)略說不。道理很簡單，新的戰(zhàn)略意味著組織、流程和人員的相應調(diào)整，戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變必將觸及一部分人的利益。觀察發(fā)現(xiàn)，越是大型組織，戰(zhàn)略調(diào)整就越難，很多好的倡議、挽救性戰(zhàn)略方案往往會遭到否決。前有柯達消亡、諾基亞衰落之鑒不遠，近有大型傳統(tǒng)石油公司在這一輪“低景氣”周期中持續(xù)萎靡不振等，無不與此有關。

當人們無法在多種發(fā)展道路之間進行取舍抉擇時，這個組織也就無力制定新的戰(zhàn)略，最終達成的是大家都同意的平凡普通、含糊不清的目標。例如，提出“做精總部、做實業(yè)務板塊、做強地區(qū)公司、做優(yōu)項目公司”，把誰都不得罪的“和稀泥”戰(zhàn)略擺上臺面，模糊的目標、含混不清的戰(zhàn)略表明，領導者在進行艱難抉擇時意志不夠堅定，權(quán)力（被授權(quán)的額度）也不夠大。從另一個角度講，大多數(shù)人認可的戰(zhàn)略往往意味著抉擇的喪失。

1.5 感悟之五：戰(zhàn)略最重要的是時機，“抓住機遇、做正確的事”是戰(zhàn)略的全部核心

有句話，“臺風來了、豬都能飛”，抓住機遇的背后是具備識別真正機遇的能力，做正確的事的背后是選擇正確路徑的能力。培根說過：“善于識別與把握時機是極為重要的。在一切大事業(yè)上，人在開始做事前要像千眼神那樣察視時機，而在進行時要像千手神那樣抓住時機?！睙o論是識別真正機遇，還是選擇正確的路徑，一是必須克服從眾心理，二是必須塑造戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略眼光。從眾心理的結(jié)果是，因為“別人都那樣說”，絕大多數(shù)人也就隨聲附和。

業(yè)界普遍認為，目前的低油價時代是對石油公司的沉重打擊，好日子到頭了。筆者認為，低油價是對石油工業(yè)和石油公司的“拯救”，道理很簡單，如果油價持續(xù)高企，那么傳統(tǒng)石油產(chǎn)業(yè)將會被其他形式的能源產(chǎn)業(yè)所取代，而這種取代速度是難以預料的，甚至有一天，石油公司都不知道自己是怎么倒下的。目前持續(xù)低迷的油價還沒有讓絕大多數(shù)石油公司走到活不下去的地步，還有時間通過降本增效、改革創(chuàng)新來拯救自己[2]。

塑造戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略眼光不是天生就有的，需要在工作中實踐和錘煉，更要有高人指點和自身感悟。有戰(zhàn)略眼光就是比別人更為不短視，從而可以預見未來、摒除偏見，更加全面并腳踏實際。

1.6 感悟之六：真正的戰(zhàn)略從來都是“聚焦”的，聚焦是突破，也是戰(zhàn)略的靈魂

毛澤東主席提出“星星之火可以燎原”，從井岡山開始，再到延安，再到河北西柏坡，再到全中國，拯救了中國，開創(chuàng)了中國歷史發(fā)展的新紀元?！靶切侵鹂梢粤窃钡谋举|(zhì)就是戰(zhàn)略聚焦，先找到突破切入點，建立根據(jù)地，再進行擴邊滾動發(fā)展，形成“燎原”之勢，革命就這樣成功了。

成功的企業(yè)都有自己的“星星之火”。BP石油公司的“星星之火”是大約100年前，在伊朗打開了局面，迅速成為一家中上等規(guī)模的國際化公司。殼牌石油公司的“星星之火”也在差不多100年前，公司遍布全球的海運貿(mào)易。巴西國家石油公司、挪威國家石油公司的“星星之火”是“獨步武林”的深水、超深水勘探開發(fā)和工程作業(yè)技術，驅(qū)動它們成為全球性跨國公司。特別是在企業(yè)發(fā)展早期，綜合競爭能力還不強的時候，集中精力把某一業(yè)務領域做好，打開局面，獲得盈利，再以點帶面，漸進發(fā)展，最后成功的概率會很大。

1.7 感悟之七：培養(yǎng)正確的戰(zhàn)略思維，必須掌握的三項技能

這也可以說養(yǎng)成三個習慣。一是必須掌握多種有效的分析方法和工具。在制定戰(zhàn)略的過程中，科學的方法和工具可以避免情感、個人好惡、環(huán)境等因素的干擾，有助于進行量化分析和利弊權(quán)衡。比如，做SWOT分析、價值鏈分析和收入支出分析等，要比“拍腦袋”靠譜得多。

二是要養(yǎng)成自我懷疑的習慣，具有否定自己的勇氣。一個戰(zhàn)略基本成型后，往往要召開數(shù)次專家研討會或論證會，目的就是讓專家們向戰(zhàn)略制定者“開炮”、發(fā)難，如果能夠頂過去，說明該戰(zhàn)略的推理和判斷基本上經(jīng)得起推敲，算是一個合格的戰(zhàn)略。當然，專家們也必須是真正的戰(zhàn)略專家，有戰(zhàn)略思維、敢講真話、且來自不同業(yè)務領域。如果制定的戰(zhàn)略經(jīng)不起推敲和質(zhì)詢，又如何在現(xiàn)實環(huán)境中經(jīng)受住考驗，并有可能導致公司承受顛覆性的風險，甚至破產(chǎn)。所以，接受質(zhì)詢是戰(zhàn)略管理流程中一個非常重要的環(huán)節(jié)，很多跨國公司、知名企業(yè)均有公司層面的戰(zhàn)略質(zhì)詢委員會。

三是必須克服從眾心理，全面思考，冷靜判斷。如何提升自己的判斷力？《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》書中提及，提升判斷力的一個方法是要養(yǎng)成記錄自己判斷的習慣，長此以往，不斷優(yōu)化完善形成符合自己判斷的流程。而占有足量有用的信息、獨立的思考和自信心是擁有良好判斷力的重要前提。

1.8 感悟之八：壞戰(zhàn)略比比皆是，壞戰(zhàn)略很丑陋

一個典型的壞戰(zhàn)略有如下特點：一是假大空。壞戰(zhàn)略總是使用一些浮夸而深奧的字眼以及生僻的概念，造成一種高深莫測的唬人假象。二是和稀泥。利益攸關方均不得罪，表面看似“和諧”，實際不敢直面挑戰(zhàn)。三是錯把目標當戰(zhàn)略。很多壞戰(zhàn)略僅泛泛地談到美好的愿景，而沒有就如何達成目標提出具體的行動方案和應對計劃。有研究提供的不完全統(tǒng)計顯示，國內(nèi)企業(yè)70%以上的戰(zhàn)略是僅有目標而沒有戰(zhàn)略本身。

壞戰(zhàn)略之丑，在于虛夸之丑、軟弱之丑、粗糙之丑。

1.9 感悟之九：好戰(zhàn)略十分稀缺，好戰(zhàn)略很美

一個典型的好戰(zhàn)略有如下特點：一是大量翔實深入的調(diào)查分析。出色的調(diào)查分析能夠把握事物的重要方面，使看似十分復雜的事情變得相對簡單明了。二是設置了前瞻性、操作性強的指導方針。指導方針是戰(zhàn)略的重要組成部分，引領人們朝著確定的方向采取行動。從事政策研究起草工作報告的人都知道，在闡述具體戰(zhàn)略或部署工作任務之前，總有一段“指導思想”，這就是指導方針，提煉一份好的指導方針需要下大功夫。 三是設計了具有連貫性的行動方案。行動方案是指為落實指導方針而采取的措施，而且各種行動方案要相互協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)性就是要區(qū)別輕重緩急，明確各行動方案之間的層次和邏輯關系，各行動方案之間應消除明顯或潛在的沖突和矛盾。如何確保協(xié)調(diào)性是一份好戰(zhàn)略的最難點，也是其最有價值之處。

好戰(zhàn)略之美，在于思維之美、邏輯之美、協(xié)調(diào)之美。

1.10 感悟之十：制定好戰(zhàn)略非常辛苦

做戰(zhàn)略有其套路和方法論，但不止于套路和方法論。有人認為，只要對企業(yè)做了SWOT和簡單的財務狀況分析，就可以拿出一個“有板有眼”的戰(zhàn)略，向老板或雇主交差。實際上，這是一種偷工減料的惰性做法，如法炮制出來的不會是好戰(zhàn)略。要拿出一個真正的好戰(zhàn)略，那是一個費時費力費腦的過程，其中深度思考最重要，深入調(diào)查研究第二重要，撰寫打磨推敲戰(zhàn)略報告第三重要，把長篇大論化繁為簡，編制類似“兩頁十條”、宣貫性強的戰(zhàn)略第四重要。研究和制定戰(zhàn)略是一件十分辛苦的事情。若吃不得苦，不能否定自己，沒有通宵熬夜的堅持，是制定不出真正的好戰(zhàn)略的。

2 關于戰(zhàn)略研究與管理的六點疑問

疑問之一：戰(zhàn)略究竟是什么，戰(zhàn)略與規(guī)劃、計劃的界面到底在哪里，戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓤?zhí)行的規(guī)劃和計劃？

這類問題可能是從事戰(zhàn)略管理的人員經(jīng)常碰到或被問起的。眾所周知，企業(yè)戰(zhàn)略不 是企業(yè)的中長期規(guī)劃，更不是年度計劃。有人說，戰(zhàn)略更宏觀一點，也更務虛，中長期規(guī)劃次之，年度計劃最為微觀、最靠譜，也最有效。企業(yè)董事會和管理層往往最在意年度工作計劃，如果外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)管理者便顧不上已經(jīng)確定的戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃。這樣的年度計劃基本沒有體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略訴求和戰(zhàn)略目標，與規(guī)劃也是脫節(jié)的。在部門職能分工上，戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理通常由企業(yè)政策研究和戰(zhàn)略管理部門承擔，而規(guī)劃和計劃通常由企業(yè)計劃部門承擔。這兩個部門往往由不同的企業(yè)高管領導，無形中造成戰(zhàn)略與規(guī)劃計劃聯(lián)通的障礙。

另外，計劃與規(guī)劃“兩張皮”，這可能是企業(yè)管理中普遍存在的問題，如何解決？目前能夠?qū)?zhàn)略、規(guī)劃和計劃三者完美結(jié)合起來的企業(yè)實在不多。

疑問之二：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的聯(lián)系與區(qū)別何在，存在的理由和根據(jù)是什么，如果戰(zhàn)略是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的途徑和路徑，那么戰(zhàn)略管理又是什么？

企業(yè)為了有效實施戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略落地，需要管理戰(zhàn)略。從這個意義上講，戰(zhàn)略在前，戰(zhàn)略管理在后。企業(yè)的戰(zhàn)略管理部門往往既要研究和制定戰(zhàn)略，還要管理戰(zhàn)略。研究和制定戰(zhàn)略很難，戰(zhàn)略管理更難、更系統(tǒng)。如何把戰(zhàn)略落實下去，目前能夠成體系、被跨國公司使用最多的管理工具是平衡計分卡（Balanced Scorecard），通過描繪戰(zhàn)略地圖和確定計分卡，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶卓蓪嵤┑年P鍵指標和舉措。

疑問之三：戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的一部分，戰(zhàn)略管理在借鑒汲取其他管理學科養(yǎng)分的同時，與其他管理學科的區(qū)別是什么，邊界在哪里？

在中國企業(yè)界，戰(zhàn)略管理與目標管理、關鍵績效指標管理（KPI）、計劃管理、創(chuàng)新與變革管理乃至人力資源管理都有千絲萬縷的聯(lián)系。戰(zhàn)略管理需要與企業(yè)其他的管理工作協(xié)同，但如何保持戰(zhàn)略管理的相對獨立性和純粹性是一個有待深入研究的課題。

與戰(zhàn)略管理最為密切的是企業(yè)的組織架構(gòu)、人力資源、業(yè)務流程和績效考核。企業(yè)確定新的戰(zhàn)略后，確保戰(zhàn)略率先落地的舉措就是組織架構(gòu)的相應調(diào)整，沒有此類調(diào)整，沒有企業(yè)內(nèi)部資源分配方式和上下級匯報溝通方式的改變，戰(zhàn)略很難落下去。戰(zhàn)略依靠團隊和人才來執(zhí)行，沒有執(zhí)行力的團隊，一流的戰(zhàn)略+三流的人才，只能成就三流的公司。當然，戰(zhàn)略落地還離不開業(yè)務流程再造和考核與激勵機制的到位。因此，戰(zhàn)略管理從來不是孤立的，需要與企業(yè)其他管理工作同頻共振。

疑問之四：企業(yè)對戰(zhàn)略管理有需求，但戰(zhàn)略管理團隊多是七拼八湊，企業(yè)往往沒有真正意義上或獨立的戰(zhàn)略管理部，中國大學里也鮮有戰(zhàn)略管理系，需求很旺、學科不旺，到底是何原因？

戰(zhàn)略管理國家需要、社會需要、企業(yè)需要、家庭也需要，但從事戰(zhàn)略管理專業(yè)人才卻鳳毛麟角。中國企業(yè)，特別是國有企業(yè)的戰(zhàn)略管理團隊（如果有的話），大多是政策研究團隊，主要任務是為企業(yè)一把手和管理層起草報告材料和講話稿，同時對政府頒布實施的政策做些解讀分析和研究，很少有將戰(zhàn)略管理作為一項系統(tǒng)性工作開展起來的。無為即無位，一旦遇到外部環(huán)境變化，或遇到對戰(zhàn)略管理不感興趣的企業(yè)領導，戰(zhàn)略管理部和戰(zhàn)略管理團隊往往最先遭到裁撤。

疑問之五：未來是不確定的，如何針對不確定的環(huán)境做出判斷和確定目標和對策？

企業(yè)戰(zhàn)略管理的價值在于，在未來不確定的環(huán)境中為企業(yè)設立確定的目標和對策。要處理好不確定性未來和確定性結(jié)果之間的矛盾，需要戰(zhàn)略管理工具和模型來輔助定位和分析所面臨的內(nèi)外部環(huán)境。比如五力模型（Five Forces）、平衡計分卡、價值鏈、決策樹、SWOT分析、波士頓矩陣等，這些工具有助于研究人員提升認知，更科學、更系統(tǒng)地研究和分析不確定的環(huán)境。但人們發(fā)現(xiàn)工具箱里工具太多，反而不知道使用哪種工具才好，有時甚至還不如直覺判斷靠譜，正所謂“直覺”蘊含著常規(guī)和常理。既然戰(zhàn)略管理工具不是打開未來不確定環(huán)境大門的“萬能鑰匙”，到底該如何提升認知、降低無知？這也許是一個永遠需要解決的矛盾。

疑問之六：隨著人類社會進入高度信息化和智能互聯(lián)時代，企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵和外延如何發(fā)生重大變化？現(xiàn)行戰(zhàn)略管理方式方法能否應對越來越不確定的時代？

對于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略管理，競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特已經(jīng)闡述得非常清楚，無非就是4個戰(zhàn)略方向：差異化（與眾不同）、低成本、目標聚集（專業(yè)專注）和系統(tǒng)鎖定（構(gòu)建一個競爭對手難以復制的系統(tǒng)，為客戶提供一攬子解決方案）。這4種戰(zhàn)略類型并不能解決所有的問題，于是在21世紀初有學者提出了“藍海戰(zhàn)略”，通過把蛋糕做大或發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務領域?qū)崿F(xiàn)共贏。但是，處于今天這樣一個移動互聯(lián)和人工智能時代，人們不禁要問，競爭戰(zhàn)略和藍海戰(zhàn)略還是不是主流，還管不管用？

以上是筆者關于企業(yè)戰(zhàn)略研究與管理的一些思考和體會，也提出一些疑問。 “一生只爬一座山”，筆者愿繼續(xù)與戰(zhàn)略為伴，和同事一起，為中國石油集團的戰(zhàn)略研究與管理工作貢獻自己的力量，并為中國企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與實踐的發(fā)展注入石油央企的元素，添磚加瓦、錦上添花。