嵇雙花

摘要：文章以 SGX集團(tuán)公司為例分析了國有集團(tuán)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀，分析了問題產(chǎn)生的原因，并對如何改善企業(yè)績效管理工作，提升管理效率進(jìn)行了一些思考， 尋求適合國有企業(yè)績效管理機(jī)制，從思想、人員、體制、機(jī)制創(chuàng)新方面著手，進(jìn)行體制機(jī)制創(chuàng)新，建立完善與現(xiàn)代企業(yè)管理要求相適應(yīng)的政策制度，實(shí)現(xiàn)職工自身與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的雙贏。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；現(xiàn)狀；思考

在新的國有企業(yè)改革不斷深入的浪潮下，對企業(yè)的內(nèi)部績效管理工作展開系統(tǒng)性的分析，是建立健全國有集團(tuán)企業(yè)績效管理制度的必然要求，也是適應(yīng)當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢的迫切需要，同時也是國家強(qiáng)化創(chuàng)新對國有企業(yè)管理的重要手段。 以 SGX集團(tuán)為代表的國有集團(tuán)企業(yè)想要在國企改革的浪潮中成為中堅力量，更要全面認(rèn)識績效管理，抓住績效考評重點(diǎn)，使績效管理制度能有切實(shí)有效地運(yùn)行，發(fā)揮其監(jiān)督激勵作用，全面提升公司管理水平和職工工作業(yè)績。

一、SGX集團(tuán)現(xiàn)行的績效管理制度

成立于1990年的SGX集團(tuán)旗下?lián)碛?6家實(shí)體公司，4家境外窗口企業(yè)， 1家控股上市公司，1家專業(yè)化創(chuàng)業(yè)投資集團(tuán)，參股26家企業(yè)，隨著集團(tuán)各板塊業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，有效、高效的績效管理對企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展尤為重要。從2010年集團(tuán)開始啟用現(xiàn)有EVA績效管理模式，并持續(xù)跟蹤完善，集團(tuán)管理部門主要擔(dān)負(fù)集團(tuán)層面考核指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)的制定及事后跟蹤考核工作，各子公司和廣大職工實(shí)行績效考評制度，各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)承擔(dān)績效目標(biāo)明確、績效管理協(xié)議簽訂等任務(wù)。每年10月末，各子公司和部門開展年度績效計劃制定工作，明確考核核心指標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)，績效辦公室將計劃匯總整合。2月中下旬，集團(tuán)總公司對與各子公司簽訂年度考核目標(biāo)責(zé)任書，并對各公司年度重點(diǎn)任務(wù)進(jìn)行逐一分解。集團(tuán)績效辦公室每季度對各公司績效考核情況進(jìn)行總結(jié)分析，針對發(fā)現(xiàn)的問題提出具有可行性的建議。集團(tuán)總公司對所屬各子公司的年度績效考評結(jié)果，與各級領(lǐng)導(dǎo)層的年度薪資待遇直接掛鉤，各子公司對職工的考評結(jié)果與職工的薪資待遇直接關(guān)聯(lián)，一個以薪資待遇為衡量標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部績效管理體系基本建立。

二、以SGX集團(tuán)為代表的國有集團(tuán)企業(yè)績效體系運(yùn)行現(xiàn)狀

面對復(fù)雜多變的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境，各國有企業(yè)開始從加強(qiáng)內(nèi)部控制著手，在生產(chǎn)經(jīng)了企業(yè)新一輪的發(fā)展。但由于各種因素的制約與影響，國有集團(tuán)企業(yè)的績效管理工作仍然存在一定的問題與隱憂，主要表現(xiàn)在：

一是企業(yè)績效管理與所承擔(dān)的社會責(zé)任不相匹配。以SGX集團(tuán)為代表的國有集團(tuán)企業(yè)績效體系中，大多為企業(yè)發(fā)展與內(nèi)部管理需要的指標(biāo)，與國有企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任相匹配的社會責(zé)任指標(biāo)非常少。作為國家所有的國有企業(yè)，生產(chǎn)經(jīng)營活動在追求營利的同時，企業(yè)發(fā)展也與其所承擔(dān)的社會責(zé)任無法分開。缺乏外部社會責(zé)任承擔(dān)的企業(yè)內(nèi)部績效管理制度體系，于內(nèi)無法調(diào)動員工工作熱情，對外無法服務(wù)惠澤廣大人民，最終影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二是尚未形成標(biāo)準(zhǔn)、有效、實(shí)用的績效考核體系。在SGX集團(tuán)，績效管理工作由集團(tuán)人事部門牽頭負(fù)責(zé)，其他業(yè)務(wù)部門單純認(rèn)為績效管理工作是人事部門的事情，參與即可，沒有深入了解績效管理對管理和業(yè)績提升的重要性，在制定績效考核目標(biāo)時，往往沒有結(jié)合實(shí)際工作情況，也沒有進(jìn)行意見征集，僅僅關(guān)注考核的結(jié)果，沒有把握考核的過程，存在“有辦法無考核，有考核無內(nèi)容”的現(xiàn)象，尚未形成標(biāo)準(zhǔn)、有效、實(shí)用的績效考核體系。

三是職工參與績效管理主動性不足。國有集團(tuán)企業(yè)作為自然壟斷型企業(yè)，市場競爭壓力同其他類型公司相比較小，績效管理的新式標(biāo)準(zhǔn)理念與國有企業(yè)傳統(tǒng)的管理方式存在一定的差異。部分管理層和職工缺乏對績效管理的深刻認(rèn)識，考核結(jié)果難以得到有效利用，反而造成管理層脫離實(shí)際生搬硬套績效考核制度，職工對績效考核結(jié)果無所謂的局面，沒有營造出良好的績效管理文化氛圍。

四是績效管理指標(biāo)不全面，考核結(jié)果難公正。國有集團(tuán)企業(yè)績效管理應(yīng)是一套總體聯(lián)動、上下協(xié)調(diào)、橫向協(xié)同的管理體系，并沒有引起大多數(shù)國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層重視，績效管理內(nèi)容還存在著與實(shí)際工作不相適應(yīng)的地方，重點(diǎn)不夠明確，績效管理的實(shí)際操作的過程中，僅僅把職工崗位目標(biāo)作為主要考核內(nèi)容，職工個人職業(yè)生涯目標(biāo)與集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度還不夠，基層績效考核制度中的積分考核模式、評價制度等方面還不夠完善?？冃Ч芾淼暮诵淖饔迷谟谕ㄟ^系統(tǒng)有效的管理方法，評定督促職工的工作業(yè)績，提升職工對集團(tuán)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與職工個人進(jìn)步的雙贏，而現(xiàn)實(shí)中，部分成員企業(yè)的績效考核流于形式，怕得罪人搞平均主義、輪流坐莊等，存在“只考勤、不干活、錢不少、不得罪人”等現(xiàn)象，職工“干多干少、干好干差”都一樣，考核結(jié)果也因為各種人為因素影響，并未體現(xiàn)考核的公平公正，績效考核的獎勤罰懶作用并未真正凸顯。

三、完善SGX集團(tuán)績效考評制度提升管理效率的幾點(diǎn)思考

國有集團(tuán)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化、利潤最大化等核心目標(biāo)，需要從思想、人員、體制、機(jī)制創(chuàng)新方面著手，充分利用現(xiàn)代績效管理激勵制度，建立完善與現(xiàn)代企業(yè)管理要求相適應(yīng)的績效管理考評體系，帶動企業(yè)向規(guī)范化、科學(xué)化管理方向發(fā)展。

（一）明確國有企業(yè)社會責(zé)任績效目標(biāo)

國有企業(yè)具有特定的社會職能，往往擔(dān)負(fù)著相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益、環(huán)境效益等責(zé)任，在制定和實(shí)施企業(yè)內(nèi)部績效管理制度時，應(yīng)將對社會的責(zé)任和社會對企業(yè)的監(jiān)督融入績效管理，將社會責(zé)任作為國有企業(yè)服務(wù)社會的終極目標(biāo)。

在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展日益深入的新發(fā)展形勢下，社會各界高度關(guān)注國有企業(yè)社會責(zé)任承擔(dān)狀況，有效擔(dān)負(fù)相關(guān)社會責(zé)任也已成為社會對國有企業(yè)績效評價的重要內(nèi)容之一。企業(yè)間的業(yè)績競爭與可持續(xù)發(fā)展很大程度上是自身“軟實(shí)力”較量，國有企業(yè)要想與全球化大公司同臺競技，就必須明確企業(yè)社會責(zé)任績效目標(biāo)，調(diào)動廣大員工參加社會責(zé)任建設(shè)的積極性和主動性，樹立負(fù)責(zé)任國企形象，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與社會共享經(jīng)濟(jì)發(fā)展成果。

（二）深入宣貫全面績效管理觀念

績效管理是提升企業(yè)運(yùn)營效率，充分調(diào)動職工積極性的一種先進(jìn)管理思想，將逐步引導(dǎo)企業(yè)管理更加科學(xué)化、規(guī)范化，確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與職工個人績效兩輛馬車并駕齊驅(qū)。績效管理應(yīng)該是一個系統(tǒng)全面、聯(lián)動動態(tài)發(fā)展的體系，與企業(yè)文化共同滲透入企業(yè)管理與運(yùn)營的各個方面。要想去的績效管理實(shí)效，需要循序漸進(jìn)，注重引導(dǎo)，在充分考慮職工訴求的前提下，深入宣貫全面績效管理觀念，只有上至管理層，下至基本職工都深入了解績效管理的意義所在，績效管理工作才能更好發(fā)揮應(yīng)有作用。

（三）建立健全科學(xué)有效的績效考評體系

科學(xué)有效的績效管理指標(biāo)體系是落實(shí)績效考核制度的基礎(chǔ)。指標(biāo)體系建立過程中，要全面梳理當(dāng)前集團(tuán)公司運(yùn)行的各項規(guī)章制度，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與職工意愿相結(jié)合，結(jié)合各子公司、各崗位的工作性質(zhì)與內(nèi)容，進(jìn)一步修訂總公司與各子公司、部門的績效管理指標(biāo)體系，重點(diǎn)解決指標(biāo)量化與各部門橫向溝通協(xié)同問題。定量考核評價是基礎(chǔ)，定性指標(biāo)為補(bǔ)充，全面考核各單位、職工業(yè)務(wù)完成情況。透明績效考核過程，接受職工監(jiān)督，及時向職工公布反饋考核結(jié)果，建立績效目標(biāo)建立、實(shí)施、考核、反饋、總結(jié)的閉環(huán)管理，形成人人考核、人人爭先的良性循環(huán)，真正發(fā)揮績效管理作用，推動員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

（四）充分發(fā)揮績效管理效用

績效考核結(jié)果關(guān)乎職工切身利益，是對職工工作付出的認(rèn)可與回報，直接硬性職工工作積極性，進(jìn)而影響公司整體績效發(fā)展，因此，公平、公正、公開的績效管理實(shí)施過程，是充分發(fā)揮績效管理效用，促進(jìn)共同發(fā)展的保證。要嚴(yán)格按照績效實(shí)施細(xì)則開展月度、季度、年度考評工作，加強(qiáng)本部二級月度績效考核與薪資待遇兌現(xiàn)的管控。同時，考核結(jié)構(gòu)不僅與薪資待遇直接掛鉤，更要作為職稱評聘、技能鑒定、人才選拔、干部任用、評優(yōu)評先、崗位調(diào)整等各方面綜合考慮的重要依據(jù)，引導(dǎo)績效考評發(fā)揮正面激勵而不是考核作用。通過公平、公正、有效的激勵，將績效管理工作變?yōu)橐恢邪l(fā)現(xiàn)人、關(guān)心人、培養(yǎng)人、回報人的有效管理通道，促進(jìn)國有企業(yè)與社會經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展。

四、結(jié)論

國有集團(tuán)企業(yè)績效管理體系建設(shè)是一個長期持續(xù)完善提升的過程，績效考評也不是一勞永逸的，所以國有集團(tuán)企業(yè)在績效管理體系的建立、運(yùn)行過程中，要緊跟經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流，建立一套有效、長效的管理、監(jiān)督、評價系統(tǒng)，在集團(tuán)內(nèi)部形成了“用績效考核指標(biāo)說話”的良好發(fā)展局面，使企業(yè)日常管理形成良好的循環(huán)， 帶動職工工作積極性，提升管理效果， 從而促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，實(shí)現(xiàn)職工個人工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的“雙贏”。

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