史春

摘要：隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善，市場競爭日益加劇，企業(yè)只有不斷的做大做強才能夠在日趨激烈的市場競爭中占得先機。然而，隨之而來是不斷增加的運營成本。這就迫使企業(yè)尋求產(chǎn)業(yè)組織的重塑，管理理念和模式的轉換。在此背景之下，財務共享服務模式應運而生。標準化的運營模式，規(guī)模生產(chǎn)理念的引入，財務共享服務中心幫助企業(yè)從分散管理和多層級的財務運營模式中脫離出來，整合實現(xiàn)了企業(yè)財務資源的整合，集中核算與管理為企業(yè)帶來了極大的運營成本的降低。但是，經(jīng)過一段時間的發(fā)展，財務共享模式中存在的一些問題也慢慢凸顯出來，標準化的操作范圍有限，無法對內部環(huán)境的變化做出快速的反映，財務人員被邊緣化，人才流失嚴重等因素都大大增加了企業(yè)集團的內耗。由此，文章以西門子財務共享中心的構建和運營為依托，探討財務共享中心服務存在的價值，當前面臨的挑戰(zhàn)以及提出筆者的建議，進一步探討如何依托這一新型運作模式，不斷的尋求業(yè)務流程運作的高效，運營成本的降低，以此增強企業(yè)的核心競爭力。

關鍵詞：財務管理；財務共享；服務中心；財務資源整合

隨著經(jīng)濟全球化步伐的加快，為更多更快的占領全國以及全球市場，越來越多的企業(yè)集團實施了全球化擴張戰(zhàn)略，迅速的在全國，乃至世界各地建立了分（子）公司，在這些分支結構建立起來的同時，相應的財務組織也隨之建立起來。然而，財務機構職能的重疊，不同地點的財務人員重復承擔著相同的工作，機構的冗余，人員的激增，內部溝通成本的加劇不僅給企業(yè)的管理帶來了很大的挑戰(zhàn)，同時，內耗的增加也給企業(yè)帶來了沉重的負擔，那么，如何使企業(yè)財務管理人員從繁復瑣碎的財務數(shù)據(jù)處理中解放出來從中解脫出來，使其將注意力和資源更多的投入到專項增加企業(yè)核心價值上來，成了很多集團公司面臨的挑戰(zhàn)。

財務共享服務中心的產(chǎn)生正是迎合了企業(yè)的這一需求，財務共享模式的應用為企業(yè)帶了規(guī)模效應，整合了企業(yè)內部的知識資源，業(yè)務流程的標準化，資源的共享提高了企業(yè)財務運行效率。然而，與此同時，財務共享服務運作中的問題也日漸凸顯出來，信息溝通成本的增加，與企業(yè)實際業(yè)務運營的脫軌，財務信息泄露等等問題也亟待解決。

一、財務共享服務的相關理論

（一）財務共享服務中心的概念

根據(jù)國際財務共享服務管理協(xié)會（IFSS）的權威定義，所謂財務共享服務是依托信息技術以財務業(yè)務流程處理為基礎，以優(yōu)化組織結構、制定標準流程、提升團隊效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，站在市場的角度為內外部客戶提供專業(yè)化服務的分布式管理模式。換言之，財務共享服務是重新構造企業(yè)的財務組織管理模式，集團將各分支機構的基礎會計業(yè)務從分支機構的財務部門進行轉移，集中到共享中心進行統(tǒng)一處理，合并相同的職能部門，統(tǒng)一運作流程，業(yè)務內容的集約構建使其能夠進一步引入現(xiàn)代化的信息技術，提升運營的效率。并且，這一管理手段也慢慢的被全球各大集團公司廣泛運用。

（二）財務共享服務的特點

財務共享模式之所以被越來越多的企業(yè)集團接受并應用，歸根究底，大型企業(yè)公司最重要的就是看中了財務共享服務“降低成本”和“提高效率”這兩個最大的特點。

1. 財務共享服務大大降低了公司的運行成本

在財務共享模式下，企業(yè)集團公司及下屬公司合并相同財務崗位的設置，標準化業(yè)務流程，并且通過財務共享服務中心利用相同的考核指標進行考核和評估，大大節(jié)省了運營成本。例如，西門子成立共享財務中心以前，原來10多家子公司以及合資公司都設有會計經(jīng)理和財務人員近百人，財務共享中心的運行只需要幾十名員工，并且由于業(yè)務流程的標準化，對財務人員的任職要求大大降低，減少了企業(yè)人力資源的費用。

2. 共享服務的應用有效的提高了工作效率和服務質量

在傳統(tǒng)的財務管理模式下，很多大型企業(yè)崗位冗雜，職位重復，不僅如此，由于同一個企業(yè)集團下，分公司，子公司位于不同的地點，甚至不同的國家，都適用不同的業(yè)務標準，由于內部沒有統(tǒng)一的業(yè)務標準，不僅需要花費大量的成本用于內部的溝通，還要花費大量的成本用于信息互譯等等造成業(yè)務流程的低效率。

而在財務共享服務模式下，公司財務人員實行崗位責任制，財務人員只需要完成業(yè)務項目中自己的部分，這樣下來，人員任務分配較于流程化，業(yè)務運營也提高了效率而且在這種數(shù)據(jù)共享的財務模式下，解決了大型企業(yè)集團財務組織的低效問題，提高了管理的效率，順應了網(wǎng)絡建設的時代，為企業(yè)管理服務提供最好的全球信息數(shù)據(jù)配置。

3. 財務共享模式可以使企業(yè)集中優(yōu)勢資源用于提升企業(yè)的核心競爭力，助力企業(yè)實現(xiàn)自身發(fā)展戰(zhàn)略

（1）企業(yè)集團組織內部，在職能分割的環(huán)境下，大量非增值活動的存在、重復性任務的存在以及由之帶來的浪費往往被忽視，而它們將只增加成本，卻不貢獻任何價值。對非增值活動的清除是系統(tǒng)化改造的首要目標，在重耨設計流程時，要在不為組織帶來負面影響的前提下，消除或最小化這些非增值活動。

（2）財務共享服務也能夠使企業(yè)從紛繁復雜，細枝末節(jié)的基礎業(yè)務操作中抽身出來，集中優(yōu)勢資源發(fā)展自身主營業(yè)務，促進企業(yè)集團業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的實施，進一步提高自身的核心競爭力。

（3）共享服務中心源于標準化業(yè)務流程的建立和實施，也使企業(yè)集團在收購和兼并其他企業(yè)時操作更為容易，比如西門子在近3年內賣出了5家職能部門，并且收購或合并了幾家公司，在此期間，西門子通過利用財務共享服務中心相關資源的方式為其提供各種服務，減少了企業(yè)集團公司的投入成本。

二、西門子公司財務共享服務中心運行中存在的問題

雖然，財務共享中心的建立為組織節(jié)省了很多的資源，使集團能將有限的資源運用到夠能給企業(yè)帶來產(chǎn)品附加值的領域中去，但是，我們也必須認識到，隨著西門子財務共享模式的推進，越來越多的問題也漸漸顯現(xiàn)出來。主要有以下幾個方面。

（一）西門子財務共享服務中心的運營模式是基于總部集團運作流程設計的，與各子（分）公司兼容性差

雖然同在一個集團公司下，但西門子各個合資廠或者分公司因為業(yè)務性質不同，所處地點也不同，并且經(jīng)歷的發(fā)展歷程也不同，比如IT系統(tǒng)、輸入及審批的流程、人員配置、不同的截至時間等諸多問題，形成了各自不同的財務運作流程，對于主營業(yè)務為加工、修理、裝配的低壓廠來說，原材料或機械設備的財務核算著重成本的控制，而對于南京醫(yī)療管理中心來說，更加注重的是辦公室運營成本的審批流程的控制，分支機構之間的差異就要求服務公司每個服務模塊應付賬款審批，付款的審批，應收賬款等等都要能夠滿足各個組織的需求，不僅是服務中心，合資公司也必須花費額外的資源和服務中心做出相應的調整，以適應財務服務外包模式，由此產(chǎn)生的資源的耗費給集團造成了很大的損失。

（二）西門子財務共享服務中心設立之初，成本消耗很大

西門子財務共享構建初期，無論是項目組成員對企業(yè)集團的業(yè)務共享模式的可行性研究，亦或是ERP賬務系統(tǒng)的投資開發(fā)，票據(jù)影像系統(tǒng)的搭建，或是對各個集團分支結構財務運作流程的了解和進一步標準化流程的設計，乃至是對共享機構設立地點的選擇，新員工的招聘和培訓，老員工的轉崗、交接工作，等等集團公司花費了上百萬的人力和物力成本，整整兩年多的時間才使中心初具規(guī)模。

（三）風險管控要求高，難度大

西門子共享中心根據(jù)集團的要求建立了統(tǒng)一的控制標準，但是要使其滿足所有集團下設組織的需求就存在很大的難度。因共享中心沒有設立嚴格的業(yè)務招待費用支付的合規(guī)流程，西門子葫蘆島分廠在2015年發(fā)生了轟動整個集團的賄賂腐敗丑聞，產(chǎn)生的原因在于集團公司類似的付款很少發(fā)生，但由于葫蘆島工廠承建政府采購項目而產(chǎn)生了很多的政府機構人員的招待費用支出。由此可見，如何保證信息系統(tǒng)的安全，加強合規(guī)的風險控制就為共享服務中心提出了不小的挑戰(zhàn)。

（四）因財務共享模式下，采用遠程方式提供服務，大大提高溝通的難度

西門子集團下設的各個分公司，子公司遍布在全國各地，共享中心采用遠程方式為其提供服務，這就大大提高溝通的難度，如果溝通不到位、不及時，則可能影響企業(yè)集團公司和子公司的正常運行秩序。設立在上海的財務共享中心為充分了解各個組織的業(yè)務流程和需求，自成立以來僅僅是差旅費用這一項就花費了全年營運費用的近10%左右。

（五）財務共享服務中心因為遠離真實的公司運營，慢慢被邊緣化，降低了員工積極性，加速了員工的流失

由于財務共享服務中心的建立大大簡化了西門子財務運作流程，大部分的基礎的，標準化的工作對人員的業(yè)務技能要求不高，這就導致了西門子共享中心人員流動性很大，僅應付賬款組人員的離職率去年一年就達到了20%，這大大影響了組織的穩(wěn)定性。

三、優(yōu)化西門子公司財務共享服務的對策

（一）加強共享中心業(yè)務人員與前端的被服務對象的溝通

首先，西門子共享中心從建立之初的服務對象只有總部集團和總部直接統(tǒng)領之下的財務租賃公司到目前我們的客戶已經(jīng)達到了20多個合資廠，合資廠遍及了大部分省一級的城市，涉及了西門子風能、動力、城市建設、工業(yè)等等領域，當然每個業(yè)務類型有其自身的運作特點，我們可以通過實地考察，與前端業(yè)務人員的密切接觸，深入了解其業(yè)務流程等以期經(jīng)過不斷的完善，建立起一套盡可能被集團內所有分支機構都接受的財務運作流程，以期在不斷完善整體集團業(yè)務標準化的前提下，盡量滿足其特殊業(yè)務運營的需求。

其次，為快速獲取前端業(yè)務部門的需求，財務共享中心應建立起一套客戶投訴的反應機制，不僅可以快速對客戶的不滿做出響應，也可以使我們以此為戒不斷提高自身服務水平。根據(jù)投訴的性質和類型，一層一層的向組織上級匯報，可以設立投訴績效考核的關鍵業(yè)務指標，并將其納入到平衡記分卡的管理體系。

（二）規(guī)模效益的慢慢顯現(xiàn)，能夠促使單位共享中心構建成本的降低

隨著20多的合資廠被納入我們的服務范圍，規(guī)模效益已經(jīng)有所顯現(xiàn)，這就意味著，只要我們的業(yè)務服務能力不斷加強，中心應該在未來的一段時間把剩余50多家合資廠漸漸納入我們的服務范圍，這樣一來，每單位服務對象所承擔的共享中心的初始建設成本就會慢慢的被攤低，使整個集團受益。

（三）加強共享中心的風險管控

為控制風險，我們應謹慎的對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。風險的控制應該嵌套進現(xiàn)行的業(yè)務流程中，做好每個業(yè)務流程控制點的設立，力求把合法合規(guī)的風險控制滲透進流程中的每個節(jié)點。因共享中心對于業(yè)務組織的相關人員來說，是沒有利益聯(lián)系的獨立第三方，這就使我們能夠承擔起風險控制的角色。比如，對于合規(guī)的內控設計我們可以就在財務付款流程上設置控制點，在合規(guī)部門和業(yè)務部門等的積極參與下，進一步建立和完善我們對敏感第三方的付款和審批制度和流程，據(jù)此，銀行組就可以在此內控制度的有關規(guī)定的指導下，對每一筆為敏感人群的付款執(zhí)行嚴格的審查和控制。

（四）建立健全共享信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)體系，增強共享中心的信息透明度

因共享中心必須全面深刻的了解各業(yè)務單位的財務需求才能夠更好地為之服務，但因大多數(shù)的集團分支機構都不在共享中心的工作地點-上海，遠程溝通導致的消息閉塞，溝通不暢使共享中心的服務水平和反應速度大打折扣，為共享中心的壯大和發(fā)展帶來了很大的信任危機。我們可以通過如下方法，加強與業(yè)務部門的溝通。

首先，西門子可以在一些有著特殊業(yè)務性質或者遠離共享中心工作地點的子（分）公司設立一些當?shù)氐墓ぷ魅藛T，用以拉近與服務對象的距離，一來讓客戶感覺有親近感，服務體驗較好，另一方面，因為距離的縮減，服務中心可以對客戶的各種非標準的，或者是緊急的要求作出快速的反映，提高客戶的滿意度。

其次，共享中心還是應該盡量說服客戶最大程度的保持和總部集團相同的業(yè)務流程，盡量實現(xiàn)核算標準的統(tǒng)一，如，規(guī)范統(tǒng)一的報銷流程、采購流程、銷售核算流程，等等，提升業(yè)務財務前端的規(guī)范性，標準化的業(yè)務流程可以減少與服務對象的溝通需求，雖然各自的流程要求各有不同，但因同處一個集團公司的管轄，標準的、更具可比性的核算指標也能夠為管理者提供更有效的數(shù)據(jù)參考。

（五）推進使命文化建設，加強人員管理

一方面，西門子集團公司應積極推進企業(yè)文化建設，提高共享服務中心的地位，避免被邊緣化，增加共享服務人員的主人翁意識，加強中心人員的使命感和光榮感。另一方面，我們應該定期組織中心人員與前端業(yè)務人員的交流，了解更多有關前端業(yè)務的操作流程和體系。同時，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制，合理有效的業(yè)績考核體系能夠進一步激發(fā)中心員工的工作熱情，使命感和責任心，充分調動起員工的主觀能動性，激勵共享中心的員工積極主動的參與到中心的機構建設和運作流程的不斷完善中來。

財務共享模式目前無論在世界范圍，還是中國都處于初級發(fā)展階段，雖然這一運行模式確實為一些大型的集團公司帶來的效益，也被越來越多的大型集團公司采納和應用，但經(jīng)過上述的分析，我們也不難看出，當前沒有一套完整的共享模式體系是適用于所有集團公司的，風險控制的問題，集成數(shù)據(jù)安全的問題，與各前端業(yè)務體系的配合問題等等，都是我們需要進一步解決的，如何不僅僅把共享中心的業(yè)務停留在低端的，簡單重復的業(yè)務操作層面，為集團公司內部的各種個性化，差別化的財務業(yè)務操作或者分析需求提供解決思路，如何為集團公司提供附加值更高的財務服務，如何將共享服務擴展到集團公司外部，參與市場競爭，進一步提高服務的深度和廣度等等，都是我們在未來的對財務共享運作模式的不斷探索中需要解決的問題。

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【作者單位：西門子（中國）有限公司】