王 卓

（吉林建筑大學 土木工程學院， 吉林 長春 1301 18）

0 引言

目前，隨著我國建筑行業(yè)的并購重組發(fā)展日漸壯大，產(chǎn)業(yè)項目也更趨于集中，國內(nèi)外市場競爭相當激烈。在此情況下，要想實現(xiàn)聯(lián)營項目的施工組織管理更為高校且安全，就必須要充分認識到聯(lián)營管理中存在的主要風險，并對這些風險進行預防，從各個方面加強與規(guī)范施工組織管理。對此，本文分析了聯(lián)營項目管理定義及其基本運作模式，列舉了聯(lián)營管理中存在的主要風險，并分析了對這些風險的具體防范措施。

1 簡述聯(lián)營項目管理模式

1.1 聯(lián)營項目管理定義

在我國現(xiàn)有《建筑法》中嚴令禁止出現(xiàn)建筑工程的掛靠與轉(zhuǎn)包，但實際上這種現(xiàn)象仍不在少數(shù)，但隨著時代的進步以及政策責任追究制度的逐步落實，企業(yè)也終于認識到規(guī)范建筑工程承包的重要性。在此情況下，為了能夠有效規(guī)避風險，聯(lián)營項目管理模式應運而生，成為促進企業(yè)建筑工程管理模式轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵步驟。

1.2 基本運作模式

根據(jù)聯(lián)營相關(guān)管理規(guī)定，其中包括六種聯(lián)營方式，但實際上聯(lián)營方式不等同于聯(lián)營項目，但很多企業(yè)卻將二者概念混淆，導致管理不規(guī)范，出現(xiàn)亂序現(xiàn)象。聯(lián)營項目的雙方務必要具備有效的資質(zhì)證書以及合法的經(jīng)營執(zhí)照，而這通過協(xié)商合作簽訂合作協(xié)議，共同施工、營銷以及承擔責任。聯(lián)營項目主要包括兩個階段：營銷階段與實施階段，雙方務必要保證在這兩個階段中要明確合作關(guān)系以及所承擔的風險與責任，共同管理施工，完成預期任務。

2 聯(lián)營管理中存在的主要風險

2.1 項目聯(lián)營帶來的安全質(zhì)量風險

由于受到了功利心以及僥幸心理的驅(qū)使，部分企業(yè)容易對合作方管理僅流于形式，并沒有將相關(guān)要求落實，導致層層分包，加之很多聯(lián)營項目管理人員多為熟人，導致管理較為隨意，其中管理人員的業(yè)務水平也參差不齊，如此疏忽不僅容易釀成大禍，也會對企業(yè)信譽造成負面影響。

2.2 項目聯(lián)營帶來的經(jīng)營風險

通常情況下，聯(lián)營方雖然具備所需社會資源，但很多都處于剛起步階段，很有可能發(fā)生為了擴大市場競爭力而不惜一切代價進行低價競標，一旦發(fā)生嚴重安全事故或者巨額虧損等實踐，則會將殘局丟給施工企業(yè)，為企業(yè)造成了巨大損失。由此可見，對于項目聯(lián)營所帶來的安全質(zhì)量風險以及經(jīng)營風險，應該得到企業(yè)的高度重視，在施工管理過程中要保證按部就班，嚴格按照規(guī)定，預防風險，防患于未然。

3 基于聯(lián)營項目的施工組織管控要點

3.1 以管理理念為切入點，深化認識聯(lián)營項目管理模式

基于基于聯(lián)營項目的施工組織管控，首先就需要轉(zhuǎn)變管理觀念，并以此為切入點，深化認識聯(lián)營項目管理模式轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理理念，不再單純將聯(lián)營與掛靠或轉(zhuǎn)包掛鉤。并且，要主動加強與合作伙伴之間的溝通與聯(lián)系，在此基礎之上制定更具合理性的聯(lián)營協(xié)議，保證聯(lián)營項目的順利完成，根據(jù)明確的聯(lián)營協(xié)議，及時化解工程項目中存在的諸多矛盾，實現(xiàn)有效管控，最終取得預期利益，達到合作共贏的目的。由此可見，以管理理念為切入點，深化認識聯(lián)營項目管理模式，是實現(xiàn)聯(lián)營合理管控的首先前提。

3.2 以評審機制為切入點，甄選聯(lián)營項目和聯(lián)營方

由于項目經(jīng)營品質(zhì)需要更為優(yōu)秀的聯(lián)營合作方，這不僅能夠擴大營銷量，也能夠保證靚穎項目的順利實施務必要通過評審機制進行科學客觀的篩選，以評審機制為切入點，甄選聯(lián)營項目以及聯(lián)營合作方。一方面，對于聯(lián)營方而言，務必要對其進行全方位的自信調(diào)查與評估，選擇搞高水平的合作伙伴。另一方面，對于聯(lián)營項目而言，務必要利用評審機制對其盈利性、技術(shù)難度、項目實施環(huán)境等多方面進行綜合評估。

3.3 以人員配置為切入點，完善聯(lián)營項目組織管理體系

為了實現(xiàn)聯(lián)營管理的高效性與科學性，不僅要注重對管理理念的更新，也要合理運用評審機制，更要重視管理人員配置，并以此為切入點，逐步完善聯(lián)營項目組織管理體系。對于聯(lián)營管理運作而言，其成敗與項目管理組織團隊的組織與建設密不可分，不僅要滿足建筑工程的實際要求，更要保證奠定良好的合作管理基礎。因此，務必要很據(jù)建筑項目實施的具體要求配備專業(yè)的管理團隊，滿足工程實施的現(xiàn)實需求。

3.4 以關(guān)鍵環(huán)節(jié)為切入點，提升聯(lián)營項目風險控制能力

在聯(lián)營項目管控過程中，務必要以關(guān)鍵環(huán)節(jié)為切入點，切實提升聯(lián)營項目風險的防控能力，其中包括資金流向、合同協(xié)議、設備采購等，以便更為有效的保證采購質(zhì)量與后期系統(tǒng)化管理。與此同時，更要加強生產(chǎn)投入的安全性，對施工現(xiàn)場進行實時管理，強化項目施工進度、安全與質(zhì)量的綜合管控，并加強文明施工與管理，保證最終項目能夠取得預期收益，也有利于化解其中存在的各種風險。由此可見，以關(guān)鍵環(huán)節(jié)為切入點，提升聯(lián)營項目風險控制能力，對于提高聯(lián)營項目的施工組織管控起到了重要作用，要求各部門加強對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的重視程度，并強化該部分的風險管理。

3.5 以績效考核為切入點，約束激勵聯(lián)營項目管理人員

首先，要保證聯(lián)營項目與自營項目的平等地位，并且要更為關(guān)注聯(lián)營項目管理團隊，根據(jù)合理科學的績效考核，對聯(lián)營管理人員進行激勵與約束，增強其責任心，調(diào)動其工作積極性，成功打造一致專業(yè)性較強、綜合素質(zhì)較高、責任性強以及工作效率高的管理隊伍。由此可見，由于聯(lián)營項目管理的難度較大，對于管理水平、項目管控能力、資源整合等多方面的要求都相對較高，這就要求企業(yè)要加強對聯(lián)營合作管控能力，切實增加企業(yè)收益。

4 結(jié)語

綜上所述，隨著建筑市場的競爭日趨激烈，為了更加適應施工行業(yè)的具體發(fā)展，務必要大力推行聯(lián)營管控形式，并加強規(guī)范與管理，滿足企業(yè)的走出去發(fā)展戰(zhàn)略。針對聯(lián)營管理中存在的主要風險，包括項目聯(lián)營帶來的安全質(zhì)量風險、項目聯(lián)營帶來的經(jīng)營風險，以及聯(lián)營方非法參與招投標帶來的被查處風險，要根據(jù)聯(lián)營項目的施工組織管控要點加強管理。與此同時，在實際施工項目管控過程中，務必要更新管理理念，完善評價機制，合理配置施工管理人員，明確施工關(guān)鍵環(huán)節(jié)，根據(jù)績效考核對廣利人員進行約束與激勵。