大數(shù)據(jù)和云計(jì)算時(shí)代下我國銀行財(cái)務(wù)管理者轉(zhuǎn)型

蔡金秀

一、大數(shù)據(jù)和云計(jì)算時(shí)代下我國銀行財(cái)務(wù)管理者轉(zhuǎn)型的重要性

（一）大數(shù)據(jù)及云計(jì)算時(shí)代下銀行財(cái)務(wù)管理者轉(zhuǎn)型的必要性

在時(shí)代的發(fā)展過程中，銀行的業(yè)務(wù)也在不斷復(fù)雜化，尤其是隨著銀行分支機(jī)構(gòu)的普遍化，財(cái)務(wù)管理工作也逐漸復(fù)雜化。隨著大數(shù)據(jù)及云計(jì)算時(shí)代的到來，數(shù)據(jù)的連通性以及科技工具的使用使原本的核算工作逐漸轉(zhuǎn)化為機(jī)器計(jì)算。而且核算工作在銀行總財(cái)務(wù)工作中所占比重逐漸減少，導(dǎo)致銀行需求的核算財(cái)務(wù)人員數(shù)量變少。但是，由于我國銀行以往的財(cái)務(wù)管理工作偏重于核算，大部分財(cái)務(wù)工作人員的技能也偏重核算，而我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度又較快，尤其是大數(shù)據(jù)和云計(jì)算更是對銀行業(yè)的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型添磚加瓦，使財(cái)務(wù)管理者的能力水平提升速度達(dá)不到現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的需求，極大地抑制了現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理工作的開展。銀行領(lǐng)導(dǎo)者為了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，勢必會(huì)加強(qiáng)對專業(yè)人才的需求[1]。

（二）大數(shù)據(jù)及云計(jì)算對財(cái)務(wù)管理者轉(zhuǎn)型的主要影響方向

1.職業(yè)定位的影響

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，世界市場的連通性增加，雖然帶來了較大的機(jī)遇，但風(fēng)險(xiǎn)也隨之而來，而且我國銀行業(yè)還面臨深化改革，外部的壓力迫使銀行業(yè)必須重點(diǎn)完善自身的內(nèi)部建設(shè)，而成本控制和內(nèi)部控制是其中的重點(diǎn)。和以往不同，在大數(shù)據(jù)和云計(jì)算的時(shí)代下，對于成本的管控不但包含以往的事后核算，還涉及到事前分配和事中控制，其管理范圍涉及到銀行經(jīng)營中的各項(xiàng)活動(dòng)，對于成本管理者的能力水平要求明顯更偏向技術(shù)化，從全局的角度掌握整體活動(dòng)中的成本，要求財(cái)務(wù)人員涉及到預(yù)算管理、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)管理等多種能力。在現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理工作中，財(cái)務(wù)人員需要明確自身崗位的職責(zé)、重新定位，才能達(dá)到銀行考核人才的標(biāo)準(zhǔn)。

2.會(huì)計(jì)核算的影響

大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來使銀行財(cái)務(wù)工作中的核算對象多樣化，包含內(nèi)容更多、結(jié)構(gòu)差異更大已經(jīng)成為現(xiàn)代數(shù)據(jù)的特點(diǎn)，同時(shí)除了文本數(shù)據(jù)之外，圖像數(shù)據(jù)也逐漸復(fù)雜化，同時(shí)還伴隨著業(yè)務(wù)音頻等非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)。當(dāng)然，大數(shù)據(jù)時(shí)代的發(fā)展也帶動(dòng)了云計(jì)算的出現(xiàn)，對于復(fù)雜的收據(jù)信息額可以采用云計(jì)算方式，但云計(jì)算處理數(shù)據(jù)同樣需要設(shè)定一定的程序，銀行引進(jìn)云計(jì)算程序后，財(cái)務(wù)人員還需要結(jié)合本銀行發(fā)展的實(shí)際情況對其中的程序進(jìn)行評價(jià)和增刪，這也意味著管理人員需要對現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理工作流程有詳細(xì)的了解。數(shù)據(jù)的復(fù)雜化也增加了對財(cái)務(wù)管理者在處理數(shù)據(jù)方面的能力要求。物競天擇，適者生存，在這樣的壓力下，財(cái)務(wù)管理者轉(zhuǎn)型是必然的趨勢[2]。

3.管理決策的影響

任何企業(yè)的長期穩(wěn)健發(fā)展都離不開發(fā)展計(jì)劃的制定，銀行作為國有經(jīng)濟(jì)的支柱，其經(jīng)營的好壞甚至可以直接影響一個(gè)國家的發(fā)展水平，故而對其決策的有效性有較高的要求。銀行的管理者在進(jìn)行決策時(shí)需要從對銀行經(jīng)營中的數(shù)據(jù)分析出發(fā)，結(jié)合發(fā)展方向制定下一階段的發(fā)展計(jì)劃。明顯可以看出，由財(cái)務(wù)所提供的數(shù)據(jù)對銀行的決策制定有至關(guān)重要的影響。另外，財(cái)務(wù)工作的現(xiàn)代化管理也是確保銀行決策有效實(shí)施的條件之一，在大數(shù)據(jù)以及云計(jì)算時(shí)代，財(cái)務(wù)管理的核心需要從重核算轉(zhuǎn)移到重管理，財(cái)務(wù)人員的工作范圍擴(kuò)展到整個(gè)企業(yè)經(jīng)營過程，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門。在大數(shù)據(jù)及云計(jì)算時(shí)代下的管理決策也對財(cái)務(wù)管理人員的能力提出了高要求，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理者轉(zhuǎn)型。

二、我國銀行財(cái)務(wù)管理者轉(zhuǎn)型中存在的問題

（一）不明確崗位職責(zé)

在大數(shù)據(jù)以及云計(jì)算時(shí)代下，銀行的財(cái)務(wù)管理逐漸朝著現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變，從原本重核算轉(zhuǎn)為重管理，更加重視管理會(huì)計(jì)，但大部分銀行工作人員在財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)變中不明確自己的職責(zé)。職責(zé)不明意味著相關(guān)管理者不清楚自己需要提升哪一方面的技能，出現(xiàn)自身能力與崗位不匹配的問題。比如，成本控制的管理者除了學(xué)習(xí)成本管控方面的能力之外，也要涉及到預(yù)算管理和內(nèi)部控制，前者可以為管理者在前期成本分配上提供科學(xué)的分配依據(jù)等，后者可以增強(qiáng)管理者在成本控制階段對員工行為的規(guī)范。

（二）缺乏提升能力的主動(dòng)性

銀行屬于事業(yè)單位，其人員管理模式和一般事業(yè)單位有所相似，從目前銀行的內(nèi)部結(jié)構(gòu)來分析，大部分銀行的績效考核不太科學(xué)，同時(shí)大部分銀行領(lǐng)導(dǎo)者也缺乏對現(xiàn)有財(cái)務(wù)工作人員能力水平的重視，一味地重視引進(jìn)人才能力水平。這些問題使銀行財(cái)務(wù)管理者缺乏提升能力的積極性。

三、大數(shù)據(jù)和云計(jì)算時(shí)代下促進(jìn)我國銀行財(cái)務(wù)管理者轉(zhuǎn)型的有效措施

在大數(shù)據(jù)和云計(jì)算時(shí)代，銀行財(cái)務(wù)管理者在轉(zhuǎn)型方面還存在諸多問題。為了保證現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理工作的有效開展，銀行業(yè)必須采取應(yīng)對措施促進(jìn)財(cái)務(wù)管理者的轉(zhuǎn)型。

（一）提高財(cái)務(wù)管理者在轉(zhuǎn)型上的思想認(rèn)知，提高積極性和主動(dòng)性

首先，銀行要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理者在大數(shù)據(jù)以及云計(jì)算背景下對財(cái)務(wù)管理工作的認(rèn)識，認(rèn)識到財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的必然性以及在現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理中對財(cái)務(wù)人員能力水平要求更高的必然趨勢，從而提高財(cái)務(wù)管理者在轉(zhuǎn)型上的積極性和主動(dòng)性。其次，銀行可以通過加強(qiáng)對內(nèi)部控制的完善明確各人員職責(zé)，為財(cái)務(wù)管理者提供較為準(zhǔn)確的能力提升方向[3]。另外，從銀行的角度還要完善自身內(nèi)部的其他建設(shè)，為管理者的工作模式轉(zhuǎn)型提供良好的環(huán)境。比如，完善的預(yù)算管理可以促進(jìn)成本管控管理人員的工作，從銀行總成本目標(biāo)出發(fā)，為各部門細(xì)分預(yù)期成本目標(biāo)，為財(cái)務(wù)管理者提供科學(xué)、合理的成本控制指標(biāo)。銀行業(yè)可以通過這幾個(gè)措施促進(jìn)財(cái)務(wù)管理者的轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步推動(dòng)財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型。

（二）設(shè)立科學(xué)的績效考核制度

在推動(dòng)財(cái)務(wù)管理者轉(zhuǎn)型的過程中，單靠加強(qiáng)思想認(rèn)識是不夠的，還要相應(yīng)的制度配合，以“硬手段”監(jiān)督財(cái)務(wù)管理者的工作開展。在“硬手段”上，銀行可以選擇構(gòu)建科學(xué)的績效考核制度，包含績效評價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建和獎(jiǎng)懲制度兩方面。銀行可以從確定經(jīng)營目標(biāo)、明確部門KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、明確個(gè)人KPI、制定績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評價(jià)、績效反饋以及評價(jià)結(jié)果的使用這八個(gè)版塊構(gòu)建績效評價(jià)系統(tǒng)，較為準(zhǔn)確地掌握財(cái)務(wù)管理者的實(shí)際工作效率以及其在工作中遇到的問題。之后通過獎(jiǎng)懲機(jī)制對財(cái)務(wù)管理者的工作進(jìn)行合理的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，構(gòu)建積極向上的工作氛圍。當(dāng)然，在設(shè)立績效考核制度時(shí)需要注意其構(gòu)建的合理性，尤其是在個(gè)人KPI的設(shè)立中必須考慮員工的能力水平。一定程度的績效壓力可以促進(jìn)財(cái)務(wù)管理者的工作效率，但過高的績效壓力會(huì)導(dǎo)致管理者心理生出負(fù)面情緒，反而阻礙其工作開展。

四、結(jié)束語

在大數(shù)據(jù)以及云計(jì)算時(shí)代下，銀行面臨的財(cái)務(wù)管理工作內(nèi)容有較大的改變，為財(cái)務(wù)工作帶來了便利，同時(shí)也對財(cái)務(wù)管理從以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)為主轉(zhuǎn)向以管理會(huì)計(jì)為主的速度提出了要求。雖然通過完善的制度以及云計(jì)算的應(yīng)用可以提高銀行經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)抵抗力，但財(cái)務(wù)工作中相關(guān)人員能力水平的提升也有了較高的要求。領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識到隨著財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)管理者的轉(zhuǎn)型也是必然趨勢，而目前的財(cái)務(wù)管理者轉(zhuǎn)型速度較為緩慢，企業(yè)要從自身實(shí)際存在的問題出發(fā)，采取應(yīng)對措施，從而促進(jìn)銀行業(yè)的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步促進(jìn)銀行的可持續(xù)發(fā)展。