王濤

當(dāng)下最受關(guān)注的世界性企業(yè)，毫無疑問是蘋果公司。然而很多人不知道，在2001年，就有一家公司坐到如今蘋果公司的位置，無人匹敵。風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，當(dāng)蘋果登上王者之位的時候，這家公司卻正在為如何“活下去”而痛苦掙扎。這家公司就是通用電氣（簡稱GE）。

自從1892年愛迪生創(chuàng)建GE公司以來，百余年間，GE一直是行業(yè)的標(biāo)桿，引領(lǐng)著全球工業(yè)科技研發(fā)的進(jìn)步，在發(fā)電、醫(yī)療、航空、照明、家電等領(lǐng)域影響巨大，被稱為全球多元化經(jīng)營的典范。如果要評選百年來對人類影響最大的企業(yè)，GE絕對能上榜。它的市值一度突破6000億美元，是全球最成功的公司之一。股神巴菲特更是盛贊其為“美國商界的象征”。

如今再來看這家公司，卻今非昔比。公司股價一落千丈，目前市值僅600多億美元。2018年6月還被踢出道瓊斯指數(shù)，如今正努力避免成為垃圾股。雪上加霜的是，2018年三季度因220億美元的商譽(yù)減值，導(dǎo)致單季度虧損228億美元。引以為豪的分紅傳統(tǒng)也不得不以“1美分”的尷尬金額維持。負(fù)債不斷上升、現(xiàn)金流前景不斷惡化，以及三季度幾乎所有領(lǐng)域業(yè)績不佳讓這家公司正面臨“崩潰”的邊緣，出售或剝離已經(jīng)成為了這家公司的代名詞。那么，GE的危機(jī)到底是如何產(chǎn)生的？GE還能迎來下一個春天嗎？

巔峰的韋爾奇時代，剎不住車的惡果

如果要看GE衰落的原因，多數(shù)專家首先會從杰克·韋爾奇時代說起。1981年，韋爾奇在眾多候選人中脫穎而出，成為GE的掌舵人。20年任期內(nèi)，韋爾奇將GE從一家營業(yè)額250億美元的工業(yè)制造公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患覡I業(yè)額為1250億美元的“無邊界”商業(yè)帝國。2001年，公司市值突破6000億美元，位列世界第一，也成就了GE的巔峰時刻。

韋爾奇從去官僚化、無邊界組織、全球化、六西格瑪?shù)葞讉€方面對GE進(jìn)行了一系列改革，憑借優(yōu)異的業(yè)績表現(xiàn)和出色的管理哲學(xué)輸出，讓他幾乎成為完美CEO的代名詞。那本《杰克·韋爾奇自傳》更是以700萬美元的價格創(chuàng)下了當(dāng)時美國傳記出版收入之最。

GE的衰敗正是在此時埋下的。韋爾奇提倡“以速度取勝”，做法可歸結(jié)為兩點(diǎn)：一個是爭取股東利益最大化，一個是只做行業(yè)第一或第二。前者實(shí)際上也就是追求高財(cái)務(wù)回報(bào)，后者從商業(yè)法則上本身沒錯，但實(shí)際操作中卻容易把很多新興的、具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)過濾掉。

真理多走一步，就會變成謬誤，過度強(qiáng)調(diào)“以速度取勝”后，GE呈現(xiàn)出越來越偏向追求短期利潤增長回報(bào)、忽視產(chǎn)業(yè)技術(shù)研發(fā)的發(fā)展趨勢。金融業(yè)務(wù)短期發(fā)展速度快，回報(bào)率高，GE金融利用GE集團(tuán)的優(yōu)勢評級獲得低息貸款，通過消費(fèi)金融貸給合作商獲得利息差，獲取了大量利潤。股東價值最大化指引下，忽視了對制造業(yè)的創(chuàng)新與升級。一旦追逐的價值方向跑偏，就很難回頭。韋爾奇通過大膽的多元化經(jīng)營、跨國并購、金融杠桿等手段，使GE的市值從他上任時的130億美元上升到了4800億美元，等到韋爾奇卸任之時，GE早已不是一家純粹的工業(yè)公司，而更像是一家金融公司，來自金融業(yè)務(wù)的利潤超過了總利潤的50%。

當(dāng)2001年伊梅爾特接手時，GE已經(jīng)成為一家關(guān)注短期利潤的相對成熟、財(cái)務(wù)驅(qū)動的多元化企業(yè)。接班人伊梅爾特雖然加大了對研發(fā)、技術(shù)的投入，但沒有完成扭轉(zhuǎn)GE整體重金融、輕制造的傾向，相反持續(xù)擴(kuò)張金融資產(chǎn)，利用短期借款維持財(cái)報(bào)表現(xiàn)。

2008年金融危機(jī)爆發(fā)后，GE金融高杠桿、高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的“三高模式”問題終于全面暴露出來。

GE金融由于最初的借貸規(guī)模驟減，進(jìn)而成為“負(fù)債大戶”，為了彌補(bǔ)資金缺口，GE金融又依靠發(fā)行商業(yè)票據(jù)進(jìn)行債權(quán)融資。這樣的惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致金融業(yè)務(wù)不再可持續(xù)發(fā)展，曾被視為“救命稻草”的金融業(yè)務(wù)，最終卻成了壓垮GE的“最后一根稻草”。金融危機(jī)后，伊梅爾特終于開啟了對金融業(yè)務(wù)的剝離，努力將GE變回為一家工業(yè)公司。通過一系列的金融資產(chǎn)剝離、重組、成立新公司、減少投資等方式，GE實(shí)現(xiàn)了金融業(yè)務(wù)的瘦身。

雪上加霜，踩錯了世界新一輪能源革命大勢

為了保持業(yè)績增長，GE再度開啟了“買買買”模式。

2015年，GE耗資123.5億歐元并購法國阿爾斯通。實(shí)際上全球已經(jīng)進(jìn)入了新一輪能源革命時期，石油和天然氣價格長期而言處在下滑趨勢中，可再生能源正在全球范圍內(nèi)蓬勃發(fā)展。這筆收購，后來被證明是最大的敗筆。

2017年7月，GE并購了世界第三大油服公司貝克休斯，總投入高達(dá)324億美元。伊梅爾特沒有料到的是，從化石能源向清潔能源轉(zhuǎn)向的過程要比他預(yù)想的快得多，油價低迷加之新能源的崛起，使得收購之后，GE不僅沒有賺到快錢，反而為GE本身帶來了巨大風(fēng)險(xiǎn)和潛在的信任危機(jī)，GE很快陷入并購貝克休斯后的經(jīng)營泥潭。

從過程上看，伊梅爾特在經(jīng)營上深受韋爾奇的影響，尤其是產(chǎn)融結(jié)合這一點(diǎn)上。前期繼續(xù)韋爾奇的做法，加杠桿、瘋狂并購，后期則以“超級并購”擴(kuò)大市場規(guī)模吸引目光，都為了以短時間的利益維持業(yè)績上的表現(xiàn)。只不過韋爾奇趕上了一個好時代，伊梅爾特則趕上了一系列“黑天鵝事件”。

從管理上看，伊梅爾特在管理上取消了韋爾奇時代的干部輪崗制度和人員10%末位淘汰機(jī)制，一定程度上使得其管理下的GE出現(xiàn)官僚作風(fēng)，讓本應(yīng)引領(lǐng)潮流的“工業(yè)數(shù)字化”淪為“雞肋”，最終被崛起的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落在了身后。伊梅爾特上任之后的10多年時間里，GE資本的規(guī)模大幅度縮水。

事實(shí)證明，伊梅爾特的動作常顯得慢半拍。伊梅爾特缺乏對行業(yè)大勢的洞察力，未能跳出周期性思維洞察出時代的非線性變革趨勢。不顧能源革命的世界大勢，過度押注化石燃料領(lǐng)域，是GE今日步履維艱、債臺高筑的重要原因之一。

冰凍三尺非一日之寒，GE的衰落，一方面源于伊梅爾特的洞察能力不足；另一方面，也源于韋爾奇時代超級成功帶來的短視且功利文化的副作用。

而更進(jìn)一步，經(jīng)濟(jì)學(xué)家宋清輝一針見血地指出：造成GE今日之困局最主要的原因是產(chǎn)品創(chuàng)新不足，與互聯(lián)網(wǎng)時代漸行漸遠(yuǎn)。要想真正解決當(dāng)前面臨的問題，必須依靠創(chuàng)新制勝，同時拋棄金融化戰(zhàn)略，它吞噬了GE的創(chuàng)新動力。

經(jīng)歷史上最短命CEO，GE的成功管理經(jīng)驗(yàn)成為負(fù)擔(dān)

2017年8月1日，約翰·弗蘭納里（John Flannery）上任后進(jìn)行了大刀闊斧的改革。他闡明了自己拯救GE的戰(zhàn)略：即削減成本、明確公司文化、向核心業(yè)務(wù)收縮，為此采取了裁員、剝離、重組等舉措，試圖節(jié)約成本、挽回頹勢。

可惜，GE已經(jīng)積重難返。2017年報(bào)顯示，GE全年總營收1221億美元，電力部門年收入360億美元，利潤大幅下跌45%。今年6月，GE宣布將剝離醫(yī)療、油氣、交通三大業(yè)務(wù)板塊，未來要聚焦在航空、發(fā)電和新能源業(yè)務(wù)上。弗蘭納里表示，公司的問題目前沒有“快速解決方案”。

與此同時，因?yàn)楣蓛r暴跌，GE被剔除出了道瓊斯指數(shù)，結(jié)束了其在該指數(shù)中長達(dá)111年的成分股歷史，現(xiàn)在的GE不再是美國經(jīng)濟(jì)的代表。

可惜，弗蘭納里沒想到的是，上任一年多就被解雇了。公司債臺高筑和股價狂跌，讓弗蘭納里不幸成為GE歷史上任期最短的CEO。2018年10月1日，GE董事會成員勞倫斯·卡爾普（Lawrence Culp）接替弗蘭納里，這也是人才輩出的GE，首次“空降”CEO，而非培養(yǎng)，令人嘆息！有分析稱，弗蘭內(nèi)里上任一年多就被換掉，是由于董事會對于他的“重整計(jì)劃”進(jìn)展緩慢感到不滿。只是我們從中也可以看到，曾被視為GE優(yōu)秀傳統(tǒng)的“接班人計(jì)劃”已經(jīng)被沖擊得搖搖欲墜。

GE被人津津樂道的，不只是它的科技成就，還有它杰出的人才管理。這一傳統(tǒng)延續(xù)百年，培養(yǎng)出一批又一批管理人才，被稱為美國最優(yōu)秀管理人才的西點(diǎn)軍校。有統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，全美《財(cái)富》500強(qiáng)中，竟然有173家公司的CEO是來自GE。半個多世紀(jì)以來，GE每位新掌舵者都從一套歷時數(shù)年、程序嚴(yán)格的內(nèi)部遴選流程中選出，這套CEO傳承的傳統(tǒng)也被視為GE基業(yè)長青的成功經(jīng)驗(yàn)之一。如今，這一傳統(tǒng)在快速非線性變化的時代中，反而成了GE跳不出原有慣性的軟肋。GE用親身實(shí)踐證明，互聯(lián)網(wǎng)時代的管理必須要有別于傳統(tǒng)！

對于GE來說，“空降”CEO也是無奈之舉。面對如今困局，董事會不得不采取更激進(jìn)的行動。目前，GE已基本完成了200億美元資產(chǎn)出售計(jì)劃，預(yù)計(jì)在2020年前縮減250億美元的凈負(fù)債，以便減少公司對商業(yè)票據(jù)等短期融資的依賴。

雖然GE拿出了削減債務(wù)和重整問題業(yè)務(wù)的姿態(tài)，但資本市場的信心似乎并未增強(qiáng)。GE公布財(cái)報(bào)顯示，今年第三季度每股收益和營收均不及預(yù)期。包括減記在內(nèi)，三季度凈虧損228億美元，同比少虧27.8%。新任CEO卡爾普必須迅速籌集現(xiàn)金并削減債務(wù)，以避免其債務(wù)評級進(jìn)一步跌至次投資等級的垃圾級。

作為一家擁有126年歷史的“百年老字號”，GE已經(jīng)成為了全球負(fù)債第六高的非金融企業(yè)。截至9月底，GE的未償債務(wù)約為1150億美元，龐大的債務(wù)負(fù)擔(dān)，一旦該公司被降為垃圾級，所引發(fā)市場的恐慌足以撼動整個市場。

值得一提的是，在GE瘦身的同時，海爾收購GE家電板塊就曾轟動一時。事實(shí)證明，同樣的業(yè)務(wù)，在不同的公司管理下就會有不同的效果。數(shù)據(jù)顯示，在美國家電市場2018年上半年負(fù)增長1%的低迷情況下，已被海爾收購的GE家電則逆勢增長11%，是市場增長最快的品牌，其成功的關(guān)鍵正是得益于海爾“人單合一”模式的引入。

危機(jī)四伏之下，GE該如何走出困局？

GE能否走出困境，成為真正的基業(yè)長青公司，為全球商界所矚目。

為了減重前行，近幾年，GE開始大刀闊斧地進(jìn)行改革，出售資產(chǎn)和削減股息成為GE短期自救的主要方法。

大手筆剝離業(yè)務(wù)的同時，GE也在試探長期投入的新領(lǐng)域。從通用電氣的官網(wǎng)就可以看到：歡迎來到數(shù)字工業(yè)時代。這家工業(yè)巨頭已經(jīng)瞄準(zhǔn)了軟件領(lǐng)域，正在從一個多元化的企業(yè)蛻變成一個數(shù)字工業(yè)企業(yè)。

數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)正在悄悄地改變消費(fèi)者，而在工業(yè)世界里，數(shù)字化才剛剛起步。毋庸置疑的是，GE自身率先啟動的大膽激進(jìn)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為全球業(yè)界接受這一理念樹立了標(biāo)桿。在GE全球高級副總裁、GE中國總裁兼首席執(zhí)行官段小纓看來：工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不僅需要橫向的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，還需要縱向的工業(yè)知識。從橫向看，物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等技術(shù)已經(jīng)成熟，GE的優(yōu)勢是縱向的行業(yè)知識。

在數(shù)據(jù)作為新生產(chǎn)力的時代，如何應(yīng)對技術(shù)、市場、資本，以及模式的挑戰(zhàn)，GE的新選擇讓我們看到工業(yè)巨頭絕地求生時的魄力。如今，GE和微軟已經(jīng)在深入合作，加速工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的落地應(yīng)用。工業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略或許是GE實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)救贖、真正王者歸來的唯一機(jī)會。

總體來看，GE的沉浮一定程度上是美國大工業(yè)時代的縮影，GE的隕落也折射出美國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向，如今的美國，正是蘋果、谷歌、Facebook等科技巨頭的天下。對于一家已經(jīng)有126年歷史的企業(yè)來說，歷史負(fù)擔(dān)確實(shí)很重。但如果GE能夠擺脫歷史負(fù)擔(dān)，涅槃重生，則將創(chuàng)造比過往更偉大的奇跡！管理