王應(yīng)歡

500強(qiáng)企業(yè)—吉?jiǎng)P恩納鐵福，通過“Dashboard”多維度呈現(xiàn)各項(xiàng)目的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、盈利情況、優(yōu)先級(jí)等關(guān)鍵信息，用大數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)展示項(xiàng)目的真實(shí)情況，使管理層對(duì)企業(yè)整體情況有清晰直觀的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而做出決策。

1759年的倫敦，九個(gè)英國商人合伙在威爾士的一個(gè)小鎮(zhèn)開了一家新式鐵匠作坊—道萊斯制鐵公司（Dowlais Iron Company），經(jīng)過二百多年的發(fā)展，當(dāng)年的作坊發(fā)展成為如今的世界500強(qiáng)企業(yè)—GKN集團(tuán)（吉?jiǎng)P恩集團(tuán)）。目前集團(tuán)在全世界有280多個(gè)子公司和分支機(jī)構(gòu)，員工超過50000人。

GKN集團(tuán)自1988年進(jìn)入中國以來，目前在中國大陸已有九個(gè)大型生產(chǎn)企業(yè)和一個(gè)上?？偛?。其中與上汽集團(tuán)合資的上海吉?jiǎng)P恩納鐵福公司是中國汽車零部件行業(yè)的頂尖企業(yè)，連續(xù)十年被列為全國優(yōu)秀外資企業(yè)，占有中國汽車行業(yè)傳動(dòng)系統(tǒng)市場(chǎng)的壓倒多數(shù)，利稅累計(jì)已超過30億。2018年，中國也成為吉?jiǎng)P恩頂尖電動(dòng)傳動(dòng)系統(tǒng)的全球生產(chǎn)中心。根據(jù)預(yù)計(jì)，吉?jiǎng)P恩納鐵福將于2025年前實(shí)現(xiàn)eDrive年產(chǎn)量100萬單元。

而作為吉?jiǎng)P恩納鐵福的里程碑式項(xiàng)目，應(yīng)用于“吉普新指南者/自由俠”的四驅(qū)系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目是中國首個(gè)全球AWD（全輪驅(qū)動(dòng)）傳動(dòng)系“平臺(tái)”系統(tǒng)項(xiàng)目集的主要部分。該項(xiàng)目涵蓋了非常成功的新產(chǎn)品開發(fā)和投產(chǎn)，向客戶展示了吉?jiǎng)P恩納鐵福在中國本土進(jìn)行全球復(fù)雜的項(xiàng)目管理方面的能力。

該項(xiàng)目是一個(gè)全球同步開發(fā)項(xiàng)目，也是公司首個(gè)應(yīng)用螺旋傘齒輪和激光焊接技術(shù)的項(xiàng)目。這類設(shè)備投資周期較長，在項(xiàng)目初期無制造設(shè)備，設(shè)計(jì)及開發(fā)是本項(xiàng)目的核心挑戰(zhàn)。由于是公司第一次開發(fā)系統(tǒng)級(jí)的四輪驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目，并沒有以往的歷史經(jīng)驗(yàn)供參考，人員能力和知識(shí)的有限，跨區(qū)域和國家的團(tuán)隊(duì)合作給項(xiàng)目帶來了巨大挑戰(zhàn)。

為了驗(yàn)證設(shè)計(jì)的可靠性，項(xiàng)目組組織并計(jì)劃了設(shè)計(jì)驗(yàn)證樣件的生產(chǎn)。在設(shè)計(jì)驗(yàn)證樣件的生產(chǎn)和測(cè)試過程中，項(xiàng)目組與瑞典工廠，美國工廠和日本測(cè)試中心密切合作，通過嚴(yán)格的項(xiàng)目規(guī)劃和執(zhí)行，確保該樣件在中國生產(chǎn)毛坯，由美國工廠的機(jī)器加工和激光焊接，并在瑞典工廠裝配，最后通過了日本測(cè)試中心的測(cè)試驗(yàn)證。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)克服了重重困難，通過整合全球資源，成功贏得了客戶的信賴和一致好評(píng)。

吉?jiǎng)P恩納鐵福的混合項(xiàng)目管理

正如上述四驅(qū)系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目一樣，在吉?jiǎng)P恩納鐵福高速發(fā)展的背后，項(xiàng)目管理起到了至關(guān)重要的作用。吉?jiǎng)P恩集團(tuán)的項(xiàng)目管理歷史可以追溯到25年前，那時(shí)已有承擔(dān)項(xiàng)目管理辦公室（PMO）職責(zé)的機(jī)構(gòu)，也是如今吉?jiǎng)P恩PMO的前身。長久以來，項(xiàng)目管理知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的積淀給吉?jiǎng)P恩集團(tuán)帶來了深刻的影響。

翻看吉?jiǎng)P恩集團(tuán)的組織架構(gòu)圖，可以發(fā)現(xiàn)，吉?jiǎng)P恩項(xiàng)目管理在吉?jiǎng)P恩集團(tuán)的組織架構(gòu)中占有很高地位，以四驅(qū)和電驅(qū)動(dòng)事業(yè)部為例，副總裁同時(shí)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理和商務(wù)兩個(gè)部門。以傳動(dòng)事業(yè)部為例，項(xiàng)目部門負(fù)責(zé)人（負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理及PMO）和其他業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人一樣，匯報(bào)給集團(tuán)高級(jí)副總裁。

之所以吉?jiǎng)P恩集團(tuán)賦予項(xiàng)目管理如此高的地位，一方面，項(xiàng)目管理賦能傳統(tǒng)制造業(yè)，為企業(yè)帶來利益；另一方面，集團(tuán)高層可以通過數(shù)據(jù)來認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)的重要性，這二者缺一不可。吉?jiǎng)P恩納鐵福通過“Dashboard”多維度呈現(xiàn)各項(xiàng)目的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、盈利情況、優(yōu)先級(jí)等關(guān)鍵信息，用大數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)展示項(xiàng)目的真實(shí)情況，使管理層對(duì)企業(yè)整體情況有清晰直觀的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而做出決策。

傳統(tǒng)的制造業(yè)通過WBS（Work Breakdown Structure）形成一個(gè)瀑布式的制造業(yè)流程：項(xiàng)目啟動(dòng)，項(xiàng)目計(jì)劃，系統(tǒng)開發(fā)，設(shè)計(jì)驗(yàn)證，過程驗(yàn)證，量產(chǎn)。制造業(yè)的長期實(shí)踐逐漸將這一流程固化，并顯示出其實(shí)用和令人滿意的特點(diǎn)。在吉?jiǎng)P恩，這一強(qiáng)有力的流程已有近30年歷史，受到內(nèi)外部的廣泛歡迎。

但傳統(tǒng)制造業(yè)的項(xiàng)目周期往往較長，以汽車行業(yè)為例，平均一個(gè)項(xiàng)目開發(fā)周期需要三到四年。在如今新能源、電氣化等背景下，吉?jiǎng)P恩納鐵福下游的各OEM（Original Equipment Manufacturer）主機(jī)廠，以及終端消費(fèi)者對(duì)汽車項(xiàng)目開發(fā)周期的縮短有強(qiáng)烈的需求。這時(shí)項(xiàng)目管理中的敏捷（Agile）進(jìn)入吉?jiǎng)P恩納鐵福的視野。

其實(shí)，敏捷開發(fā)在軟件行業(yè)較為常見。近年來，國內(nèi)越來越多的互聯(lián)網(wǎng)公司也開始采敏捷開發(fā)的方法來做項(xiàng)目管理，在很多公司的辦公桌椅旁隨處可見白板和貼各種顏色便簽的任務(wù)墻，在每天早上上班的時(shí)候，幾個(gè)人圍著白板開個(gè)站會(huì)，這其實(shí)就是敏滿捷開發(fā)的典型特征。在國外硅谷等地，敏捷式開發(fā)也早已經(jīng)被Google、Facebook、LinkedIn等企業(yè)應(yīng)用。

而吉?jiǎng)P恩納鐵福的產(chǎn)品性質(zhì)決定了不可能完全采用軟件行業(yè)的敏捷開發(fā)。以手機(jī)軟件為例，在用戶獲取軟件產(chǎn)品后，軟件依然可以不斷地更新，用戶可以接收新的推送和通知。汽車行業(yè)則不同，用戶獲取的產(chǎn)品一定要是最好的，沒有再次更新迭代的機(jī)會(huì)。也就是說，在瀑布式流程中的量產(chǎn)之前，每一個(gè)階段都要百分百保證其質(zhì)量。吉?jiǎng)P恩納鐵福在每個(gè)階段后設(shè)置了質(zhì)量評(píng)審的環(huán)節(jié)，嚴(yán)格把握每個(gè)階段輸出的質(zhì)量。一旦其中某個(gè)階段出現(xiàn)問題，例如設(shè)計(jì)無法凍結(jié)，那么后續(xù)階段則無法開展。這是相對(duì)死板的管理方法，其目的在于控制項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，保證其質(zhì)量。所以，如何將傳統(tǒng)制造業(yè)的瀑布式流程與軟件開發(fā)行業(yè)的敏捷管理相結(jié)合，如何在制造業(yè)的項(xiàng)目管理中體現(xiàn)敏捷，吉?jiǎng)P恩納鐵福面臨新的挑戰(zhàn)。

在反復(fù)實(shí)踐和總結(jié)后，結(jié)合敏捷項(xiàng)目管理，吉?jiǎng)P恩納鐵福在制造業(yè)傳統(tǒng)瀑布式流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，將敏捷應(yīng)用于流程中的每一個(gè)階段的內(nèi)部，形成階段內(nèi)部的循環(huán)。例如一個(gè)為期四周的階段，在階段內(nèi)部每周設(shè)立一個(gè)目標(biāo)，每周識(shí)別客戶需求，完成目標(biāo)，逐步漸進(jìn)向最終目標(biāo)靠近。從而既保證瀑布式流程對(duì)質(zhì)量控制，又能應(yīng)用敏捷，實(shí)現(xiàn)吉?jiǎng)P恩納鐵福的混合項(xiàng)目管理。

相比于傳統(tǒng)流程，吉?jiǎng)P恩納鐵?；旌享?xiàng)目管理最主要的區(qū)別在于采用了漸進(jìn)式的計(jì)劃。每個(gè)項(xiàng)目在啟動(dòng)階段會(huì)制定項(xiàng)目計(jì)劃，按照計(jì)劃來推進(jìn)項(xiàng)目。而吉?jiǎng)P恩納鐵福在制造業(yè)流程中，應(yīng)用敏捷的思維，利用與供應(yīng)商協(xié)同開發(fā)的軟件，快速模擬形成原型，可能實(shí)現(xiàn)兩周一個(gè)迭代，兩周一個(gè)新的版本。在按照項(xiàng)目計(jì)劃推進(jìn)的同時(shí)，在小的時(shí)間單位內(nèi)做好漸進(jìn)式計(jì)劃。在不改變大的框架的情況下，將敏捷有機(jī)的結(jié)合進(jìn)來。

除了實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式計(jì)劃，混合項(xiàng)目管理給吉?jiǎng)P恩納鐵福的另一個(gè)賦能點(diǎn)在于識(shí)別需求。客戶往往不能準(zhǔn)確描述他們想要的產(chǎn)品，但是應(yīng)用敏捷，吉?jiǎng)P恩納鐵福能不斷得到客戶反饋，不斷改進(jìn)產(chǎn)品，識(shí)別出客戶的需求。敏捷能夠助力吉?jiǎng)P恩納鐵福在早期識(shí)別出客戶的真實(shí)的需求，更好地完成漸進(jìn)式計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)敏捷項(xiàng)目管理。對(duì)于軟件工程師而言，這種方法也許不能稱之為敏捷，但是對(duì)于諸如吉?jiǎng)P恩納鐵福等傳統(tǒng)制造業(yè)，這種方法能夠不斷得到客戶反饋，不斷改進(jìn)，在傳統(tǒng)瀑布式流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行敏捷創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)混合項(xiàng)目管理。

在混合項(xiàng)目管理中，瀑布式流程的每一階段內(nèi)需要實(shí)現(xiàn)多次迭代，會(huì)不會(huì)帶來成本的提升呢？吉?jiǎng)P恩納鐵福表示，敏捷最早來源于精益生產(chǎn)，所以不僅不會(huì)導(dǎo)致成本上升，相反會(huì)減少成本。敏捷改變了成本的支出方式，以一個(gè)復(fù)雜的產(chǎn)品項(xiàng)目為例，吉?jiǎng)P恩納鐵福在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段及時(shí)獲取客戶反饋，實(shí)現(xiàn)多次迭代，形成多個(gè)版本，暫時(shí)會(huì)產(chǎn)生相對(duì)更大的成本，但是一旦原型凍結(jié)后，基本不會(huì)出現(xiàn)問題。傳統(tǒng)的制造業(yè)流程在設(shè)計(jì)凍結(jié)后，由于客戶的意愿變更，設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的與時(shí)俱進(jìn)等，往往需要再次調(diào)整。這時(shí)支出的成本，相比于設(shè)計(jì)階段，會(huì)高出不只一個(gè)數(shù)量級(jí)。實(shí)際上敏捷的應(yīng)用也有利于資金的風(fēng)險(xiǎn)控制，讓成本朝著一個(gè)更加確認(rèn)需要的路徑去花費(fèi)。更多的是預(yù)防，而不是事后的補(bǔ)救?！霸陧?xiàng)目設(shè)計(jì)階段花費(fèi)更多，是為了在生產(chǎn)階段花費(fèi)更少”，納鐵福項(xiàng)目管理總負(fù)責(zé)人潘斌如是說道。

客戶聚焦的項(xiàng)目管理方法論

吉?jiǎng)P恩納鐵福在汽車行業(yè)供應(yīng)鏈中屬于一級(jí)供應(yīng)商，直接客戶是下游的主機(jī)廠，吉?jiǎng)P恩納鐵福與其有良好的溝通交流。主機(jī)廠直接面對(duì)終端消費(fèi)者，通過調(diào)研能了解終端消費(fèi)者對(duì)不同零部件的不同需求。吉?jiǎng)P恩納鐵福一方面會(huì)收集直接客戶主機(jī)廠的需求和反饋，另一方面，終端消費(fèi)者最終也是吉?jiǎng)P恩納鐵福的客戶，所以傾聽客戶的聲音對(duì)吉?jiǎng)P恩納鐵福尤為重要。尤其是主機(jī)廠不總能很好地識(shí)別終端消費(fèi)者的需求，比如車載導(dǎo)航軟件，實(shí)際絕大多數(shù)整車自帶導(dǎo)航系統(tǒng)，但消費(fèi)者依然依賴于移動(dòng)端APP實(shí)現(xiàn)汽車導(dǎo)航，這顯示了目前主機(jī)廠的研發(fā)速度落后于終端消費(fèi)者需求的發(fā)展速度，這時(shí)候識(shí)別終端消費(fèi)者的需求就顯得尤為重要。

最近，吉?jiǎng)P恩納鐵福也在打造“客戶導(dǎo)向”的企業(yè)文化建設(shè)，這里的客戶不能狹義地理解為購買產(chǎn)品的客戶，實(shí)際上企業(yè)內(nèi)部也是客戶，比如工程的下一個(gè)階段是制造，那么制造就是工程的客戶。吉?jiǎng)P恩納鐵福打造的“客戶導(dǎo)向”，要同時(shí)兼顧內(nèi)部客戶和外部客戶。尤其是在電驅(qū)動(dòng)的整體業(yè)務(wù)板塊下，主機(jī)廠對(duì)終端消費(fèi)者需求的認(rèn)知往往存在偏差。以前文四驅(qū)系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目為例，吉?jiǎng)P恩納鐵福準(zhǔn)確識(shí)別終端消費(fèi)者的真實(shí)需求，積極引導(dǎo)下游主機(jī)廠更好地服務(wù)終端客戶。對(duì)于終端消費(fèi)者，四驅(qū)系統(tǒng)往往與越野車聯(lián)系緊密，進(jìn)而自然留下高油耗的印象。針對(duì)這一情況，吉?jiǎng)P恩納鐵福研發(fā)了新的適時(shí)四驅(qū)系統(tǒng)，能夠根據(jù)實(shí)時(shí)情況在四驅(qū)和兩驅(qū)之間自動(dòng)切換，實(shí)現(xiàn)在非必需情況下，自動(dòng)選擇兩驅(qū)系統(tǒng)節(jié)省油耗，在復(fù)雜路況下，自動(dòng)選擇四驅(qū)系統(tǒng)。該項(xiàng)目處于國際領(lǐng)先水平，吉?jiǎng)P恩納鐵福通過聚焦客戶識(shí)別真實(shí)需求，積極引導(dǎo)下游主機(jī)廠采用該技術(shù)方案。

Portfolio Management。項(xiàng)目組合管理是指在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的指導(dǎo)下，進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目群投資的選擇和支持。項(xiàng)目組合管理是通過項(xiàng)目評(píng)價(jià)選擇、多項(xiàng)目組合優(yōu)化，確保項(xiàng)目符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益最大化。

對(duì)于項(xiàng)目數(shù)量眾多，單一項(xiàng)目復(fù)雜度大的吉?jiǎng)P恩納鐵福而言，項(xiàng)目組合管理至關(guān)重要。吉?jiǎng)P恩納鐵福有專門的工具來進(jìn)行項(xiàng)目組合的管理。其中，對(duì)每個(gè)單一項(xiàng)目，紅色代表高風(fēng)險(xiǎn)，需要著重關(guān)注，黃色代表中等風(fēng)險(xiǎn)，綠色代表暫無風(fēng)險(xiǎn)。OT代表工裝樣件，OTOP代表工裝過程樣件。通過識(shí)別出來的關(guān)鍵路徑、瓶頸、優(yōu)先級(jí)、里程碑等，綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)，現(xiàn)在做決定來規(guī)避未來的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)單一項(xiàng)目的管理，可能沒法識(shí)別相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。但如果對(duì)項(xiàng)目組合進(jìn)行管理，能夠幫助吉?jiǎng)P恩納鐵福把控整體風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)識(shí)別到其中的機(jī)會(huì)。

Advanced Quality。在汽車行業(yè)，質(zhì)量是企業(yè)的生命線。吉?jiǎng)P恩納鐵福持有“質(zhì)量不是檢查出來的，而是設(shè)計(jì)出來的”理念，這里的設(shè)計(jì)，既指產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，也指流程的設(shè)計(jì)，比如流程中設(shè)計(jì)質(zhì)量預(yù)防的方法來保證提供給客戶的不是缺陷件。

吉?jiǎng)P恩納鐵福堅(jiān)持質(zhì)量預(yù)防，即應(yīng)用相應(yīng)的工具和方法，在項(xiàng)目前期進(jìn)行質(zhì)量策劃，預(yù)防質(zhì)量出現(xiàn)問題，而不是把重點(diǎn)放在項(xiàng)目后期的檢查?；旌享?xiàng)目管理中的敏捷很好的與質(zhì)量預(yù)防相匹配，在每一階段多次迭代，快速提供原型，能夠發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題進(jìn)行更改。

Lessons Learned。經(jīng)驗(yàn)總結(jié)是PMI的基礎(chǔ)之一，許多企業(yè)也將經(jīng)驗(yàn)總結(jié)作為項(xiàng)目管理的重要抓手。提到經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，大部分企業(yè)會(huì)關(guān)注項(xiàng)目中沒有做好的部分，學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在項(xiàng)目評(píng)審后迅速被利用，或被其他相關(guān)項(xiàng)目利用。吉?jiǎng)P恩納鐵福則認(rèn)為，經(jīng)驗(yàn)總結(jié)中需要更關(guān)注積極的部分，更關(guān)注做的好的部分。因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目的成功之處，例如為什么能成功，如何做到成功等，往往應(yīng)用在另外的項(xiàng)目上也能重復(fù)。對(duì)于做的不好的項(xiàng)目，吉?jiǎng)P恩納鐵福會(huì)采用鼓勵(lì)的口吻，認(rèn)為這是一個(gè)改善項(xiàng)目的機(jī)會(huì)，通過對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行改善，幫助其他項(xiàng)目成功。吉?jiǎng)P恩納鐵福將所有項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)形成數(shù)據(jù)庫，由PMO定期組織進(jìn)行回顧學(xué)習(xí)，確保正面和負(fù)面的經(jīng)驗(yàn)都能得到有效運(yùn)用。

具體而言，對(duì)于每個(gè)項(xiàng)目，PMO會(huì)召集項(xiàng)目組全體成員，采用頭腦風(fēng)暴的形式，將項(xiàng)目正面和負(fù)面的所有經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)總結(jié)出來。接下來是小組成員投票環(huán)節(jié)，每位成員有5票，投給自己認(rèn)為對(duì)組織最有幫助的經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)。最后，PMO對(duì)投票結(jié)果進(jìn)行排序，整理出TOP3或TOP5，擴(kuò)充到經(jīng)驗(yàn)總結(jié)數(shù)據(jù)庫中。單個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)會(huì)不同的顏色標(biāo)明，紅色代表這一要點(diǎn)仍有提升空間，綠色代表這一要點(diǎn)該項(xiàng)目做的很好。采用頭腦風(fēng)暴的形式，能夠體現(xiàn)項(xiàng)目組成員的真實(shí)想法，反饋項(xiàng)目組成員在意的要點(diǎn)，從而也能給到管理層一些建議和參考，吉?jiǎng)P恩亞太PMO負(fù)責(zé)人李楠楠自豪地向我們介紹，“吉?jiǎng)P恩納鐵福的Lessons Learned不只是經(jīng)驗(yàn)總結(jié)”。

Global Communication Matrix。吉?jiǎng)P恩納鐵福作為合資企業(yè)，在全球溝通協(xié)作上有完整的組織流程框架，包括了吉?jiǎng)P恩高層管理層（通常用黑色注明），中國的納鐵福核心項(xiàng)目小組（通常用綠色注明），其他顏色代表了吉?jiǎng)P恩的其他業(yè)務(wù)部門，中間的連線代表了定期的溝通。吉?jiǎng)P恩納鐵福將客戶和供應(yīng)商也納入到溝通協(xié)作的組織框架中。一方面，項(xiàng)目組收集客戶反饋，在開發(fā)過程中及時(shí)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)敏捷，另一方面，客戶會(huì)感受到被重視的滿足感，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。

在吉?jiǎng)P恩納鐵福的全球溝通協(xié)作機(jī)制中，有一點(diǎn)值得注意。項(xiàng)目組除了與客戶及供應(yīng)商采用虛擬會(huì)議、四方會(huì)議等方式定期溝通，與總部也需要保持交流，方式包括線上交流與face to face的交流學(xué)習(xí)。在線上交流部分，不同于一般外資或合資公司以海外總部的工作時(shí)間為準(zhǔn)，吉?jiǎng)P恩選擇輪流采用總部和中國區(qū)的工作時(shí)間來克服時(shí)差，這也是文化上互相理解的證明。吉?jiǎng)P恩納鐵福獲得PMI（中國）2018項(xiàng)目管理大獎(jiǎng)的項(xiàng)目就是采用這種方法，項(xiàng)目經(jīng)理王宇在之后的項(xiàng)目中，也都非常注意文化的互相理解。

PMO。同樣的，吉?jiǎng)P恩全球PMO與中國PMO、亞太PMO以兩周一次的頻率保持定期溝通。全球PMO會(huì)按照已有的標(biāo)準(zhǔn)化流程指導(dǎo)各區(qū)域PMO開展工作，而在像是eDrive領(lǐng)域等中國區(qū)最佳實(shí)踐中，納鐵福PMO負(fù)責(zé)人龐雙將新的技術(shù)方法，經(jīng)驗(yàn)總結(jié)反哺全球PMO，對(duì)集團(tuán)已有的標(biāo)準(zhǔn)化流程形成補(bǔ)充和優(yōu)化，將中國的優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)向世界范圍推廣。

Know How Transfer。吉?jiǎng)P恩納鐵福與吉?jiǎng)P恩總部之間會(huì)形成雙向的知識(shí)傳遞。對(duì)于國際上已有具備優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品，會(huì)由總部將積累的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、標(biāo)準(zhǔn)流程等傳遞給吉?jiǎng)P恩納鐵福。對(duì)于以eDrive為首的中國市場(chǎng)領(lǐng)先的產(chǎn)品，吉?jiǎng)P恩納鐵福也會(huì)將優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)通過方法論傳遞給總部，并在國際上進(jìn)行推廣。這也與方法論中項(xiàng)目管理辦公室的職責(zé)相呼應(yīng)。

項(xiàng)目管理最重要的是人

吉?jiǎng)P恩納鐵福的項(xiàng)目管理方法論需要員工強(qiáng)大的執(zhí)行力使其落地，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目集經(jīng)理等提出了較高的要求。相應(yīng)的，為保證員工的能力以及方法論的落地，吉?jiǎng)P恩納鐵福在長期的項(xiàng)目管理實(shí)踐中形成了獨(dú)有的人才培訓(xùn)機(jī)制，為項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目集經(jīng)理等制定了學(xué)習(xí)路徑圖。

由PMO召集資深項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目集經(jīng)理、項(xiàng)目主管等通過頭腦風(fēng)暴，盡可能多得羅列出項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，基于難度、重要性和頻率三個(gè)維度，通過投票，得到TOP7，吉?jiǎng)P恩納鐵福稱之為關(guān)鍵任務(wù)。針對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)，要識(shí)別其關(guān)鍵步驟，進(jìn)而識(shí)別每一個(gè)關(guān)鍵步驟的關(guān)鍵知識(shí)點(diǎn)，如此得到項(xiàng)目管理培訓(xùn)內(nèi)容。吉?jiǎng)P恩納鐵福同時(shí)提出了五種培訓(xùn)模式，按所需技能從低到高劃分分別是：Classroom Training、On Job Training、E-learning、Get Coach和Teach others。同時(shí)這種遞進(jìn)的培訓(xùn)模式也與項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展相契合，從項(xiàng)目助理協(xié)助推進(jìn)項(xiàng)目，到獨(dú)立推進(jìn)項(xiàng)目，進(jìn)而選擇項(xiàng)目來推進(jìn)，最后是選擇合適的人來推進(jìn)項(xiàng)目。相應(yīng)的，吉?jiǎng)P恩納鐵福項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展路徑也與之對(duì)應(yīng)。

通過這種培訓(xùn)機(jī)制，吉?jiǎng)P恩納鐵福能根據(jù)不同的職級(jí)、不同的職位提出相應(yīng)的技能需求。通過技能測(cè)評(píng)，將需求和員工的技能現(xiàn)狀進(jìn)行對(duì)比，于企業(yè)可以找準(zhǔn)員工的定位，對(duì)員工準(zhǔn)確評(píng)估，于員工可以認(rèn)清自身，同時(shí)對(duì)未來發(fā)展有清晰的規(guī)劃。吉?jiǎng)P恩納鐵福能夠在充分考慮不同員工差異的基礎(chǔ)上定制化培訓(xùn)內(nèi)容，為員工指明職業(yè)發(fā)展方向，極大地增強(qiáng)了培訓(xùn)效果，提高了項(xiàng)目經(jīng)理整體素質(zhì)，更好地利用項(xiàng)目管理助力企業(yè)發(fā)展。

作為合資企業(yè)，吉?jiǎng)P恩納鐵福在中國發(fā)展迅速，取得了傲人的成績，而吉?jiǎng)P恩亞太項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)人Des Smith卻并不感到意外。在他看來，中華文化孕育出的特質(zhì)是其背后的原因。Des認(rèn)為中華文化可以從七個(gè)維度來詮釋：（1）信任和合作；（2）勤勞努力；（3）集體主義精神；（4）雙贏思維；（5）柔性管理；（6）中國式好客；（7）全球團(tuán)隊(duì)支持。以此七個(gè)維度為代表的中華文化也成為企業(yè)發(fā)展，特別是合資企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。

2018年10月，吉?jiǎng)P恩集團(tuán)和納鐵福合作30周年的慶?；顒?dòng)剛剛落下帷幕，我們相信，在創(chuàng)新項(xiàng)目管理的推動(dòng)下，吉?jiǎng)P恩納鐵福既能發(fā)揮傳統(tǒng)制造業(yè)的流程優(yōu)勢(shì)，又能結(jié)合敏捷思維與中國元素的賦能，雙方將繼續(xù)攜手，邁向更大的成功。

專家點(diǎn)評(píng)

韓燕 PMI（中國）項(xiàng)目管理大獎(jiǎng)評(píng)審委員

吉?jiǎng)P恩納鐵福的四驅(qū)系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目是該公司首個(gè)系統(tǒng)集成級(jí)別的四驅(qū)系統(tǒng)研發(fā)項(xiàng)目，該項(xiàng)目的成功代表中國將具備四驅(qū)系統(tǒng)世界領(lǐng)先技術(shù)研發(fā)能力。

在該項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新性將現(xiàn)有下項(xiàng)目管理流程與技術(shù)與新的項(xiàng)目管理工具進(jìn)行了有效的融合，特別難得的是，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)勇于探索“中國元素”及“敏捷思維”的價(jià)值，為該公司今后產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目奠定了基準(zhǔn)。

該項(xiàng)目較為復(fù)雜、相關(guān)方繁多且多國別，但是自項(xiàng)目啟動(dòng)以來，公司領(lǐng)導(dǎo)一直給予充分的授權(quán)及強(qiáng)有力的支持，虛擬團(tuán)隊(duì)的溝通與跨文化管理也十分可圈可點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作較為順暢、國際間溝通卓有成效，在項(xiàng)目實(shí)施中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)始終保持采用客戶全程參與的產(chǎn)品研發(fā)方式，使項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理與應(yīng)對(duì)成果顯著，項(xiàng)目財(cái)務(wù)指標(biāo)良好、客戶滿意度極高，這些工作使得該項(xiàng)目不僅按時(shí)交付，且產(chǎn)品上市近兩年來，迄今依然保持零質(zhì)量問題。

該項(xiàng)目在吉?jiǎng)P恩公司中歐美三個(gè)地區(qū)平行開發(fā)中率先完成，充分體現(xiàn)了本項(xiàng)目的優(yōu)秀。

本項(xiàng)目勇于創(chuàng)新、實(shí)踐、打造學(xué)習(xí)型組織的管理方法，為后續(xù)的項(xiàng)目以及整個(gè)公司的項(xiàng)目管理文化留下了豐富的組織過程資產(chǎn)。