淺談業(yè)財(cái)融合在企業(yè)全面預(yù)算管理中的運(yùn)用

彭 霞

業(yè)財(cái)融合是當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營管理的一個(gè)重要發(fā)展趨勢，它的本質(zhì)要求是單位管理人員在實(shí)際工作中要將管理會計(jì)活動嵌入單位業(yè)務(wù)活動的各個(gè)領(lǐng)域、層次和環(huán)節(jié)，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，利用管理會計(jì)工具方法將財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)進(jìn)行深度融合。在企業(yè)業(yè)財(cái)融合的過程中，全面預(yù)算管理是業(yè)財(cái)融合推進(jìn)的重要一環(huán)。

一、業(yè)財(cái)融合背景下的全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

業(yè)財(cái)融合背景下的全面預(yù)算管理是指企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展方向，通過制定發(fā)展計(jì)劃、確定戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營策略，傳達(dá)至企業(yè)內(nèi)部各個(gè)領(lǐng)域、層次和環(huán)節(jié)，并依據(jù)科學(xué)的分析指標(biāo)建立合理的預(yù)算、控制和績效考評管理體系，同時(shí)將企業(yè)內(nèi)部各部門之間的工作目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合在一起，對經(jīng)濟(jì)活動的全過程進(jìn)行管理和控制的有效管理方法。

全面預(yù)算管理是業(yè)財(cái)互動的重要環(huán)節(jié)，它實(shí)際上是對企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的一種管理手段，可以全面統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源，為企業(yè)未來發(fā)展提供戰(zhàn)略性指導(dǎo)作用。企業(yè)通過全面預(yù)算管理，可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)資源的合理分配，使企業(yè)各層級員工工作目標(biāo)高度一致，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平和工作效率，進(jìn)而可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

二、全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）現(xiàn)狀分析

我國很多企業(yè)都建立了全面預(yù)算管理體系，但仍然存在一些問題，根據(jù)郭永清教授2018 年在《中國企業(yè)業(yè)財(cái)融合問題研究》中的調(diào)查結(jié)果，有25.91%的調(diào)查對象高度重視預(yù)算管理，開展由企業(yè)所有部門參與的預(yù)算管理工作，從而很好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的融合；48.87%的調(diào)查對象預(yù)算管理工作由財(cái)務(wù)部門牽頭負(fù)責(zé)，其他部門少量參與；7.83%的調(diào)查對象預(yù)算管理工作由財(cái)務(wù)部門全面負(fù)責(zé)，其他部門基本不參與；17.39%的調(diào)查對象尚未開展預(yù)算管理工作?？梢姸鄶?shù)企業(yè)雖然都開展了預(yù)算管理工作，但其實(shí)并不懂得如何開展，預(yù)算工作基本是財(cái)務(wù)部門在做，公司領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算不重視，各部門參予度低，預(yù)算容易流于形式，達(dá)不到業(yè)財(cái)融合的實(shí)際效果。

（二）存在的問題

1.對全面預(yù)算重視度不夠。很多企業(yè)在實(shí)行全面預(yù)算時(shí)沒有結(jié)合企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有對企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營現(xiàn)狀分析，導(dǎo)致經(jīng)營管理相脫節(jié)，預(yù)算成了單純的財(cái)務(wù)預(yù)算，直接影響了全面預(yù)算的預(yù)期效果。

2.沒有建立預(yù)算管理制度。公司開展預(yù)算管理工作沒有指導(dǎo)性的制度規(guī)范，預(yù)算編制沒有頭緒，沒有相應(yīng)的預(yù)算編制流程，財(cái)務(wù)部閉門造車，其他部門不知該如何參予，造成預(yù)算管理混亂。

3.沒有健全預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)。多數(shù)企業(yè)認(rèn)為全面預(yù)算是由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，預(yù)算完全由財(cái)務(wù)根據(jù)以往的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)簡單的按照增長率、費(fèi)用率等財(cái)務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行測算，預(yù)算結(jié)果脫離了企業(yè)所面臨的內(nèi)、外部環(huán)境變化及行業(yè)發(fā)展新趨勢，致使企業(yè)的全面預(yù)算流于形式，無法發(fā)揮其作用。

4.預(yù)算脫離了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算本來是要為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，但是多數(shù)企業(yè)的預(yù)算編制人員卻不了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，只編制了短期的預(yù)算，沒有為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮。

5.預(yù)算編制方法不科學(xué)。全面預(yù)算沒有考慮到企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)，使用的預(yù)算編制模板單一，不適用現(xiàn)有的業(yè)態(tài)模式，設(shè)計(jì)的項(xiàng)目數(shù)據(jù)及各項(xiàng)指標(biāo)復(fù)雜難懂，財(cái)務(wù)部門在預(yù)算開展的過程中沒有提供歷史數(shù)據(jù)作參考，預(yù)算脫離實(shí)際，不適合除財(cái)務(wù)部外的其他部門人員編制，無法讓全員參予預(yù)算。

6.預(yù)算編制人員的素質(zhì)低，預(yù)算編制的準(zhǔn)確性較差。有些企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算人員沒有具備相應(yīng)的專業(yè)水平，更談不上培訓(xùn)其他部門的預(yù)算人員參予預(yù)算，預(yù)算方法不當(dāng)，各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)間無法勾稽，前后矛盾，業(yè)務(wù)預(yù)算脫離實(shí)際，沒有實(shí)用價(jià)值，也無法將預(yù)算作為考核的依據(jù)。

7.預(yù)算編制后執(zhí)行性差。有些企業(yè)在年底花了2 個(gè)月的時(shí)間轟轟烈烈的開展了全面預(yù)算，但是考核指標(biāo)卻與預(yù)算脫節(jié)，在預(yù)算執(zhí)行的過程中也沒有分析反饋及調(diào)整的動作，預(yù)算沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

8.預(yù)算編制效率低，沒有借助信息化建設(shè)工具。有些企業(yè)面對海量的數(shù)據(jù)仍通過手工分析整理，業(yè)務(wù)終端沒有建立信息化系統(tǒng)，或雖有信息化系統(tǒng)但卻與財(cái)務(wù)系統(tǒng)相脫節(jié)，信息系統(tǒng)的分散管理和多頭管理使得二者無法達(dá)到統(tǒng)一融合，造成預(yù)算編制難度大，預(yù)算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，預(yù)算效率低下。

三、業(yè)財(cái)融合在全面預(yù)算管理中的運(yùn)用策略

1.確立全面預(yù)算管理對戰(zhàn)略發(fā)展的重要地位。企業(yè)的經(jīng)營者或是管理層應(yīng)科學(xué)理解全面預(yù)算管理的概念、特征和作用，并充分認(rèn)識到全面預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要性，在經(jīng)營過程中有效利用全面預(yù)算管理，這樣才能保證全面預(yù)算管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中自始至終都發(fā)揮作用。

2.建立完善的全面的預(yù)算管理制度。全面預(yù)算編制制度要具有實(shí)用性、科學(xué)性和合理性，內(nèi)容應(yīng)涵蓋預(yù)算編制的目的、預(yù)算編制的范圍、預(yù)算編制的總體要求、預(yù)算報(bào)表體系報(bào)送的具體要求、預(yù)算編制的方法、預(yù)算編制的流程及時(shí)間要求、預(yù)算編制的責(zé)任人及其他注意事項(xiàng)。建立完善的全面預(yù)算編制制度，可以有效提高企業(yè)內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理的質(zhì)量，制度建立后要不斷進(jìn)行制度的宣貫，以保證預(yù)算制度的切實(shí)執(zhí)行。

3.建立專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。為使全面預(yù)算管理充分發(fā)揮作用，企業(yè)應(yīng)該建立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，明確預(yù)算編制的流程及責(zé)任人，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)由公司負(fù)責(zé)人總負(fù)責(zé)，各部門或成員單位應(yīng)選派預(yù)算編制責(zé)任人作為機(jī)構(gòu)成員，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)整體部署、分工協(xié)調(diào)、督促收集、匯總上報(bào)及預(yù)算的修改。預(yù)算編制過程中要堅(jiān)持以單位負(fù)責(zé)人為第一責(zé)任人，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為直接責(zé)任人，預(yù)算編制應(yīng)以財(cái)務(wù)部門為主導(dǎo)，但必須杜絕由財(cái)務(wù)部門“大包干”的預(yù)算編制方法，要積極做好各業(yè)務(wù)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，落實(shí)好預(yù)算編制填報(bào)各項(xiàng)任務(wù)，每一個(gè)流程的工作都應(yīng)落實(shí)到具體責(zé)任人，明確責(zé)任人的崗位職能，保證財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的有效銜接。通過建立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，有利于企業(yè)提高全面預(yù)算管理的質(zhì)量。

4.建立基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理目標(biāo)。在開展全面預(yù)算工作時(shí)要以戰(zhàn)略為中心，認(rèn)真分析公司所面臨的外部環(huán)境變化、行業(yè)發(fā)展新趨勢、市場容量和結(jié)構(gòu)變化、競爭對手最新動態(tài)及公司內(nèi)部的資源能力，根據(jù)企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃對預(yù)算期間內(nèi)的各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的、合理的預(yù)測和確定，高效配置企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源，當(dāng)公司所處的環(huán)境發(fā)生改變時(shí)則應(yīng)對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)。

5.建立科學(xué)的全面預(yù)算編制方法。企業(yè)可根據(jù)自身經(jīng)營特點(diǎn)采取“自上而下，再由下向上，匯總編制”、“自下而上，再由上而下，總體協(xié)調(diào)、綜合平衡”、或“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的編制程序。預(yù)算指標(biāo)要精簡、可量化，預(yù)算報(bào)表體系要根據(jù)企業(yè)情況量身定做，特別是生產(chǎn)經(jīng)營的預(yù)算需要適應(yīng)業(yè)務(wù)部門的工作流程及數(shù)據(jù)特點(diǎn)。

預(yù)算編制可采用零基預(yù)算法，也可以采用滾動預(yù)算法。各預(yù)算指標(biāo)的計(jì)算口徑，應(yīng)按公司現(xiàn)行財(cái)務(wù)制度和稅法規(guī)定確定，確保預(yù)算口徑和財(cái)務(wù)核算口徑的一致性。

企業(yè)應(yīng)理順預(yù)算編制的流程，下發(fā)預(yù)算編制指南作為預(yù)算編制的指導(dǎo)方法，首先要制訂本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃作為預(yù)算編制依據(jù)，財(cái)務(wù)部應(yīng)在預(yù)算啟動時(shí)提交公司往年的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)作為參考，并應(yīng)加強(qiáng)對預(yù)算編制責(zé)任人的指導(dǎo)、培訓(xùn)和審核工作，以確保預(yù)算編制工作質(zhì)量，應(yīng)重點(diǎn)審核其預(yù)算編制基礎(chǔ)、編制范圍、編制口徑、預(yù)算指標(biāo)的合理性，表間重要指標(biāo)是否銜接，與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算是否銜接、預(yù)算編制說明書內(nèi)容是否詳實(shí)等，重要數(shù)據(jù)都需要交待測算過程，各部門還可通過自行設(shè)計(jì)的預(yù)算附表進(jìn)行說明，財(cái)務(wù)對審核發(fā)現(xiàn)的不合理數(shù)據(jù)與編制部門進(jìn)行溝通和調(diào)整，同時(shí)財(cái)務(wù)部應(yīng)作好相關(guān)預(yù)算合并編制工作。

6.培養(yǎng)復(fù)合型的預(yù)算編制人員。推行業(yè)財(cái)融合下的全面預(yù)算管理，具有復(fù)合型業(yè)務(wù)水平的預(yù)算編制人員是很關(guān)鍵的因素，如果負(fù)責(zé)審核預(yù)算的財(cái)務(wù)人員不具備一定的業(yè)務(wù)知識，不了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略那么就無法把控預(yù)算的合理性，只能是簡單的匯總，出具的預(yù)算報(bào)告也是流于形式，不能正確分析企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過程中的問題及提供有用的建議。所以應(yīng)加強(qiáng)對預(yù)算編制人員的素質(zhì)培養(yǎng)，以保證預(yù)算工作順利開展。

7.建立預(yù)算的績效評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)應(yīng)建立績效考核體系并將預(yù)算指標(biāo)作為績效考核的重點(diǎn)，并建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合、激勵(lì)與約束并存的績效考核制度，將全面預(yù)算管理目標(biāo)落實(shí)到每位員工，充分發(fā)揮企業(yè)績效考核的激勵(lì)作用，以保證公司全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)注重預(yù)算的過程管理，通過建立目標(biāo)責(zé)任狀及季度考核的方式提高員工工作效率及工作積極性，增加企業(yè)效益。

8.加快預(yù)算管理的信息化建設(shè)。企業(yè)應(yīng)構(gòu)建業(yè)財(cái)融合信息一體化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)的有效獲取，通過信息端口將業(yè)務(wù)子系統(tǒng)信息轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)子系統(tǒng)所需信息，實(shí)現(xiàn)預(yù)算資料在各部門間及時(shí)傳遞和分享，管理層通過系統(tǒng)還可以時(shí)時(shí)監(jiān)控并對出現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)整，提高了預(yù)算管理的工作效率。

四、結(jié)論

在業(yè)財(cái)融合的大背景下，在企業(yè)全面預(yù)算管理的過程中，應(yīng)當(dāng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為導(dǎo)向，科學(xué)認(rèn)識全面預(yù)算管理，完善相關(guān)制度體系，確保企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略與年度計(jì)劃緊密相連，通過建立科學(xué)的全面預(yù)算編制方法，保證預(yù)算的準(zhǔn)確性，通過建立預(yù)算的績效評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)對預(yù)算的過程管理，通過復(fù)合型人才的培養(yǎng)和加快信息化建設(shè)使全面預(yù)算管理體系充分發(fā)揮作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。