□宋志平

會經(jīng)營是企業(yè)的看家本領(lǐng)。從工業(yè)革命開始，在人口和需求增長的持續(xù)牽引下，企業(yè)一直面對的最大問題就是怎樣更多更好地提供產(chǎn)品，怎樣提高勞動者的技能和效率，由此開啟了企業(yè)管理時代。

從科學(xué)管理之父泰勒的工時研究到馬斯洛的組織行為研究，整個工業(yè)時代是一個以管理著稱的時代。但是面對今天快速發(fā)展的新技術(shù)革命和需求變化，如果只依賴管理，企業(yè)很有可能會停滯不前，甚至倒閉。因為在這個時代，大量的技術(shù)和經(jīng)驗已經(jīng)嵌入智能化的機器，作業(yè)員工的數(shù)量大大減少，傳統(tǒng)管理的效能在減弱。

在這樣一個時代，企業(yè)要盈利，面對的最大的問題是創(chuàng)新、市場和環(huán)境不確定性，而要解決這些問題需要的是企業(yè)的經(jīng)營能力，尤其是企業(yè)一把手，更要把工作重心從繁雜的日常管理工作轉(zhuǎn)向企業(yè)的核心經(jīng)營工作，身份也由管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者。

經(jīng)營和管理有何不同

經(jīng)營是面對企業(yè)外經(jīng)營環(huán)境中不確定的東西，更多的是做決定和選擇，目標(biāo)是盈利。而管理則面對企業(yè)內(nèi)的具體的人、機、物、料，更多的是方法和制度，目標(biāo)是提高效率。經(jīng)營者的使命就是賺錢，而管理者的使命主要是降低成本。從某種意義上說，管理是經(jīng)營活動的一個子項，其重點在解決成本問題，成本降低會增加利潤，但如果經(jīng)營出現(xiàn)失誤，即使管理能做到零成本，企業(yè)也不見得會盈利。

管理學(xué)家法約爾將企業(yè)的全部活動分為技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動、管理活動這六種，并把計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制作為企業(yè)行政管理的主要內(nèi)容。泰勒提出例外原則，指出企業(yè)的高級管理人員要把一般的日常事務(wù)授權(quán)給下級管理人員去處理，而自己只保留對例外事項即重要事項的決策和監(jiān)督權(quán)。雖然他們已經(jīng)意識到超出管理的技術(shù)、投資決策等經(jīng)營問題，但在早期工業(yè)階段，大都是賣方市場，技術(shù)相對低下、員工人數(shù)眾多，在那種情況下，管理就是主要矛盾，只要能提高勞動效率、降低成本、保證質(zhì)量，企業(yè)就可以生存和發(fā)展。而隨著技術(shù)提升、競爭加劇，企業(yè)的不確定性越來越高，今天要經(jīng)營好企業(yè)，不僅需要好的管理，更需要好的經(jīng)營。

今天的經(jīng)營者需要在不確定中作出選擇，選擇技術(shù)路線，選擇市場策略，選擇價格策略，選擇商業(yè)模式等，經(jīng)營能力變得極為重要。世界杰出管理的企業(yè)僅因為一個經(jīng)營失誤就轟然倒下,屢見不鮮。大家熟知的摩托羅拉就是這樣，著名的“六西格瑪管理”就是它創(chuàng)造的，但當(dāng)年它投資銥星電話的一個經(jīng)營失誤就使它一蹶不振。

拿水泥行業(yè)舉個例子，20年前，我國處于城市化和工業(yè)化早期，水泥產(chǎn)能只有3億噸，處于市場緊缺階段，而那時的技術(shù)很落后，有看火工、燒窯工等，一個日產(chǎn)5000噸水泥的工廠需要2000人左右，所以在那樣的條件下，做好管理就幾乎是企業(yè)活動的全部內(nèi)容，那時的口號叫“眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功”。而現(xiàn)在，整個市場是過剩市場，生產(chǎn)線也進入智能化時代，一條日產(chǎn)5000噸水泥的生產(chǎn)線只需要50人左右，現(xiàn)場管理工作大大減少了，而且企業(yè)間由于技術(shù)同質(zhì)化其運營成本十分接近。因此，現(xiàn)在做企業(yè)的主要任務(wù)是面向市場、發(fā)現(xiàn)需求、選擇銷售策略、創(chuàng)新技術(shù)、細(xì)分產(chǎn)品、為顧客創(chuàng)造價值，從而占領(lǐng)市場、取得利潤。

從管理到經(jīng)營

既然我們認(rèn)識到企業(yè)的重心正在由管理轉(zhuǎn)向經(jīng)營，就應(yīng)該加大對經(jīng)營工作的研究，重新定義我們企業(yè)的中心工作。但現(xiàn)實中，大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層是從基層管理崗位上來的，他們理解的企業(yè)工作就是管理工作，多年專注于此，要讓大家轉(zhuǎn)向思考不確定性的經(jīng)營思維模式并非易事，但這又是一個必須要轉(zhuǎn)的彎。

回想以前我當(dāng)廠長那會兒，企業(yè)開會內(nèi)容大多數(shù)是管理內(nèi)容：大修理、質(zhì)量控制、現(xiàn)場管理等，而現(xiàn)在開月度經(jīng)營會主要圍繞市場、價格、創(chuàng)新商業(yè)模式等，幾乎很少談到企業(yè)管理的內(nèi)容。大量的管理工作下移，而企業(yè)高層則專注于企業(yè)經(jīng)營工作，不是管理不重要，而是經(jīng)營更重要。

現(xiàn)在商學(xué)院給MBA學(xué)員上課，主要講的是管理內(nèi)容，因為近百年的企業(yè)重點工作就是管理工作，而且管理工作也容易歸納，便于教學(xué)。但對于EMBA應(yīng)更多地給大家上些經(jīng)營課，今天是個創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的時代，EMBA學(xué)員希望學(xué)到經(jīng)營企業(yè)的本領(lǐng)，他們需要創(chuàng)業(yè)和賺錢的本領(lǐng)，而目前以管理內(nèi)容為主的教學(xué)教不會經(jīng)營。馬云說商學(xué)院教不出企業(yè)家，張瑞敏認(rèn)為越學(xué)越不行，關(guān)鍵就在這里?，F(xiàn)在，商學(xué)院開始設(shè)置啟發(fā)和研討課，增聘成功企業(yè)家做實踐教授，我覺得這是個進步。我也建議MBA課程設(shè)計上應(yīng)多一些經(jīng)營課的內(nèi)容，開放思維，提高學(xué)習(xí)和應(yīng)變能力，增強選擇判斷的能力和整合資源的能力等。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首先是個經(jīng)營者

企業(yè)要聚焦經(jīng)營，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首先是個經(jīng)營者，必須是經(jīng)營的行家里手。

經(jīng)營能力是企業(yè)家的核心能力。企業(yè)的一把手，既不是個當(dāng)官的，也不是傳統(tǒng)的管理者，首先應(yīng)該是個經(jīng)營者，經(jīng)營者就是要賺到錢。賺到錢的不見得都是好的經(jīng)營者，但賺不到錢的一定不是好的經(jīng)營者。企業(yè)是經(jīng)濟組織，是盈利組織，不會賺錢的人不能做企業(yè)的一把手。作為一把手可以把管理工作全部授權(quán)下去，但經(jīng)營層面要了如指掌，如市場工作，不能只聽銷售人員匯報，要真正在市場一線。一把手要坐鎮(zhèn)經(jīng)營，關(guān)心盈利。

我碰到過這樣的企業(yè)負(fù)責(zé)人，講起來云山霧罩的一大堆，但一問到企業(yè)效益就吞吞吐吐，原因就是企業(yè)不賺錢；也有人一說話都是大概、也許，無法用數(shù)字說話，如果心中無數(shù)，怎樣做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)？以前有個企業(yè)的一把手問我：“北新建材上市來每年都賺錢嗎？”我說：“是呀，不賺錢怎么行。”后來才知道此人管理的上市公司很少有年頭在賺錢。不會經(jīng)營、長期虧損的企業(yè)往往會形成虧損文化。如果他不在乎，覺得虧損了很正常，那么帶有這種虧損文化的干部不能做企業(yè)的一把手。

經(jīng)營能力要自我修煉，也要認(rèn)真地學(xué)習(xí)經(jīng)營之道，更要眼睛向外，緊盯環(huán)境的變化，勇于創(chuàng)新。這么多年，我在中國建材的會議上，無論是年會，還是月度經(jīng)營會，都是和干部們談經(jīng)營之道，也就是賺錢之道。我常給他們講，我們的每次會議都是EMBA的高級課程。正是因為這樣，經(jīng)過多年的訓(xùn)練打磨，中國建材培養(yǎng)出一大批經(jīng)營者。在中國建材各個業(yè)務(wù)板塊的一把手，他們80%的工作是經(jīng)營內(nèi)容，20%的工作是管理內(nèi)容。不是管理不重要，是因為作為一個成熟的企業(yè)，管理的基本功該有的都應(yīng)該有了，大量的管理工作已經(jīng)由基層員工承擔(dān)起來了，而經(jīng)營工作卻是別人無法替代你的。中國建材的水泥廠、玻璃廠、石膏板廠都管理得井井有條，另一方面，每個企業(yè)都有分管領(lǐng)導(dǎo)，交給他們就行了。我不提倡企業(yè)一把手一天到晚泡在車間里，一把手要眼睛向外，把企業(yè)經(jīng)營做好，讓企業(yè)賺到錢。