新零售的組織變革
——以導(dǎo)入阿里新零售的N公司為例

(中國人民大學(xué) 上海 201103)

中國大多數(shù)的零售企業(yè)的發(fā)展在過去多年里受到了阿里，京東等一大批電商企業(yè)的沖擊，在慢慢的實現(xiàn)轉(zhuǎn)型來適應(yīng)市場的變化和消費者消費習(xí)慣的轉(zhuǎn)變。在2016年10月的阿里大會上，阿里巴巴董事會主席馬云在演講中第一次提出了新零售的概念。他提到在未來的十年，二十年沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售。目前電商的線上銷售份額占到整個零售總額的不到20%，在未來一段時間線上和線下的零售份額占比也很難出現(xiàn)很大的變化。加上過去十年國內(nèi)購物中心的大量增長，線下的一站式購物體驗也很大程度影響消費者更好的在線下消費。傳統(tǒng)的零售企業(yè)在這樣的大環(huán)境下需要實現(xiàn)更好的增長，向新零售轉(zhuǎn)型是個很好的契機(jī)來幫助企業(yè)站在行業(yè)的前沿抓住先動優(yōu)勢。新零售和傳統(tǒng)零售最大的區(qū)別還是插上了科技的翅膀，使用大數(shù)據(jù)實現(xiàn)更高的顧客轉(zhuǎn)換和消費場景優(yōu)化，達(dá)成線上線下打通提升銷售效率，利用新技術(shù)提高購物樂趣，從而最終顧客滿意度的增加和銷售的增長。

一、N公司的現(xiàn)狀

N公司是一個快時尚的女性服裝零售企業(yè)，在國內(nèi)的30個城市擁有140家的直營零售門店。同時也已經(jīng)開通了天貓旗艦店，顧客可以在天貓上購買的到該公司的服裝。如果消費者選擇在天貓旗艦店上購買服裝，她們沒法有機(jī)會先試穿，從而沒法體驗把漂亮衣服穿在自己身上的感受而即刻產(chǎn)生購買的沖動，更多的是網(wǎng)上購買以后到貨了才能去試穿感受。在覺得不合適了只能選擇叫快遞去退回商品，整個過程的體驗感不強(qiáng)。好處在于可以在任何時間和地點都能夠去選擇商品購買而且網(wǎng)上價格很多時候更優(yōu)惠。

N公司的零售門店的銷售面積在200-300平方米。每家門店有一位店長加上3-5位導(dǎo)購來負(fù)責(zé)門店每天的顧客接待和產(chǎn)品的銷售。線下銷售模式也是傳統(tǒng)的零售模式，在品牌的影響下門店開業(yè)覆蓋到主要城市的重點商圈，通過門店櫥窗展示商品以及門店里內(nèi)的布局陳列來吸引到過往的顧客來購買。通過門店導(dǎo)購的熱情服務(wù)來引導(dǎo)顧客選中和購買到喜歡的商品。沒有使用到客戶關(guān)系系統(tǒng)來保持和顧客的聯(lián)系，還是主要停留在顧客到店的交流和購買轉(zhuǎn)化，顧客如果在門店沒有產(chǎn)生購買在離店以后就失去了聯(lián)絡(luò)的機(jī)會。

N公司的線下門店的服裝貨品和線上的天貓旗艦店是不同的，顧客沒法實現(xiàn)在線下試穿以后在線上購買，這也是由于之前線上線下屬于不同渠道在相互競爭客流而開發(fā)了線上線下的不同款式。N公司希望向新零售方向轉(zhuǎn)變達(dá)成線上線下的統(tǒng)一，實現(xiàn)數(shù)據(jù)化的新零售銷售體系，阿里的新零售方案在評估以后是能夠幫助N公司實現(xiàn)轉(zhuǎn)型并且能夠有機(jī)會實現(xiàn)很好的銷售發(fā)展。

二、阿里新零售的特點

阿里新零售在零售三元素人，貨和場都與傳統(tǒng)的零售有很多的不同。這三元素都是以大數(shù)據(jù)位基礎(chǔ)來幫助品牌來了解自己的顧客和他們的需求，從而更好的來服務(wù)顧客。

在人的元素上分成顧客和員工兩個方面。在顧客方面主要是建立顧客關(guān)系系統(tǒng)來更好的聯(lián)系所有的會員。當(dāng)顧客到店可以吸引加入會員，這樣能夠得到顧客的基本信息比如姓名，性別，年齡，生日，職業(yè)，收入等。當(dāng)會員購買商品時所產(chǎn)生的消費數(shù)據(jù)也能夠得到進(jìn)一步的豐富，這些數(shù)據(jù)包括消費日期，購買商品品類，數(shù)量和金額等。這樣也間接的形成了會員的線下行為數(shù)據(jù)，比如常去的門店，到店頻次，購物時段，試衣記錄，服務(wù)偏好等信息。如果顧客是在天貓上購買商品，線上的行為數(shù)據(jù)比如訪問頻次，訪問時長，瀏覽記錄，購物車商品和活躍度等信息也能夠被收集。在員工方面主要是員工使用阿里的新零售工具比如智能導(dǎo)購的會員招募來引導(dǎo)顧客加入會員，對于已經(jīng)加入會員可以使用智能導(dǎo)購來實現(xiàn)不斷的營銷種草和內(nèi)容傳播增加會員粘度和活躍度。用產(chǎn)品直播這種新的銷售模式來更好的推介新到貨的商品來促成銷售或者銷售很好的商品來繼續(xù)拉升銷售。

在貨的元素上所有商品消費特征數(shù)據(jù)比如貨品大類，款式，貨號，尺碼，顏色，面料等信息都能夠很好幫助后續(xù)的追蹤。阿里新零售可以實現(xiàn)電商和零售門店的貨品一致并且線上線下是打通的。這樣顧客可以選擇來門店試穿衣服，如果喜歡就直接購買。如果當(dāng)時沒有在門店購買的話，也可以選擇離店以后在網(wǎng)上下單購買，這樣系統(tǒng)會自動選擇最近的門店來打包商品快遞到顧客家里。顧客在網(wǎng)上下單以后也可以選擇到就近的門店提貨，這樣來店的時候可以選擇再試試如果不滿意也直接可以退貨。當(dāng)然顧客在到門店以后也會看看其他的商品這樣也有機(jī)會增加購買的記錄，畢竟對于門店來說多一個客流就增加了銷售的機(jī)率。

在場的元素上主要是關(guān)于消費場景數(shù)據(jù)包括商圈級別，店鋪位置，門店布局，搭配陳列，物流服務(wù)等。同時通過增加一些智能硬件來提升購物的樂趣。比如門店的電子試衣設(shè)備，顧客通過可以通過攝像頭把頭像和身體數(shù)據(jù)收集到試衣設(shè)備里面，然后選擇自己喜歡的衣服以后屏幕可以呈現(xiàn)出穿著的效果，這樣的場景對于試衣間很多人排隊的情況會很有幫助。如果覺得合適顧客不用去收銀臺而是可以直接掃描二維碼來購買，在支付過程甚至可以實現(xiàn)刷臉支付的方式這樣把支付的過程也變得很有樂趣。在顧客完成支付的同時門店的店員同時收到信息以后可以馬上把顧客購買的衣服挑選出來包裝好交給顧客。

三、實現(xiàn)新零售轉(zhuǎn)型的組織變革

在了解了N公司目前的現(xiàn)狀以及阿里新零售具體的呈現(xiàn)方式，對于N公司要實現(xiàn)到阿里新零售的轉(zhuǎn)型需要去做三個方向的組織變革。一是戰(zhàn)略的調(diào)整，二是組織結(jié)構(gòu)的變化，三是員工能力的提升。

(一)戰(zhàn)略的調(diào)整

戰(zhàn)略調(diào)整是最為重要的第一步，企業(yè)高層對于轉(zhuǎn)型新零售要有高度的統(tǒng)一思想，充分認(rèn)識到新零售對于公司發(fā)展帶來的戰(zhàn)略機(jī)遇，同時對于升級新零售給予一定的資金支持。最后可以具體落實到商業(yè)模式的升級和提升消費體驗兩個方面。

商業(yè)模式的升級主要是體現(xiàn)在實現(xiàn)線上線下的一體化。之前線上和線下的經(jīng)營理念和方式，到產(chǎn)品的布局都是不同的，從而出現(xiàn)電商和零售兩個部分是相互仇視的態(tài)度，雙方的資源和流量都是獨立沒有共享。要實現(xiàn)兩個部分的統(tǒng)一主要需要考慮到電商運(yùn)營方式和節(jié)奏相對于零售門店還是不太一樣。電商的銷售是通過線上的訪問流量，然后通過產(chǎn)品視頻或者平面圖片展示給消費者來實現(xiàn)轉(zhuǎn)換率。電商的節(jié)奏比零售門店要快，活動的頻率也是相對較高。同時消費者在線上購買最終的退貨率普遍比較高，在服裝行業(yè)的電商的退貨率大多都保持在20%-25%之間。而在零售門店有相對于電商來說更好的消費體驗比如可以現(xiàn)場試穿衣服，商品的退貨率都保持在5%以內(nèi)。這樣的差別需要去綜合考慮然后在產(chǎn)品端和價格體系去平衡。最重要的還是要去降低電商和零售直接的利益沖突，從銷售上來合理的分配電商和零售的份額，真正的來實現(xiàn)線上和線下能夠統(tǒng)一來滿足顧客的需求。

提升消費體驗首先在于給到消費者更多的渠道更好的價格和更快來獲得需要的商品。線上線下的一體化無疑是一個很好的方式，這樣讓消費者實現(xiàn)多渠道無縫連接品牌。當(dāng)然在零售門店增加智能數(shù)字設(shè)備提升購物樂趣也是一種消費體驗提升方式，這樣可以在門店里通過智能設(shè)備來做些游戲或者互動從而增加顧客在門店的停留時間?？蛻絷P(guān)系管理系統(tǒng)的導(dǎo)入讓門店店員和顧客除了在門店以外有了更方便的聯(lián)系，增加顧客的聯(lián)絡(luò)來方便了解顧客的需求從而提供更好的服務(wù)。同時也可以把最新的商品和品牌活動在顧客沒有到門店的情況下第一時間告知顧客，這樣可以提升顧客來店的幾率。一對一的品牌服務(wù)也是可以通過客戶管理系統(tǒng)來實現(xiàn)。顧客有關(guān)于品牌，產(chǎn)品或者活動的任何問題都能夠隨時和店員進(jìn)行溝通得到答案，從而幫助顧客做好下一步的決定。

(二)組織結(jié)構(gòu)的變化

需要推行新零售必須要有相應(yīng)的人員匹配來實現(xiàn)在公司內(nèi)部實施，同時和公司外部的合作伙伴阿里巴巴也需要有很緊密的聯(lián)系。N公司目前的組織架構(gòu)還是典型的零售企業(yè)的結(jié)構(gòu)，沒有任何和新零售相關(guān)的部門和相應(yīng)的職位。首先需要成立匯報給總經(jīng)理的新零售部門來確保在組織中的高度，然后建立以新零售部門為中心的全體部門協(xié)作共創(chuàng)機(jī)制。

新零售部門的成立很大程度上要取決于找到一位合適的新零售負(fù)責(zé)人，需要對新零售模式熟悉，有敏銳的商業(yè)嗅覺并且具備開拓精神。同時要善于整合資源和跨部門溝通和協(xié)調(diào)的能力，能夠給到業(yè)務(wù)部門提供強(qiáng)有力的支持和方向指引。然后通過新零售負(fù)責(zé)人可以搭建起公司的新零售團(tuán)隊。團(tuán)隊的規(guī)模取決于公司的規(guī)模和新零售需要落實的深度。最基本的成員需要包含數(shù)據(jù)分析，品牌號運(yùn)營和會員和數(shù)據(jù)銀行運(yùn)營等。

新零售部門成立過程中慢慢的要和公司的銷售部門以及市場品牌部門對接起來，形成一個統(tǒng)一的對于新零售的認(rèn)識，幾個部門要能夠形成一個利益鏈。利益鏈的中心是新零售部門的主導(dǎo)帶動銷售部和市場品牌部來實現(xiàn)所有部門的協(xié)同工作。

在新零售導(dǎo)入的初期相對應(yīng)的職能部門的很多人員會需要臨時的成為新零售團(tuán)隊的一員來幫助新零售的導(dǎo)入。例如信息技術(shù)部門在很大程度上需要實現(xiàn)目前公司的核心系統(tǒng)的數(shù)據(jù)以及支付和阿里巴巴的系統(tǒng)實現(xiàn)對接。數(shù)據(jù)流的一致是實現(xiàn)大數(shù)據(jù)和線上線下一體的最重要的基礎(chǔ)，也是能夠給未來決策做準(zhǔn)備來提供數(shù)據(jù)參考的一個前提。

(三)員工能力的提升

實現(xiàn)新零售轉(zhuǎn)型的成功員工能力的提升是一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。再好的解決方案和工作方式最終都是通過團(tuán)隊里面的人員落到實處。新零售的員工能力提升要首先從公司管理層開始。新零售部門要牽頭公司管理層來參與阿里巴巴的新零售培訓(xùn)，讓公司管理層對于新零售的戰(zhàn)略和運(yùn)營都有更深入的了解，這樣幫助在未來的實際運(yùn)營操作過程中有很大程度會有來自公司管理層的推動，使得新零售實施過程就能夠比較順利。

接著是公司的職能部門對于新零售支持能力。這些能力包括支持品牌號，會員運(yùn)營和數(shù)據(jù)銀行等。品牌號是阿里一種將品牌信息聚合并在全域觸達(dá)消費者的能力載體。品牌號可以用來做內(nèi)容營銷，粉絲的關(guān)系營銷和接入智慧門店業(yè)務(wù)的全渠道運(yùn)營。品牌號需要開通激活，主頁整體的裝修到日常的品牌號的運(yùn)營。有了品牌號以后顧客可以在手淘或者天貓上搜索@N公司或者在首淘首頁右上角會員碼直接訪問。會員運(yùn)營需要從會員的招募開始，到會員分級體系，積分和權(quán)益以及服務(wù)體系，最后是會員的銷售轉(zhuǎn)化。會員運(yùn)營很多時候會和數(shù)據(jù)銀行結(jié)合起來，從數(shù)據(jù)銀行來看會員的具體的情況，比如購買偏好和消費力，這樣能夠有針對性的對不同的會員發(fā)放不同類型的優(yōu)惠券或者活動通知提供到店機(jī)率和購買的幾率。數(shù)據(jù)銀行業(yè)可以甄別并且聯(lián)系到很多還不是會員的潛在客戶，通過定向發(fā)送海報和短信這樣有機(jī)會把這樣一個很大的群體發(fā)展成為顧客然后加入會員。

最后是全國所有門店的店長以及門店員工的新零售落實的執(zhí)行能力。這些包括使用智能導(dǎo)購工具，產(chǎn)品直播以及智能硬件。智能導(dǎo)購工具比如釘釘可以幫助門店員工來實現(xiàn)會員的招募，然后通過釘釘來發(fā)送新品信息或者營銷活動給到附近的會員來達(dá)到種草的目的。同時也能夠和會員有及時的溝通來回應(yīng)對于活動或產(chǎn)品的問題。在門店也會增加些智能的硬件設(shè)備，比如電子試衣鏡和刷臉支付。店員們需要自己學(xué)會使用這些新的設(shè)備，然后才能更好的引導(dǎo)顧客來使用從而達(dá)到營銷效果和提升顧客的購物樂趣。顧客在門店使用參與感很強(qiáng)的設(shè)備也幫助門店提升人氣以及提高顧客在門店的逗留時間，最終都能夠有效的幫助門店來提高銷售額。

由于新零售是個新興的方向，業(yè)務(wù)模式和所使用的工具也是不斷的在更新迭代中。這樣對于員工能力的要求也是需要持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)和掌握新的方向和新的工具。同時零售門店的員工的流動率也比較大，不斷的有新員工加入需要去從新了解N公司的新零售的工作方式。建立一個日常的培訓(xùn)體系在這種狀況下是很有必要的來覆蓋到每位員工都能夠及時準(zhǔn)備的接收到所需要的新零售培訓(xùn)。

四、結(jié)語

N公司實現(xiàn)了上述的三個方面的組織變革，使得整個公司向新零售轉(zhuǎn)型有了最重要的保障。公司的品牌競爭力得到了有效提升，這些在一定程度也是借助于阿里巴巴的大平臺讓更多的消費者接觸到N公司的品牌和服裝產(chǎn)品。在數(shù)據(jù)驅(qū)動的新零售模式下顧客在線上和線下的整個消費體驗更好，對于加入品牌的會員的意愿更高，同時也提升了對品牌的忠誠度，最后進(jìn)入了銷售增長的良性循環(huán)。

新零售是一個風(fēng)口，由于是用大數(shù)據(jù)等很多的新技術(shù)來驅(qū)動的，在這種情況下依托于阿里巴巴的數(shù)據(jù)和技術(shù)才會有很好的基礎(chǔ)。對于零售企業(yè)來說自身的組織變革成功與否才是決定新零售落地的最重要因素。