(中國人民大學(xué) 北京 100872)

一、HR三支柱在企業(yè)實(shí)踐狀況

HR三支柱模式的提出和阿里巴巴HR三支柱的發(fā)展和實(shí)踐概述

HR(人力資源)三支柱(專家中心、人力資源業(yè)務(wù)伙伴、共享顧服務(wù)中心)模式是IBM基于人力資源管理大師David Ulrich的理論，結(jié)合自身的人力資源轉(zhuǎn)型實(shí)踐提出的。

支柱一：專家中心(Center of Expertise,COE)。COE可以用人力資源戰(zhàn)略價(jià)值選擇來概括，意味著，COE的核心價(jià)值在于服務(wù)高管和決策層，幫助他們制定正確的戰(zhàn)略。

支柱二：人力資源業(yè)務(wù)伙伴(Human Resource Business Partner,HRBP)。HRBP可以用業(yè)務(wù)策略的選擇來概括，也就是說HRBP利用自己所掌握的專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，輔助業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)組織、團(tuán)隊(duì)、人才進(jìn)行管理。

支柱三：共享顧服務(wù)中心(Shared Service Center,SSC)。SSC可以用人力資源平臺(tái)與服務(wù)的選擇來概括，意味著，SSC為組織提供一體化、數(shù)據(jù)化、自助化的人力資源平臺(tái)支撐。1

2001年，阿里巴巴剛剛擁有一套與國際接軌的績效管理體系，奠定了阿里巴巴績效管理的基礎(chǔ)，阿里巴巴在B2B部門的一線銷售團(tuán)隊(duì)中派出既懂業(yè)務(wù)又代表公司的政策，還要肩負(fù)企業(yè)價(jià)值觀宣導(dǎo)重任的人力專員，后來這套人力資源管理體系改名為“政委體系”。這也是如今阿里巴巴HR三支柱匯總HRBP這一支柱的發(fā)源點(diǎn)。COE由組織發(fā)展部、校園招聘部、社會(huì)招聘部、企業(yè)文化部、薪酬福利部等構(gòu)成。阿里巴巴組織IT(信息技術(shù))和管理方面的專家進(jìn)行人力資源管理的咨詢論證，構(gòu)建了統(tǒng)一的e-HR平臺(tái)，這便是HR三支柱中共享服務(wù)中心(SSC)的雛形。2

二、某國有工程公司HR三支柱專項(xiàng)支撐模式的實(shí)踐背景

(一)某國有工程公司人力資源管理模式

某國有工程公司(以下簡稱A公司)是從事電子工業(yè)工程領(lǐng)域，2017年A公司人力資源部經(jīng)過詳盡調(diào)查，得出以下報(bào)告結(jié)論：公司目前實(shí)行的傳統(tǒng)人力資源管理包含人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬福利、績效以及員工關(guān)系等職能，專業(yè)化分工讓眾多人力資源管理者過度地關(guān)注專業(yè)領(lǐng)域,局限在人力資源專業(yè)知識(shí)和技術(shù)中,偏離了企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,無法發(fā)揮自身價(jià)值，且缺乏生產(chǎn)部門需要的針對(duì)性和靈活性，生產(chǎn)部門只能感受到來自于人力資源部門有限的支撐和復(fù)雜約束的管控，甚至與企業(yè)戰(zhàn)略不一致，增加內(nèi)耗。事務(wù)性工作占用人力資源從業(yè)者60%的時(shí)間，無法發(fā)揮人力資源部對(duì)于企業(yè)最大的價(jià)值。

針對(duì)這種現(xiàn)象，所以建議引進(jìn)HR三支柱管理模式來改變這一現(xiàn)狀，實(shí)際上人力資源管理者角色定位是HR跳出專業(yè)局限,成為業(yè)務(wù)伙伴,創(chuàng)造自身價(jià)值的有效解決路徑。

(二)人力資源管理模式轉(zhuǎn)型

人力資源部的報(bào)告還提出問題分析：HR三支柱模式自提出來以來，在中國企業(yè)中得到了廣泛的實(shí)踐與應(yīng)用。然而，HR三支柱是誕生在追求理性、重事實(shí)、輕關(guān)系、弱互惠的西方世界。在中國這種重關(guān)系、重情感的文化背景下，企業(yè)實(shí)施三支柱出現(xiàn)了水土不服的問題。只有主動(dòng)創(chuàng)新，HR三支柱才能在中國企業(yè)中國存活和發(fā)展，創(chuàng)造更大的實(shí)踐價(jià)值和理論價(jià)值。

根據(jù)從事電子工業(yè)行業(yè)自身特點(diǎn)，又結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀，A公司人力資源管理者圍繞Ulrich的理論觀點(diǎn)，重新賦予人力資源部門新的定位：人力資源管理的意義在于能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，更多的把工作重心放在一個(gè)政策實(shí)施后的效果而不是做了什么，從過程導(dǎo)向轉(zhuǎn)為結(jié)果導(dǎo)向。3最終，A公司人力資源管理者做出人力資源管理方式了向人力資源管理三支柱轉(zhuǎn)型升級(jí)的決定。

向人力資源管理三支柱轉(zhuǎn)型升級(jí)，并不是簡單拋棄人力資源職能工作，而是管理方式的升級(jí)轉(zhuǎn)變。HR三支柱模式與傳統(tǒng)人力資源職能模塊存在著相互依存、由下至上、目標(biāo)一致4的關(guān)系。相互依存：HR三支柱是一個(gè)人力資源管理系統(tǒng)，每單個(gè)支柱都是這個(gè)系統(tǒng)的子項(xiàng)，每單個(gè)支柱包含招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利、員工關(guān)系等職能模塊，三個(gè)支柱在從事人力資源工作是的側(cè)重點(diǎn)有多不同。由上至下：生產(chǎn)部門(業(yè)務(wù)部門)員工的實(shí)際需求往往會(huì)被上級(jí)所忽視，引入了三支柱的COE概念，會(huì)有效提升員工薪酬制度、SSC給COE的支持、獎(jiǎng)勵(lì)制度的改革和實(shí)際落實(shí)。目標(biāo)一致：專家中心(COE)、人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)與共享服務(wù)中心(SSC)或共享交付中心(SDC)作為人力資源轉(zhuǎn)型中的設(shè)立目標(biāo)是一致的，盡管它們各有分工職責(zé)，但是對(duì)外而言，都是人力資源HR整體，最終的目標(biāo)是為公司組織創(chuàng)造價(jià)值。

三、某國有工程公司實(shí)踐人力資源管理三支柱專項(xiàng)支撐模式的發(fā)展方向

(一)HR三支柱與職能關(guān)系

專家中心(COE)、人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)與共享服務(wù)中心(SSC)各系統(tǒng)在開展人力資源管理工作時(shí)側(cè)重的方向大相徑庭，但如此細(xì)分職責(zé)，在具體工作面前才能做到分工明確，責(zé)任清晰。

以招聘職能工作為例：在HR三支柱中，COE以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，據(jù)組織內(nèi)外部情況制定人力資源招聘方案，使人力資源策略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致，COE扮演的是戰(zhàn)略性角色；HRBP負(fù)責(zé)將COE制定的人力資源招聘方案在具體業(yè)務(wù)部門落地，更多聚焦于深入了解業(yè)務(wù)部門需求、確保招聘方向的準(zhǔn)確性以及人員與工作的匹配性；SSC則主要從基礎(chǔ)的事務(wù)性工作方面提供支持，在招聘中，往往是承接職位的發(fā)布、簡歷接收與篩選、候選人面試安排、背景調(diào)查、入職流程辦理等具體流程性工作，一般情況下，相對(duì)另外兩個(gè)H R支柱，SSC更多依托人力資源管理系統(tǒng)以提升人力資源流程效率。

HR三支柱專項(xiàng)支撐模式應(yīng)如下：

專家中心(COE)在開展招聘實(shí)踐時(shí)，主要側(cè)重人才盤點(diǎn)與人才規(guī)劃，雇主品牌維護(hù)，發(fā)展招聘渠道和資源等；在開展培訓(xùn)與開發(fā)時(shí)，COE主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)平臺(tái)的建設(shè)，開展逐級(jí)培訓(xùn)、設(shè)計(jì)組織各專業(yè)集中培訓(xùn)、開展領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)及導(dǎo)師制設(shè)計(jì)，職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)等；針對(duì)企業(yè)績效管理制度，COE是組織牽頭平衡計(jì)分卡(BSC)績效管理，業(yè)內(nèi)績效管理最優(yōu)實(shí)踐研究和績效評(píng)估方案等；在薪酬福利制度方面，COE負(fù)責(zé)開展薪酬調(diào)研，薪酬策略研究的制定，設(shè)立員工固定薪酬與短期激勵(lì)及長期激勵(lì)，福利設(shè)置，向業(yè)務(wù)提供支持，處理SSC升級(jí)給COE的員工咨詢等；同時(shí)在處理員工關(guān)系方面，COE要制定員工關(guān)系政策及常見問題解答(FAQ)，解決SSC處理不了的員工咨詢，組織入職、離職、異動(dòng)流程管理，管理畢業(yè)生/實(shí)習(xí)生接收等問題；COE針對(duì)組織發(fā)展，要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，干部管理(盤點(diǎn)、任免、評(píng)估、培養(yǎng))及組織變革等實(shí)踐活動(dòng)；毋庸置疑的一點(diǎn)，COE對(duì)于企業(yè)文化方面要開展維持組織氛圍，設(shè)立各級(jí)溝通機(jī)制及創(chuàng)辦公司企業(yè)內(nèi)刊等實(shí)踐活動(dòng)。

共享服務(wù)中心(SSC)在開展招聘實(shí)踐時(shí)，主要側(cè)重內(nèi)部招聘供應(yīng)商(簡歷搜索、評(píng)級(jí))，維護(hù)招聘信息系統(tǒng)，數(shù)據(jù)化人力資源管理等；在開展培訓(xùn)與開發(fā)時(shí)，SSC主要負(fù)責(zé)組織新員工培訓(xùn)，區(qū)域共性問題的針對(duì)性培訓(xùn)，COE培訓(xùn)計(jì)劃承接，優(yōu)化培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展信息系統(tǒng)等；針對(duì)企業(yè)績效管理制度，SSC是績效評(píng)估信息系統(tǒng)主要負(fù)責(zé)人；在薪酬福利制度方面，SSC負(fù)責(zé)錄入計(jì)算薪酬數(shù)據(jù)，發(fā)薪，解答員工薪酬問詢，增設(shè)窗口辦事大廳等；同時(shí)在處理員工關(guān)系方面，SSC要設(shè)立員工關(guān)系答疑熱線，增設(shè)窗口辦事大廳，管理入職、離職、異動(dòng)流程管理等問題；SSC要對(duì)組織變動(dòng)進(jìn)行發(fā)文通告，在人事架構(gòu)圖中根據(jù)變動(dòng)進(jìn)行修改。

人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)系統(tǒng)在招聘環(huán)節(jié)主要側(cè)重承接COE招聘政策，確保公司的招聘政策足夠反應(yīng)業(yè)務(wù)側(cè)用人需求等；在開展培訓(xùn)與開發(fā)時(shí)，HRBP主要負(fù)責(zé)承接COE培訓(xùn)計(jì)劃，業(yè)務(wù)培訓(xùn)需求挖掘與培訓(xùn)實(shí)施情況統(tǒng)計(jì)分析等；針對(duì)企業(yè)績效管理制度，HRBP是設(shè)定參與業(yè)務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，績效評(píng)估落地實(shí)施情況統(tǒng)計(jì)分析，設(shè)計(jì)定制化績效評(píng)估方案等；在薪酬福利制度方面，HRBP負(fù)責(zé)確保業(yè)務(wù)定制化薪酬方案落地等；同時(shí)在處理員工關(guān)系方面，HRBP要承接COE的員工關(guān)系政策；HRBP針對(duì)組織發(fā)展方面，要定期與非定期的通過人才診斷，配合業(yè)務(wù)的組織變革等實(shí)踐活動(dòng)；毋庸置疑的一點(diǎn)，HRBP對(duì)于企業(yè)文化方面要承接COE文化政策，在業(yè)務(wù)內(nèi)部進(jìn)行溝通，宣傳策劃，組織在各業(yè)務(wù)部門的記者為內(nèi)刊供稿等實(shí)踐活動(dòng)。

綜上所述，COE內(nèi)部仍然按職能劃分，屬于人力資源專才。SSC側(cè)重各職能的底層性、行政性業(yè)務(wù)，起到整合處理的作用。HRBP系統(tǒng)屬于人力資源通才，側(cè)重通過HR專業(yè)職能素養(yǎng)來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中的管理問題，提供更優(yōu)化更合理的工作流程。

(二)HR三支柱發(fā)展趨勢

不可否認(rèn)的是，很多中國企業(yè)盡管朝HR三支柱管理理念邁進(jìn)，但都因?yàn)橹T多因素未能成功轉(zhuǎn)型。HR三支柱實(shí)施若要成功，離不開三支柱每根柱子協(xié)同、均衡的建設(shè)。比如共享服務(wù)中心(SSC)系統(tǒng)若沒有建設(shè)完善，同時(shí)存在兩個(gè)平行的HR管理者在進(jìn)行企業(yè)決策，一個(gè)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略價(jià)值選擇，另一個(gè)負(fù)責(zé)維護(hù)生產(chǎn)部門的利益，當(dāng)兩者的建議產(chǎn)生分歧時(shí)，很容易進(jìn)入“0或1”“黑與白”這樣的粗獷式選擇，給決策制定帶來困難和滯后。

HR三支柱的對(duì)于企業(yè)本身而言是一項(xiàng)牽一發(fā)而動(dòng)全身的人力資源組織結(jié)構(gòu)性的升級(jí)，因?yàn)榄h(huán)境的變化，人性的改變，結(jié)構(gòu)升級(jí)并不能解決所有人力資源管理上出現(xiàn)的問題，是對(duì)現(xiàn)有人力資源管理的模式升級(jí)優(yōu)化。人力資源管理者自身理念的進(jìn)步和能力提高，人力資源管理才能抵抗行業(yè)或市場的人力資源風(fēng)險(xiǎn)，適應(yīng)環(huán)境科技的變化，為公司組織更有效的創(chuàng)造價(jià)值。

在探索HR三支柱構(gòu)建與運(yùn)營過程中，我們還面臨著更多無法預(yù)期的困難，無論是領(lǐng)先企業(yè)的前瞻性思考還是后來者的積極推行，這樣的困境也讓我們不得不思考，基于實(shí)際情況，沒有任何一套人力資源管理實(shí)踐是通用的。但是盡管成功的實(shí)踐難以復(fù)制,背后的經(jīng)驗(yàn)還是可以借鑒的。如何探索一條符合國情需要的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的HR三支柱專項(xiàng)支撐模式，探索實(shí)踐背后的某些規(guī)律比尋找最佳人力資源管理實(shí)踐更加具有現(xiàn)實(shí)意義,而這種經(jīng)驗(yàn)性的規(guī)律就是人力資源管理角色定位。研究企業(yè)不同成長階段對(duì)人力資源管理實(shí)踐提出的要求,探索在這些實(shí)踐背后人力資源部門以及人員角色定位,可以更好地指導(dǎo)新實(shí)踐。