基于PMS-ERP流程管理的大修技改項目精益化提升研究

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(國網(wǎng)四川省電力公司檢修公司，四川 成都 610041)

0 引 言

隨著電網(wǎng)資產(chǎn)和設(shè)備規(guī)模不斷增多，設(shè)備隱患缺陷對電網(wǎng)的影響也日益劇增，生產(chǎn)大修技改在電網(wǎng)生產(chǎn)運行環(huán)節(jié)中的作用越發(fā)明顯，對其管理工作也提出了更高的要求。作為設(shè)備更新改造、缺陷整治最有效、最直接的途徑，生產(chǎn)大修技改在電網(wǎng)安全運行、網(wǎng)架優(yōu)化等方面發(fā)揮著重要的作用?，F(xiàn)階段，“三集五大”職能體系建設(shè)后的部門機構(gòu)分工和工作流程發(fā)生了極大的變化，不僅影響項目實施的形象進度，在很大程度上也增加了后期潛在的經(jīng)濟審計風(fēng)險;同時，隨著PMS、ERP、ECP等支撐應(yīng)用平臺的不斷完善和改進，國網(wǎng)公司對大修技改管理工作的精益化建設(shè)要求也日益提高，“正步走”的流程進度實施、生產(chǎn)實際需求節(jié)點、后期決算審計風(fēng)險這三者之間的不對應(yīng)矛盾越發(fā)凸顯。

1 項目管理存在問題

生產(chǎn)大修技改項目管理是利用成熟、先進、實用的技術(shù)、設(shè)備、工藝和材料等，對現(xiàn)有電網(wǎng)生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施進行完善、更新，以提高設(shè)備運維檢修的可靠性、經(jīng)濟性，繼而適應(yīng)電網(wǎng)建設(shè)的快速發(fā)展[1]。生產(chǎn)大修技改項目全過程可簡單概括為前期管理、計劃管理、實施管理、后期管理4個階段[2]。下面結(jié)合生產(chǎn)大修技改管理實際現(xiàn)狀，從分工界面、流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)、工作流程等方面進行深入剖析，梳理并總結(jié)存在問題。

1.1 前期管理

前期管理主要側(cè)重于可研編制、可研審查、儲備庫建設(shè)3個方面，其主要表現(xiàn)在以下3方面：

1)可研報告編制不規(guī)范。主要涉及技術(shù)方案、全壽命成本分析對比等關(guān)鍵環(huán)節(jié)質(zhì)量參差不齊，深度不足，操作性不強，對技術(shù)方案的描述經(jīng)常擬定為“唯一”，且未結(jié)合資產(chǎn)全壽命管理要求和設(shè)備狀態(tài)評價結(jié)果進行成本分析對比，造成可研報告的安全、效能和成本分析論證及比選依據(jù)不足，無法確定最優(yōu)方案。

2)可研未達初設(shè)深度。主要體現(xiàn)在技術(shù)方案不切現(xiàn)場實際、工程量差異大、物料描述不一致、采購策略缺乏針對性、新技術(shù)應(yīng)用物料未固化或需新增等，造成后期項目實施被動開展，直接影響精益化形象進度管理。

3)PMS儲備信息不規(guī)范。PMS儲備信息不規(guī)范主要表現(xiàn)在七大方面，如圖1所示。這直接造成儲備庫項目質(zhì)量差，3年滾動計劃無法實現(xiàn)有序遞增，計劃及專業(yè)審查難度大、周期長、通過率低且反復(fù)修改審核,不能正確指導(dǎo)次年預(yù)安排項目及年度投資計劃的上報。

1.2 計劃管理

計劃管理主要影響項目實施的及時率和準(zhǔn)確率，通過近3年項目管理大數(shù)據(jù)分析不難發(fā)現(xiàn)：一是PMS年度計劃項目編制滯后，是否列為預(yù)安排項目的依據(jù)不充分,PMS編制上報因不規(guī)范反復(fù)修改。二是ERP項目創(chuàng)建時間滯后。由于ERP操作流程繁瑣，加之各部門配合不能有效溝通流轉(zhuǎn)，造成項目推送ERP后5個工作日內(nèi)不能完成信息維護，影響計劃下達及時率。三是PMS里程碑計劃編制不規(guī)范。未綜合考慮物資到貨、停電檢修時間等綜合因素，出現(xiàn)物資到貨時間不符合招標(biāo)采購周期、設(shè)計和監(jiān)理施工需求同批次節(jié)點提報等問題。

1.3 實施管理

生產(chǎn)大修技改項目實施管理是全過程管理的重點階段，是精益化管理評價中的核心部分，也是項目正常實施管控的關(guān)鍵節(jié)點區(qū)間。通過歷年項目管控的大數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析后，發(fā)現(xiàn)實施階段存在的主要問題如下：

1)物資采購策略錯誤，需求計劃提報滯后。物資采購涉及國網(wǎng)招標(biāo)、省公司招標(biāo)、地市采購、協(xié)議庫存、超市化采購等多種采購策略，且各類采購批次的時間和周期均不相同。國網(wǎng)物資部不定期對物料描述、采購方式等參數(shù)進行更新補充或調(diào)整，導(dǎo)致項目實施時的物資采購策略發(fā)生變更，招標(biāo)計劃被退回，PMS物資需求計劃節(jié)點滯后。

2)物資招標(biāo)超概算造成合同無法簽訂。在招標(biāo)采購中，由于物資招標(biāo)未設(shè)置最高限價，僅根據(jù)技術(shù)規(guī)范書的技術(shù)方案和商務(wù)要求進行招標(biāo)采購，經(jīng)常出現(xiàn)物資招標(biāo)超概算的情況，導(dǎo)致物資采購合同無法簽訂，ERP訂單無法創(chuàng)建，直接影響到PMS中的物資合同簽訂、物資到貨等后續(xù)環(huán)節(jié)實施。

圖1 PMS儲備審查的共性問題

3)物資生產(chǎn)周期長，無法按時到貨。電力主設(shè)備的招標(biāo)周期長，且技術(shù)要求高，廠家通常都是收到中標(biāo)通知書后，再根據(jù)技術(shù)要求下單生產(chǎn)，一般需3～5個月生產(chǎn)周期及1～2個月運輸周期，這造成物資需求從計劃提報到實際到貨周期將長達半年之久。從公司2017年大修技改項目形象進度節(jié)點大數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，因物資未到貨造成的節(jié)點滯后約占總數(shù)的43%。

4)公開招標(biāo)流標(biāo)，重新采購周期長。達到公開招標(biāo)條件的服務(wù)類型需上報省公司及國網(wǎng)公司審核并開展招標(biāo)采購。從招標(biāo)計劃提報到發(fā)布公告、開標(biāo)、定標(biāo)，持續(xù)時間約2～3個月。如因投標(biāo)廠家不足、招投標(biāo)不滿足條件、投標(biāo)條件未達要求等因素造成公開招標(biāo)流標(biāo)，將使招標(biāo)計劃在下一個批次重新開展。重新采購周期將達到5個月以上，嚴重影響大修技改項目的正常實施。

1.4 后期管理

后期管理短板主要集中表現(xiàn)在以下方面：

1)物資報廢流程長，物資結(jié)余處理不明確。物資報廢需要主管部門及財務(wù)部共同審核審批，且須上報省公司或國網(wǎng)相關(guān)報廢批次，流程流轉(zhuǎn)周期長，報廢時間很難精確估計。因施工方案調(diào)整或停電原因?qū)е碌奈镔Y結(jié)余應(yīng)辦理退庫或利庫手續(xù)，但因檢修公司有庫存利用率考核指標(biāo)，退庫或利庫計劃需在檢修公司大范圍內(nèi)全面考慮，實際的退庫或利庫手續(xù)流程無法順利開展，直接導(dǎo)致物資結(jié)算、工程入賬滯后辦理。

2)結(jié)算書編制不規(guī)范，三方溝通不順暢。結(jié)算審計的進度與施工單位提供的結(jié)算依據(jù)、結(jié)算書編制水平以及三方溝通都有很大的關(guān)系。由于技能水平參差不齊，結(jié)算取費依據(jù)不規(guī)范、工程變更簽證不足、虛列管理費或工程量等問題帶來了極大的廉政風(fēng)險。

3)資料歸檔不規(guī)范。項目檔案資料是后期審計的主要依據(jù)，但在歷年的審計及精益化檢查中，常常出現(xiàn)的不規(guī)范問題如圖2所示。

2 原因分析

結(jié)合生產(chǎn)大修技改精益化管理評價內(nèi)容，并針對每一類型問題內(nèi)在原因進行深入分析，通過前期對近3年大修技改項目全過程管理分析以及近年國網(wǎng)公司項目管理工作評價經(jīng)驗，提煉出影響大修技改項目管理精益化水平的關(guān)鍵因素：

1)項目儲備規(guī)劃不合理。重報、漏報、虛報現(xiàn)象普遍，3年滾動計劃落實不到位，未真正結(jié)合大修技改儲備原則、儲備重點及自身生產(chǎn)實際需求梳理；加之電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃與政府經(jīng)濟發(fā)展互相制約，儲備管理的經(jīng)濟型、合規(guī)性在瘦身健體、提質(zhì)增效專項活動中的矛盾突出。

2)項目實施組合不明顯，采購計劃、停電計劃等重要節(jié)點存在較大時間差。由于不能綜合平衡差異，造成里程碑節(jié)點的制定缺乏正確參考，實施階段物資到貨、停電開工等重要形象進度節(jié)點管控難度大。

圖2 歷年大修技改項目檢查共性問題

3)項目審計流水化，效能監(jiān)察工作未深入指導(dǎo)項目管理。項目審計的流水化極易造成審計盲區(qū)；加之效能監(jiān)察工作管控力度不足使得項目管理存在耗時窩工、效率低的現(xiàn)象，嚴重影響后續(xù)環(huán)節(jié)的順利開展，項目的個體差異化不容易被發(fā)覺，極易造成審計資金風(fēng)險和安全風(fēng)險。

4)項目管理人員缺乏技經(jīng)知識，估算投資、預(yù)結(jié)算編制審核被動。因?qū)I(yè)間不互通性極易出現(xiàn)“懂專業(yè)、不懂技經(jīng)”和“懂技經(jīng)、不懂專業(yè)”的情況，各專業(yè)間的“互通有無”力度不足往往使得項目在估算投資、預(yù)結(jié)算編制等管理環(huán)節(jié)陷入被動局面，造成項目管理各環(huán)節(jié)的返工、費時現(xiàn)象嚴重。

5)項目隱蔽工程監(jiān)督力度不足，開竣工管理被動。項目隱蔽工程在項目前期準(zhǔn)備中不易察覺，加之其督導(dǎo)力度不夠常使得項目在開竣工管理過程中出現(xiàn)物料變更、實施方案修改、成本增補等情況，導(dǎo)致項目管理處于被動局面，為后續(xù)結(jié)算審計、資金審計等環(huán)節(jié)埋下了巨大的潛在隱患。

3 應(yīng)對策略

針對上述存在的問題及原因分析，課題研究小組以目標(biāo)管理為導(dǎo)向、以過程管理為主線[3]，利用策略型魚骨圖分析方法(如圖3所示)，提出了一系列相關(guān)的應(yīng)對策略：

1)加強標(biāo)準(zhǔn)化、精益化在大修技改項目管理過程中的應(yīng)用[4]。持續(xù)規(guī)范、完善大修技改管理工作流程，明確各部門在全過程管理中不同階段的主要責(zé)任并落實責(zé)任專責(zé)，嚴格執(zhí)行“首問制”。

2)注重大修技改的3年滾動計劃實施，以PDCA為平臺管理，循環(huán)改進。項目全過程管理實施結(jié)束后，積極進行驗收總結(jié)，組織專業(yè)人員對未達到實施目的或有影響精益化水平的因素進行深入分析討論，并提出改進措施，再次納入大修技改儲備計劃，完成一個完整的PDCA循環(huán)，使設(shè)備專業(yè)管理及項目精益化管理水平同時得到提升。

3)強化大修技改審計力度，充分發(fā)揮效能監(jiān)察工作在大修技改管理的作用。將技改也納入入賬前的審計范疇，利用效能監(jiān)察工作的高度認知制定檢查工作計劃，對全過程管理進行有效的監(jiān)督控制，充分保證項目開展的必要性和有效性，減少外來審計風(fēng)險。

4)深化項目部組織機構(gòu)職能[5]。組建專職項目部團隊，通過與上級部門的垂直溝通，完成項目儲備、計劃、實施、結(jié)算各個環(huán)節(jié)的工作與交流，將部門之間、專業(yè)之間、上下級的溝通調(diào)整為項目部間的環(huán)節(jié)銜接。

5)建立健全計劃管理、工程管理獎勵考核機制，充分調(diào)動項目管理人才的主觀能動性，增強其價值實現(xiàn)意識、專業(yè)認同感和歸屬感，激發(fā)其主動發(fā)現(xiàn)、分析和解決問題的潛力，為項目管理的良性健康發(fā)展注入活力，并為項目管理的人才儲備提供有力支撐。

圖3 應(yīng)對策略魚骨框圖

4 實施舉措及管理建議

綜上所述，生產(chǎn)大修技改項目精益化管理涉及了項目儲備、計劃下達、招標(biāo)采購、合同簽訂、開工竣工、驗收投產(chǎn)、結(jié)算審計、決算轉(zhuǎn)資、項目關(guān)閉等全過程節(jié)點，項目建管單位、主管部門、綜合服務(wù)中心、財務(wù)資產(chǎn)部、監(jiān)察審計部均在其管理范圍內(nèi)，各個管理部門均以ERP、PMS系統(tǒng)為支撐平臺，以項目里程碑為節(jié)點管控，通過各部門、專業(yè)的橫向協(xié)作、縱向溝通，推進項目的全過程閉環(huán)管理。針對省檢修公司現(xiàn)階段生產(chǎn)大修技改的管理現(xiàn)狀與規(guī)劃發(fā)展，提出以下應(yīng)對舉措和管理建議：

1)優(yōu)化人力資源,加強工程管理人才的儲備

加強技經(jīng)人才管理和儲備，逐步提高基層單位技經(jīng)人才管理水平，減少工程審計風(fēng)險。同時，有必要加大工程管理人員的儲備及培養(yǎng)鍛煉，增設(shè)項目管理小組專職人員崗位，補充相關(guān)規(guī)定并明確工作職責(zé)和要求，全面負責(zé)基層單位大修技改項目的全過程實施。

2)提質(zhì)增效，深化可靠性及全壽命周期成本管理應(yīng)用

強化大修技改實施全過程管理，根據(jù)設(shè)備資產(chǎn)全壽命成本[6]、績效和風(fēng)險要求，對遇到的機會和選擇進行評估，制定合理的建設(shè)和采購計劃(如里程碑計劃、物資需求計劃)，并對計劃進行優(yōu)化調(diào)整，有效規(guī)避風(fēng)險。利用LCC理論對大修技改項目的管理進行模型決策，并借鑒U型曲線模型以可靠性管理為理論基礎(chǔ)，通過采集相關(guān)設(shè)備一定范圍和時間的橫向和豎向數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，為設(shè)備故障提供數(shù)據(jù)支撐，選擇成本最低的決策方法作為設(shè)備大修技改的最終方案。

3)優(yōu)化信息系統(tǒng)的使用，加強集中共享管理

建議集中開發(fā)生產(chǎn)大修技改數(shù)據(jù)和流程管理的統(tǒng)一信息化管控平臺，整合應(yīng)用、優(yōu)化流程，使其具備完成數(shù)據(jù)集成、項目管理、報表分析、檔案查詢等功能，起到既能夠完成需求計劃的提報， 也能夠識別項目過程實施關(guān)鍵節(jié)點數(shù)據(jù)的作用；同時加強對涉及項目管理的部門、單位提供流程節(jié)點對應(yīng)的操作權(quán)限管理，有效避免各個環(huán)節(jié)對管理要求和文件規(guī)定的理解偏差，提高項目管理的信息化、智能化水平。

4)理清界面，加強計劃與生產(chǎn)專業(yè)的相互支撐力度

建章立制明確分部計劃專責(zé)、專業(yè)專責(zé)與公司計劃、專業(yè)管理之間的流程和界面，加強計劃與生產(chǎn)專業(yè)的聯(lián)動機制，建立項目實施管理體系，制定管理流程統(tǒng)一規(guī)定，充分發(fā)揮管理效能，切實做好計劃與生產(chǎn)互相引導(dǎo)、互相支撐、互相協(xié)作的友好局面。

5 結(jié) 語

從長遠來看，大修技改項目的精益化管理將成為電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的必然選擇，因此如何持續(xù)提高管理質(zhì)效是一個長期堅持的過程，建議將管理質(zhì)效提升納入日常生產(chǎn)統(tǒng)一管理，以PMS-ERP系統(tǒng)為依托，通過各專業(yè)不斷磨合，優(yōu)化整合現(xiàn)有資源配置和模式，最終達成提高項目管理效率和生產(chǎn)效益的目標(biāo)。同時，這也將有助于各供電企業(yè)項目管理質(zhì)效提升工作的推廣實施，具有較大的借鑒參考價值。