（上海電機學院，上海 201306）

1 引言

根據2018 年7 月國家市場監(jiān)管總局、認監(jiān)委發(fā)布的2017 年度全國認證認可檢驗檢測服務業(yè)統(tǒng)計信息[1]，“截至2017 年底，全國累計頒發(fā)各類有效認證證書175.33 萬張”，其中“質量管理體系（ISO 9001）證書數48.91 萬張，連續(xù)多年位居世界第一”。質量管理體系認證“為加強全面質量管理、推動企業(yè)產品和服務質量提升、擴大就業(yè)容量、服務經濟發(fā)展做出了積極貢獻”。但與此同時，認證機構和獲證企業(yè)也存在諸多問題，根據2018 年1 月國家認監(jiān)委公布的2017 年質量管理體系認證和能源管理體系認證監(jiān)督檢查結果[2]，“從36.22 萬張質量管理體系有效認證證書中，隨機抽取證書1000 張（2016 年已經抽取過的1000 張證書不再重復抽?。?，涉及認證機構114 家。通過檢查，128 個認證結果存在問題”，認證結果存在問題占比達12.8%。此外，2019 年1 月，市場監(jiān)管總局印發(fā)《假冒偽劣重點領域治理工作方案（2019-2021）》[3]，指出要“集中開展認證領域專項治理，有效維護認證市場秩序”，強調要“針對管理體系、產品和服務等自愿性認證領域買證賣證、虛假認證等違法違規(guī)行為，集中開展認證檢測亂象專項整治”。由此可見，雖然質量管理體系對組織質量管理提升發(fā)揮了一定的作用，但現實中仍存在不少問題，存在著為了獲得證書而弄虛作假的行為，未能基于有效理解質量管理體系標準，并與組織的管理實際相結合，為組織的管理改進提供實質性幫助。簡言之，存在質量體系文件和組織管理實際不一致的“兩張皮”現象。

究其原因，是對質量管理體系認識和理解不足，是對質量管理體系標準本身不理解、不重視，尤其是高層領導對質量管理體系要求的認知存在問題，正如Mark L.Blazey 在《洞悉卓越績效——理解綜合管理系統(tǒng)和波多里奇準則》一書中所說，“幾乎所有拒絕卓越績效評價準則價值、甚至聲稱已經嘗試了該準則的企業(yè)領導者和管理者，實際上并不理解準則的原理。”同樣，在質量管理體系領域，也存在類似的問題。這并不是標準本身有什么重大問題，更多的是組織高層領導和實施人員對標準本身不理解，甚至包括部分獲得審核員資格的專業(yè)人士對ISO 9001 標準的理解也不透徹，因而導致職能部門在監(jiān)督檢查時，發(fā)現質量體系認證中存在眾多不足。

2 對ISO 9001 質量管理體系的理解

如何使質量管理體系對組織的管理和發(fā)展起到有效的作用，避免出現組織為申請證書而申請證書的情況，關鍵在于要正確認識ISO 9001 質量管理體系。

2.1 底線意識

ISO 9000 標準中將質量定義為“客體的一組固有特性滿足要求的程度”，其中固有特性是指“事物或產品本身就有的，它是通過產品、過程或體系設計和開發(fā)及其后的實現過程形成的屬性?！睆倪@個角度來看，質量定義中所要求的特性是固有特性，是這個產品區(qū)別于其他產品的本質不同，但并不包括外在的賦予特性，盡管有時客戶可能更關注賦予特性?；谶@個理解，可以看出ISO 9001標準中對質量的定義是一個底線定義，只要滿足固有特性即可，表示的是該產品之所以稱之為該產品的最基本的底線。如果一個組織連底線的要求都不能固守，質量就無從談起。同樣，“顧客滿意和法律法規(guī)要求”是質量管理體系的底線。只有認識到質量管理體系中應有底線思維和意識，才能明白組織按照ISO 9001 標準建立的質量管理體系只是守住質量的底線，根本不是一個高不可攀的要求。相應的，也不能因為該標準中含有“國際”二字，就變成“國際化”了。基于這種底線意識，我們就可以明白為何很多獲得ISO 9001 認證的企業(yè)仍然會問題不斷，仍然會有產品的假冒偽劣、質量管理體系的虛假認證，其本質就是在產品質量上沒有守住底線，在管理體系上沒有守住底線?？梢姡瑯藴时旧砑词墙M織需要守住的質量和質量管理的底線，任何一個組織都要追求顧客滿意和符合法律法規(guī)要求，這些要求是最基礎的、必須的且應該做的工作，只有把這些底線工作做好，才能在此基礎上進行提升。所以，如果組織只是為了獲得證書，沒有理解質量定義和質量管理體系的底線概念，也就難怪獲證組織仍會質量問題不斷、顧客投訴不斷了。

2.2 系統(tǒng)（整體）意識

ISO 9001 質量管理體系首先是管理體系，即一個管理系統(tǒng)；其次，該體系是關于質量或者以質量為關注點的管理體系，是組織的整個管理體系（系統(tǒng)）中的一部分。任何一個組織無論是否獲得認證，都客觀存在一個管理體系（系統(tǒng)），這個管理體系中包括質量、環(huán)保、職業(yè)健康安全、社會責任等諸多內容，涉及到顧客滿意、相關方滿意、法律法規(guī)要求等眾多相關方的要求。而ISO 9001 體系只是在整個組織管理體系框架下，關注“質量”的那一部分，這里“質量”是指“證實其具有穩(wěn)定地提供滿足顧客要求和適用法律法規(guī)要求的產品和服務的能力”。即把和“顧客滿意、法律法規(guī)要求”有關的內容集中起來，按照一定的邏輯關系組織起來，就被稱之為“質量管理體系”。除此之外，組織中還存在著多個關注點，如環(huán)境、職業(yè)健康與安全、社會責任等，對應著ISO 14001、ISO 45001、ISO 26000 等不同的管理體系。任何ISO 標準都是基于某個關注點對現有管理體系的部分進行規(guī)范化、標準化或者“模式化”的過程，在2015 版ISO 9001 標準中，組織有足夠的自主權來建立質量管理體系，目的就在于希望組織能不脫離現有的管理體系，而是在此基礎上進行規(guī)范，只要達到了“滿足客戶要求和法律法規(guī)要求”的目的，即認為符合ISO 9001 的要求，質量管理體系就是有效的。只有基于組織整體的管理系統(tǒng)，才存在所謂的“三合一”或“多合一”管理體系。因為無論是ISO 9001、ISO 14001、ISO 45001 體系，都是組織整體管理體系中的一部分，區(qū)別僅是關注點不同而已，所以才能對不同類型的體系進行整合，實現“多合一”的審核和認證。如果是各個孤立不同的體系，之間沒有任何關聯和共同的基礎，如何實現多個標準之間的“合一”？所謂的“合一”，一定有一個共同的基礎，有一個共同的平臺，即組織的管理體系（系統(tǒng)），如圖1 所示。

圖1 管理體系的系統(tǒng)理解

從ISO 9001 標準條款本身也可以看出質量管理體系只是整個組織管理體系的一部分。在“4.1理解組織及其背景環(huán)境”中要求“組織應確定外部和內部那些與組織的宗旨、戰(zhàn)略方向有關、影響質量管理體系實現預期結果的能力的事務”，“在確定這些相關的內部和外部事宜時，組織應考慮以下方面：c)組織管理、戰(zhàn)略優(yōu)先、內部政策和承諾”。這些要求說明，組織質量管理體系的建立與內外部環(huán)境有關，與組織的宗旨、戰(zhàn)略、資源有關?；趦韧夥治鏊⒌馁|量方針、質量目標，是和組織的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略目標相對應的，其不能脫離組織的戰(zhàn)略，否則一定會出現兩個方向、兩套目標或多個方向、多套目標，打亂組織的正常運行，出現“兩張皮”的現象。這也是為何很多組織的質量管理體系沒有發(fā)揮作用的原因之一，一方面是組織自身的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略目標不清晰，另一方面是質量方針和質量目標與組織的戰(zhàn)略不匹配。只有認識到質量管理體系是現實的管理系統(tǒng)中的一個部分，基于組織整體的系統(tǒng)思考，才能建立符合自身特點和發(fā)展要求的質量管理體系，才能讓質量管理體系發(fā)揮作用、產生價值。

2.3 計劃（P）意識

2.3.1 標準本身對計劃（P）的要求

ISO 9001 標準的理論基礎是過程方法和PDCA（計劃—執(zhí)行—檢查—行動）循環(huán)。從整個管理體系的構架來看（見圖2），ISO 9001 標準本身是一個過程模型，左邊的輸入是“顧客要求、相關方的需求和期望、組織及其環(huán)境”，中間部分是一個基于PDCA 循環(huán)的過程，輸出部分是“產品和服務、顧客滿意、質量管理體系結果”等。

圖2 ISO 9001 標準的結構

該框架的中間部分，是一個完整的PDCA 循環(huán)。在這個PDCA 循環(huán)中，從總體和條款細則上均強調了計劃（P）工作的重要性：

（1）在總體上，條款“6 策劃”是對整個質量管理體系的計劃（P）；

（2）在條款細則上，“8.1 運行的策劃和控制”“8.3 運行策劃過程”“8.5.1 開發(fā)過程”“8.7產品和服務的放行”“9.2 內部審核”“9.3 管理評審”這些條款中均明確提出組織要先進行策劃，再開展相應的工作；在“4.4.2 過程方法”“7.5.3 文件控制”“8.6.1 產品生產和服務提供的控制”等多個條款中則要求實施和結果的獲得應按照計劃（P）進行。由此可見，標準本身對計劃（P）的工作是極其重視的，其既是后續(xù)工作的基礎和開端，也是未來驗證工作是否有效實施的基準。

2.3.2 對計劃（P）的理解

為何標準從整體和具體的條款細則上都要求這么多計劃（P）呢？這是因為，從PDCA 循環(huán)來看，計劃（P）是所有工作的起點；從內容上來看，計劃是要明確管理工作的5W2H（即Why-為什么、What-做什么、Who-何人做、When-何時、Where-何地、How-如何、How Much-多少），是為了后續(xù)工作的“謀”，目的在于“謀定而后動”。而在現實中，很多組織對計劃工作并不重視或者沒有做到位，其表現形式就是隨著內、外部環(huán)境的變化不斷調整方向、工作要求，不能做到始終如一。雖然美其名曰“應對變化”，但其實質是缺少有效的計劃（P）。在計劃階段對內外部環(huán)境的分析不足，沒有基于事實進行決策，也沒有思考清楚5W2H，導致計劃根本沒有指導作用和預見性，所以才會出現飄忽不定的情況。很多組織在做ISO 9001 質量管理體系時就缺少有效的計劃（P），或者至少是沒有進行充分的計劃（P），很多時候純粹只是為了獲得一張證書而走的形式，從而不可避免地會導致出現“兩張皮”的現象。

2.3.3 計劃與組織的系統(tǒng)管理

盡管在2015 版ISO 9001 中沒有把系統(tǒng)管理作為原則之一，但這并不代表不需要系統(tǒng)思考和系統(tǒng)管理。如前所述，任何一個組織都必然存在一個系統(tǒng)，組織體系的策劃就是基于組織系統(tǒng)對整個管理體系工作的計劃。計劃的目的在于理清5W2H，使目標明確、資源匹配、工作可控、結果可預見，這些都要基于組織整體進行思考。很多組織本身沒有基于整體進行很好的策劃，沒有進行系統(tǒng)的思考，計劃（P）方面的工作不足，倉促實施，導致ISO 9001 與組織實際不匹配。另外，從標準整體的結構上來看，條款“6 策劃”是對組織整體質量管理體系的計劃，應對的是組織的內外部環(huán)境、風險和機遇，是組織整體上的一項戰(zhàn)略決策。

3 對質量專業(yè)人員的啟示

上述對于ISO 9001 質量管理體系的認識，給質量管理工作人員的工作內容和思維方式帶來了一些啟示。

3.1 基于組織整體的思維

國內一般都會由質量部門負責組織質量管理體系的建立和內部審核等工作。質量部門應積極參與組織戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略目標的制定，基于組織整體和現有管理實際的基礎上，與高層充分溝通，再結合ISO 9001 標準的要求，對組織的現狀進行梳理、改進、調整，對原有的管理模式進行規(guī)范化、標準化，然后再進行文件化，把改進后的管理模式進行固化，建立適合組織自身特點的質量管理體系，從而不斷提升組織的管理能力和水平。組織應該提高發(fā)展站位、強化系統(tǒng)思維，充分認識到質量管理體系不僅僅是一套文件體系，也不只是關于質量管理的“體系”，而是“以質量為核心”的管理體系（系統(tǒng)）。

3.2 基于現有的管理狀況進行完善

質量管理體系不只是建立一套文件，獲得一張證書，其核心是基于PDCA循環(huán)的持續(xù)改進。因此，質量管理體系從建立到實施的全過程都是對組織的持續(xù)改進。以組織的內審和管理評審為例，組織在通過內審、管理評審等手段進行質量體系評價時，應注重顧客滿意的這個“底線”。ISO 9001 標準在“9.1.2 顧客滿意”中，指出“組織應監(jiān)視顧客對其需求和期望已得到滿足程度的感受?！焙芏嘟M織發(fā)放問卷調查一定數量的顧客對組織的產品/服務是否滿意，用“滿意”的數量除以發(fā)放問卷的數量，得出了一個百分比數據來評價顧客滿意這一要求。但實際上，這種方法所采用的數據是顧客滿意率，而不是顧客滿意度，其對管理的改進作用相當有限，而這也反映出組織對標準要求和相關理論的欠缺、組織管理基礎的薄弱等問題。顧客滿意度是對顧客滿意程度的衡量指標，基于一定的理論建立顧客滿意度模型，可系統(tǒng)地找出導致顧客滿意/不滿意的因素。組織要健康發(fā)展，必然要開展顧客滿意度測評，無論其目的是否是為了通過ISO 9001 認證、獲得質量管理體系證書。而如果組織本身沒有進行顧客滿意度調查或者現有的調查內容、方法、手段等不滿足要求，則可以進行調整、優(yōu)化，這恰恰說明ISO 9001 體系對組織是有幫助的，可以對現有的管理現狀進行改進、完善。

3.3 以ISO 9001 的實施推動組織整體管理水平的提升

ISO 9001 標準的總則中明確表明了“采用質量管理體系是組織的一項戰(zhàn)略決策，能夠幫助其提高整體績效，為推動可持續(xù)發(fā)展奠定良好基礎”。反過來說，如果質量管理體系沒有提升組織的整體績效，則可以認為體系的實施是失敗的。而若要判斷組織的管理現狀和管理水平，則需要通過量化指標進行評價和分析，故質量管理體系的整個實施過程應該是“可測量”的。這對質量管理人員提出了新的要求。質量部門作為推進質量管理體系的主要責任部門，其相關成員需要深入學習產品、質量、管理、統(tǒng)計等方面的相關知識，并將知識范疇從產品滿足要求、過程實施和改進等質量管理的內容逐步擴大到組織戰(zhàn)略目標制定、管理質量和效率提高等戰(zhàn)略管理和目標管理的內容，進而更好地推動質量管理體系乃至組織的整個管理體系（系統(tǒng)）的有效實施，以助力組織管理水平和效益的提升。