David

這兩年包括專業(yè)AV在內(nèi)的很多企業(yè)抱怨日子不好過了，遠(yuǎn)不如前些年意氣風(fēng)發(fā)的美好日子。這其中固然有很多外部原因，如整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)趨緩、中美貿(mào)易戰(zhàn)、國(guó)家政策、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增多、客戶需求變化等。但內(nèi)部原因往往是主因，而這卻是最容易被忽視的?！皾M足客戶需求，開拓創(chuàng)新、堅(jiān)持工匠精神”，這是很多企業(yè)經(jīng)常掛在嘴邊的話，大家也知道這很重要。但知易行難，說起來容易，做起來卻頗費(fèi)人力物力財(cái)力，而效果卻并非立竿見影，所以真正能夠做到位的并不多。也正因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)做不到位，才使得這方面做的好的企業(yè)獲得了發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)。即使在大家覺得日子不好過的形勢(shì)下，也能保持增長(zhǎng)。華為就是這樣一家企業(yè)。

現(xiàn)在很多人都在研究華為，研究它成功的秘密。其實(shí)有時(shí)候所謂秘密并不神秘，但很難堅(jiān)持。華為是一家成立時(shí)“四大皆空”（無資本、無技術(shù)、無人才、無管理）的民營(yíng)公司，經(jīng)過30年的奮斗，締造了一個(gè)中國(guó)企業(yè)的世界奇跡——成為了全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。這其中背后巨大的驅(qū)動(dòng)力就是將“滿足客戶需求，開拓創(chuàng)新、堅(jiān)持工匠精神”做到極致。

那么華為是怎么做到呢？下面通過真實(shí)事例來呈現(xiàn)。事實(shí)勝于講很多大道理，也更容易體會(huì)為什么華為發(fā)展如此迅速。這里無意為華為做宣傳，華為也不需要我來唱贊歌。我的目的是希望通過探究華為，對(duì)AV企業(yè)有所啟迪，以獲得更好發(fā)展。

自虐的華為手機(jī)

近年來，國(guó)產(chǎn)手機(jī)的進(jìn)步有目共睹，不僅扭轉(zhuǎn)了國(guó)人對(duì)于國(guó)產(chǎn)品牌不如洋品牌的刻板印象，還超越了洋品牌，華為了成為國(guó)內(nèi)銷量第一大品牌。在全球范圍內(nèi)，國(guó)產(chǎn)品牌也名列前茅，華為連續(xù)三年排名第三。作為后起之秀，華為手機(jī)出品了眾多明星機(jī)型，這里我們僅以Mate7為例，來探究為什么華為手機(jī)會(huì)受到用戶喜愛。Mate7手機(jī)2014年9月一上市就受到了用戶追捧，在北京、上海多地引發(fā)搶購(gòu)。細(xì)數(shù)Mate7的亮點(diǎn)，有當(dāng)時(shí)業(yè)界最大的屏占比、全金屬機(jī)身、按壓式指紋識(shí)別、一觸解鎖等創(chuàng)新設(shè)計(jì)。但這些都不是一蹴而就的，而是在一次次自虐、犯錯(cuò)中摸索出來的。經(jīng)歷過試錯(cuò)，才最終找到了成功的方位。

據(jù)當(dāng)時(shí)Mate7產(chǎn)品總監(jiān)李小龍回憶，這款手機(jī)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)投入了太多心血，一直在追求極致，甚至達(dá)到了自虐的程度。產(chǎn)品方案不知出了多少版，稍有不滿意，就要調(diào)整或推倒重做。關(guān)于大屏，華為Mate和Mate2都使用了，但用戶吐槽尺寸過大，手握不住，還又厚又重。在研發(fā)Mate7時(shí)，研發(fā)人員從用戶視角出發(fā)，做了很多尺寸，一一請(qǐng)不同性別、年齡、身高各異的消費(fèi)者來試手感、談感受，最終得出6英寸最合適。同時(shí)進(jìn)行“瘦身”，做到了當(dāng)時(shí)同尺寸中最薄。

此前，很多手機(jī)屏幕周圍都有一圈大黑邊。如果機(jī)身是淺色，屏幕黑邊就會(huì)與機(jī)身顏色形成反差，不好看。研發(fā)人員決定Mate7要減少黑邊，但這需要窄邊框點(diǎn)膠技術(shù)的突破。這項(xiàng)技術(shù)說起來簡(jiǎn)單，就是把膠水涂到手機(jī)殼周邊，把屏幕粘上去就行了。但點(diǎn)膠面寬度越窄，黑邊尺寸才能越窄，批量做起來很難。最初是人工點(diǎn)膠，精確度不夠。后來用機(jī)械手，但每次讓膠水都精準(zhǔn)落到1毫米不到的寬度內(nèi)，就和在頭發(fā)絲上刻字難度差不多，不是一會(huì)左偏就是一會(huì)右偏，每次調(diào)整都得花上好幾天時(shí)間。為此工廠工人抱怨：“不就是零點(diǎn)幾毫米的誤差，人眼根本看不出來，干嘛這么費(fèi)勁？”其實(shí)研發(fā)人員看到一筐筐報(bào)廢器件，也心疼，但仍然堅(jiān)持，認(rèn)為這看似影響不大，可一旦出了問題，對(duì)消費(fèi)者沒法交代。后來在機(jī)械手上安裝了攝像頭，終于解決了精度問題。但這還不夠，用什么膠水也很關(guān)鍵，太濃粘不牢、太稀會(huì)塌，凝固時(shí)間太短操作有困難，時(shí)間太長(zhǎng)又影響進(jìn)度。研發(fā)人員只得使用笨方法，從上千種膠水種找出十幾種反復(fù)試驗(yàn)，配合高低溫、撞擊等各種測(cè)試，最終找到最佳組合。此外還定制了夾具，讓屏幕粘得更牢，把定性時(shí)間從八小時(shí)壓縮到兩小時(shí)，終于做出了超窄邊框。

要說當(dāng)年Mate7給用戶最大的驚喜就是指紋解鎖了，一秒不到就將屏幕解鎖?，F(xiàn)在看起來不算什么，但在當(dāng)時(shí)真的是很先進(jìn)。為實(shí)現(xiàn)此功能，指紋按壓區(qū)的深淺就來來回回磨了幾十次，這關(guān)乎客戶體驗(yàn)，也決定了指紋識(shí)別的速度。研發(fā)人員做了幾十個(gè)深淺不同、大小各異、金屬圈寬度不一的模型，把墨水刷在按壓區(qū)。手指按完再按在白紙上，然后對(duì)比各種情況下的指紋清晰度和大小，以此測(cè)試指紋的采集區(qū)域。通過反復(fù)調(diào)整，指紋解鎖時(shí)間從1，300毫秒縮短到1，000毫秒，即一秒以內(nèi)，真正做到了一觸解鎖。

出廠前，華為還會(huì)盡可能把各種可能性考慮完整。在華為可靠性實(shí)驗(yàn)室里，每天有超過1，000臺(tái)手機(jī)24小時(shí)開機(jī)進(jìn)行穩(wěn)定性測(cè)試。在跌落測(cè)試中，要對(duì)手機(jī)的六個(gè)面和四個(gè)角都進(jìn)行測(cè)試，同時(shí)從不同高度進(jìn)行跌落。此外還有上千次滾筒測(cè)試、扭曲測(cè)試、幾十個(gè)小時(shí)的太陽輻射測(cè)試、幾十萬次的觸屏點(diǎn)擊/按鍵測(cè)試等。只有經(jīng)歷了這些千錘百煉的產(chǎn)品，才能進(jìn)入市場(chǎng)，也因此獲得了用戶喜愛。

被虐的AnyOffice

打卡簽到、收發(fā)郵件、報(bào)銷發(fā)票，都可用手機(jī)搞定，這些功能華為AnyOffice早在2013年就實(shí)現(xiàn)了。它打破了辦公時(shí)間場(chǎng)所的限制，幫助數(shù)百戶進(jìn)入移動(dòng)辦公時(shí)代。這款產(chǎn)品能夠獲得用戶認(rèn)可，可以說是被用戶虐出來的。

2013年，AnyOffice產(chǎn)品初步成型，開始交付給某大客戶。但結(jié)果客戶卻給了當(dāng)頭一棒：產(chǎn)品接入需要用戶先配置，難以推廣，近期解決不了就要求退貨。一開始，華為產(chǎn)品人員還無法理解，使用前多一步配置就不能用了？后來細(xì)想覺得客戶有道理，手機(jī)應(yīng)用還要配置，太麻煩了，于是想辦法做到了零配置。

接入易用性解決了，客戶又提出新要求：“郵件列表種文字太小了。”好，積極響應(yīng)客戶需求，調(diào)大一點(diǎn)。結(jié)果客戶又提出新意見：“字又太大了，難看，做成可配置的。”層出不盡的意見和要求，讓產(chǎn)品人員感覺頭都要炸了，這么多的用戶和想法，哪能一個(gè)個(gè)都滿足??！后來從各種客戶那里又傳來很多質(zhì)疑聲，如“這種提示就是對(duì)用戶耍流氓”，“字體大小不一，顏色讓人感到壓抑”等，甚至有客戶直接說：“隨便找個(gè)同類應(yīng)用也不至于這么難用?！?/p>

聽的批評(píng)多了，華為產(chǎn)品人員意識(shí)到，只關(guān)注功能邏輯、規(guī)格參數(shù)的開發(fā)思維，已不適用于移動(dòng)研發(fā)的發(fā)展了，必須關(guān)注用戶體驗(yàn)。首先要讓自己成為一個(gè)重度移動(dòng)應(yīng)用愛好者，每天看看最新最熱應(yīng)用有什么亮點(diǎn)；聽聽互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品大咖談產(chǎn)品體驗(yàn)；學(xué)習(xí)產(chǎn)品牛人怎么養(yǎng)成一雙慧眼……在這些過程中逐步養(yǎng)成關(guān)注細(xì)節(jié)、注重體驗(yàn)的意識(shí)。在后來的產(chǎn)品開發(fā)中，研發(fā)人員可以為了一個(gè)按鈕放到哪里而討論到半夜，為了一秒鐘的速度提升而重構(gòu)代碼。同時(shí)，開始競(jìng)品分析，開展用戶調(diào)研，與UCD（以用戶為中心的設(shè)計(jì)）中心專家合作，建立大眾吐槽微信群，開通實(shí)時(shí)調(diào)研公眾號(hào)發(fā)起眾審，開啟DevOps（開發(fā)即運(yùn)營(yíng)）模式實(shí)施眾測(cè)，成立UCD委員會(huì)集中評(píng)審決策。

經(jīng)過如此過程，產(chǎn)品體驗(yàn)有了明顯提升，也獲得了客戶肯定的聲音。

被客戶折磨

說起被虐，華為突破日本市場(chǎng)也是一段曲折經(jīng)歷。當(dāng)初為了讓日本主流運(yùn)營(yíng)商認(rèn)可，華為請(qǐng)對(duì)方來華為進(jìn)行質(zhì)量檢查和選定合作前的廠驗(yàn)。此前，華為剛剛通過英國(guó)電信的嚴(yán)格認(rèn)證，ISO9000、TL9000、ISO14000等證書也拿了一大摞，所有人都認(rèn)為認(rèn)證不在話下。

哪想到客戶認(rèn)證官帶來了“四大法寶”： 白手套、放大鏡、手電筒和照相機(jī)。白手套用來到處抹灰塵，放大鏡用來看焊點(diǎn)的質(zhì)量，手電筒用來照設(shè)備和料箱的灰塵，照相機(jī)用來拍實(shí)物圖片。除了查設(shè)備，認(rèn)證官還隨機(jī)抽查員工，詢問各種事項(xiàng)。第一次認(rèn)證完畢，客戶非常生氣地丟下93個(gè)不合格項(xiàng)，并留下一句話：“華為質(zhì)量水平不行，而且華為工程師只想一味地說服客戶，不夠謙遜?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2019/04/12/qkimagesxxhtxxht201903xxht20190306-2-l.jpg"/>

華為第一反應(yīng)難以接受，認(rèn)為客戶是吹毛求疵。但在認(rèn)真討論后，認(rèn)為客戶是真誠(chéng)的，不是來“找茬”的，客戶的經(jīng)驗(yàn)也是非常值得借鑒的，華為在質(zhì)量上必須有更高的進(jìn)取心。

這93個(gè)問題，涉及廠房環(huán)境溫濕度控制、無塵管理、周轉(zhuǎn)工具清潔、外觀檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、老化規(guī)范等，每個(gè)都有非常高的要求，而且很多地方遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。接下來幾個(gè)月，華為以客戶要求為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)設(shè)備、現(xiàn)場(chǎng)、員工教育等進(jìn)行了大量的優(yōu)化。如在生產(chǎn)線上，客戶初次廠驗(yàn)時(shí)曾提出，焊接時(shí)一定要使用氮?dú)?，因?yàn)槭褂每諝夂稿a的純度不高，氮?dú)饪杀苊夂附訒r(shí)引入雜質(zhì)，導(dǎo)致未來線路故障的隱患。盡管肉眼根本識(shí)別不出兩者的區(qū)別，但華為特意新建了一條裝置氮?dú)獾墓艿赖缴a(chǎn)線上，持續(xù)至今。

半年后，客戶再來華為檢查，還是有多項(xiàng)不合格，總分只拿到了80分，現(xiàn)場(chǎng)員工有些不安，但客戶安慰說：“我檢查很多知名公司生產(chǎn)線幾十年了，他們也僅能拿到70分，華為的整改還是非常有效的?！?/p>

從生產(chǎn)制造到研發(fā)思維轉(zhuǎn)變，華為公司整體的質(zhì)量提升，就是這樣被客戶折磨出來的。

自我批判

華為強(qiáng)調(diào)自我批判。自我批判的一個(gè)制度性設(shè)計(jì)就是藍(lán)軍。藍(lán)軍是相對(duì)紅軍而言的，是一個(gè)專門的組織，研究怎么打敗華為、打敗華為的產(chǎn)品和解決方案。據(jù)華為常務(wù)董事、運(yùn)營(yíng)商BG總裁丁耘回憶：當(dāng)年某接入網(wǎng)產(chǎn)品，為了滿足歐洲客戶的需求，紅軍設(shè)計(jì)了一個(gè)平臺(tái)架構(gòu)。這時(shí)藍(lán)軍的一個(gè)專家說這個(gè)產(chǎn)品架構(gòu)有缺陷，肯定會(huì)失敗，列舉了很多條理由，每條都有論證。紅軍就開始反擊藍(lán)軍，召集了很多硬、軟件專家，不斷去優(yōu)化架構(gòu)和設(shè)計(jì)，來證明自己正確。藍(lán)軍的“攻擊”把整個(gè)紅軍團(tuán)隊(duì)激發(fā)了，這個(gè)產(chǎn)品2004年開始設(shè)計(jì)，2006年上市，到今年架構(gòu)還是領(lǐng)先的。這就是藍(lán)軍機(jī)制，這種機(jī)制能激發(fā)潛力，使華為在產(chǎn)品和技術(shù)上不斷創(chuàng)新。

同時(shí)在產(chǎn)品被投訴后，華為也會(huì)開反思會(huì)，分析原因，系統(tǒng)改進(jìn)，優(yōu)化方案并強(qiáng)化了以客戶為中心的文化。

不靠個(gè)人和運(yùn)氣 靠流程和制度

早期華為的產(chǎn)品開發(fā)，跟很多公司大同小異，既沒有嚴(yán)格的產(chǎn)品工程概念，也沒有科學(xué)的制度和流程，一個(gè)項(xiàng)目能否取得成功，主要靠領(lǐng)導(dǎo)人和運(yùn)氣，產(chǎn)品開發(fā)能否成功，有很多不確定性和偶然性。

為了改變這個(gè)局面，華為引入了IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）。任正非提出了“先僵化、后固化、再優(yōu)化”的變革指導(dǎo)思想。僵化是為了深刻理解流程，固化是為了讓流程成為習(xí)慣，優(yōu)化是為了持續(xù)改進(jìn)。這種削足適履的過程雖然痛苦，但使華為的產(chǎn)品開發(fā)，從小作坊式的模式走向規(guī)?；⒘鞒袒?、可管理、可重復(fù)。

IPD流程可以科學(xué)地管理產(chǎn)品開發(fā)過程，把從客戶需求提出到客戶需求滿足的過程劃分為幾個(gè)階段和決策評(píng)審點(diǎn)，并定義了相應(yīng)的流程、規(guī)范、工具和方法。在IPD流程下，開發(fā)人員不能再想干什么就干什么了，開發(fā)活動(dòng)是有計(jì)劃、管理和控制的，大家按照流程和規(guī)范來行動(dòng)，確保了產(chǎn)品開發(fā)的可控和透明。

IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品組合管理、聚焦和取舍、端到端、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作和管理，強(qiáng)化了把能力建在組織上，確保把一個(gè)產(chǎn)品的成功開發(fā)復(fù)制到其它產(chǎn)品，而不再靠運(yùn)氣了。

小結(jié)

“Nobody can defeat you， in addition to your own?！?/p>

“沒人能打敗你，除了你自己?！焙Ｃ魍倪@句名言，告訴我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可怕，外界形勢(shì)變化也不可怕，可怕的是你被自己打敗。華為30年來一直堅(jiān)持踐行“滿足客戶需求，開拓創(chuàng)新、堅(jiān)持工匠精神”的理念，無論外界是順境還是逆境，無論遇到多么大的險(xiǎn)阻，理念從未改變。“腹有詩書氣自華”，內(nèi)功做的是否足夠扎實(shí)，是可以通過外在顯現(xiàn)出來的，長(zhǎng)期的修為，會(huì)主動(dòng)形成吸附效應(yīng)，吸引更多伙伴來合作、吸引更多的客戶主動(dòng)使用公司產(chǎn)品服務(wù)。

現(xiàn)在回答一個(gè)問題，在遇到以上類似情況時(shí)，你是否可以象華為那樣做，甚至有過之而無不及呢？

如果回答是YES，恭喜您，您具備了一家優(yōu)秀企業(yè)的基因。如果回答是NO，那就不要再抱怨日子不好過了，像華為那樣修煉吧！