劉明琨

摘要：在外包實(shí)施的初期，還要幫助自己企業(yè)內(nèi)部的員工適應(yīng)這一新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)方式。企業(yè)通過與合作伙伴建立誠實(shí)互信的關(guān)系，隨時進(jìn)行協(xié)調(diào)和溝通，達(dá)到局部利益和整體利益的一致。這樣企業(yè)就可以合理培植內(nèi)外部有限的資源，運(yùn)用最強(qiáng)的優(yōu)勢最大限度地提高企業(yè)的競爭力。同時企業(yè)應(yīng)注意按照實(shí)行戰(zhàn)略外包的新要求，對過去傳統(tǒng)的經(jīng)營關(guān)系結(jié)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整。對于解決經(jīng)營競爭難題和開拓更廣闊的市場來說，戰(zhàn)略外包并不是一種現(xiàn)成的、毫不費(fèi)力的方法，要給予高度的重視。它不但包括與外包商、通過外包商與廣大客戶的關(guān)系調(diào)整，也包括對內(nèi)的業(yè)務(wù)外包的專門管理和對外業(yè)務(wù)外包專項管理的調(diào)整，特別要注意兩方面都牽涉到的人力資源管理。只有這樣，戰(zhàn)略外包才有行之有效的機(jī)制保證。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略;戰(zhàn)略外包;外包風(fēng)險;風(fēng)險控制

一、企業(yè)戰(zhàn)略外包的特點(diǎn)

1、企業(yè)戰(zhàn)略外包的特點(diǎn)。第一，企業(yè)動作模式發(fā)生了改變。傳統(tǒng)的“縱向一體化”的企業(yè)運(yùn)行模式，即企業(yè)一方面研發(fā)與市場營銷能力弱小，另一方面生產(chǎn)體系異常龐大，呈現(xiàn)出“兩頭小、中間大”的“腰鼓型”結(jié)構(gòu)狀態(tài)?！巴獍笔蛊髽I(yè)形成了一種并行的作業(yè)分布模式。由于企業(yè)把非特長的經(jīng)營活動交給其他企業(yè)完成，這使得企業(yè)運(yùn)作方式中時間和流程上處于先后關(guān)系的有關(guān)職能和環(huán)節(jié)得以改變，企業(yè)的各項活動在空間上是分開的，但在時間上卻可以并行。如企業(yè)在研發(fā)的同時，伙伴可能正積極地生產(chǎn)或試銷該企業(yè)的產(chǎn)品。“外包”所產(chǎn)生的并行的作業(yè)模式提高了企業(yè)的反應(yīng)速度，有利于形成先動優(yōu)勢，增強(qiáng)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力。第二，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變。實(shí)行“外包”的企業(yè)，由于業(yè)務(wù)的精簡，企業(yè)可以精簡機(jī)構(gòu)而變得更加精干、具有更大的應(yīng)變性，中層經(jīng)理傳統(tǒng)的監(jiān)督和協(xié)調(diào)功能，被計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)所取代，金字塔狀的總公司、子公司的組織結(jié)構(gòu)，讓位于更加靈活的、對信息流具有高度應(yīng)變性的扁平式結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)將隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展越來越具有生命力。第三，企業(yè)在管理方式上對信息網(wǎng)絡(luò)更為依賴。實(shí)行“外包”的企業(yè)，需要以信息網(wǎng)絡(luò)為依托，依靠電子手段的聯(lián)系作用，將不同資源優(yōu)勢的企業(yè)組合成統(tǒng)一的經(jīng)營實(shí)體。企業(yè)成員之間的信息傳遞、業(yè)務(wù)往來和并行分布的作業(yè)流程方式，都要求由信息網(wǎng)絡(luò)提供技術(shù)支持，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部與外部資源的整合。這使得企業(yè)管理的成本更低、效率更高。

二、企業(yè)戰(zhàn)略外包面臨的風(fēng)險

（一）業(yè)務(wù)外包過程管理風(fēng)險

承包方在合同期內(nèi)因市場變化等原因不能保持履約能力，無法繼續(xù)按照合同約定履行義務(wù)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)外包失敗和本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中斷;承包方出現(xiàn)未按照業(yè)務(wù)外包合同約定的質(zhì)量要求持續(xù)提供合格的產(chǎn)品或服務(wù)等違約行為，導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)揮業(yè)務(wù)外包優(yōu)勢，甚至遭受重大損失;管控不力，導(dǎo)致商業(yè)秘密泄漏。企業(yè)與外包承包商簽訂協(xié)議后，往往不進(jìn)行后續(xù)的監(jiān)督管理，從而使業(yè)務(wù)外包活動處于失控狀態(tài)。承包商陷入財務(wù)困境而無法及時提供外包產(chǎn)品或服務(wù)，承包商未能持續(xù)提供與合同規(guī)定相符的產(chǎn)品，承包商沒有嚴(yán)格按照合同規(guī)定履行保密義務(wù)，泄露了企業(yè)的商業(yè)秘密。

（二）外包業(yè)務(wù)選擇不當(dāng)風(fēng)險

在業(yè)務(wù)外包決策中，企業(yè)首先要回答的問題就是選擇哪些業(yè)務(wù)外包。一般來說，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量選擇哪些與自身核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不大，相對獨(dú)立的非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。然而在實(shí)踐中，公司的核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)邊界不清晰，管理層受制于專業(yè)知識和能力所限，有可能將不宜外包的業(yè)務(wù)外包出去，使企業(yè)喪失核心競爭力，這將對企業(yè)造成不可估量的嚴(yán)重后果。

（三）外包承包商選擇不當(dāng)風(fēng)險

外包承包商的選擇對于外包業(yè)務(wù)能否有效開展產(chǎn)生重要的影響。企業(yè)對于重要業(yè)務(wù)的外包沒有建立外包承包商的遴選機(jī)制，或者確定外包承包商的決策權(quán)過于集中，容易導(dǎo)致由于失去權(quán)力制衡而產(chǎn)生的商業(yè)賄賂;外包承包商定價過高，從而使外包成本超過外包所帶來的收益從而使企業(yè)遭受損失;缺乏對外包承包商資格審查制度，對承包商的專業(yè)能力、財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況以及信用水平等缺乏了解，如果外包承辦商不具備相應(yīng)的專業(yè)資質(zhì)，從業(yè)人員也不具備相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)與職業(yè)資格，缺乏從事相關(guān)項目的經(jīng)驗，從而導(dǎo)致雙方產(chǎn)生嚴(yán)重分歧而陷入法律糾紛。

三、控制戰(zhàn)略外包風(fēng)險的策略

1、外包企業(yè)要提高自身的“外包”綜合能力。第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要具有戰(zhàn)略眼光。外包企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)洞察當(dāng)今專業(yè)化分工和管理的最新發(fā)展，敢于和善于對企業(yè)運(yùn)行的各個環(huán)節(jié)和工序作出創(chuàng)新性變更，形成新的開放型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有與參包企業(yè)之間建立信任關(guān)系和高超的組織和駕馭能力。另一方面，對于參包企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，也應(yīng)有戰(zhàn)略眼光和新的發(fā)展思路，主動地去實(shí)施與國內(nèi)外大公司的合作，積極爭取大型業(yè)務(wù)外包合同。第二，要具有強(qiáng)勢的品牌和營銷網(wǎng)絡(luò)。品牌是企業(yè)實(shí)施“外包”的最大優(yōu)勢，因為只有建立在品牌經(jīng)營的基礎(chǔ)上，企業(yè)才有可能為產(chǎn)品附加上額外價值，優(yōu)秀品牌也使參包企業(yè)更加樂意接受主包企業(yè)的外包業(yè)務(wù)。另外，現(xiàn)代企業(yè)的要本軀動力是更多的訂單。企業(yè)擁有強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)，可以快速地把產(chǎn)品送到客戶手中，縮短資金回流的周期，這是成功實(shí)施“外包”戰(zhàn)略的一個重要條件。第三，要具備較強(qiáng)的研發(fā)和控制能力。當(dāng)今消費(fèi)需求的快速變化，需要企業(yè)迅速不斷地開發(fā)出更新的產(chǎn)品，而只有具備強(qiáng)大的研發(fā)能力，才可能使外包形成良性循環(huán)，生產(chǎn)一批，研發(fā)一批?！巴獍睖p少了企業(yè)對生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的管理監(jiān)督，同時也增加了企業(yè)責(zé)任外移的可能性，如果無法對合作者進(jìn)行有效控制，最終市場很可能被合作者自有產(chǎn)品搶走。這就要求企業(yè)具備很強(qiáng)的控制能力，能夠不斷地監(jiān)控參包企業(yè)的行為，努力與之形成良好的長期合作關(guān)系。

2、科學(xué)選擇外包內(nèi)容與外包方式。

其一，外包的收益―風(fēng)險評估?？茖W(xué)選擇外包內(nèi)容與外包方式對控制外包風(fēng)險極其重要，因此，首先應(yīng)針對每一個可能外包出去的生產(chǎn)活動和相應(yīng)的外包方式，從三個方面對其進(jìn)行評估：第一，在考慮了交易成本的前提下，針對某項生產(chǎn)活動，外包戰(zhàn)略可能給公司帶來的競爭優(yōu)勢是什么？第二，該項活動被外包出去后，由于市場失靈和合同的不完備對公司造成的可能傷害有多大？對這兩個問題，我們可采用圖1所示的矩陣進(jìn)行分析。第三，通過合同條款的設(shè)計，使公司對外包的活動有較好的控制，并有一定的靈活性，以適應(yīng)最終市場的需求變化。

其二，不宜外包的業(yè)務(wù)活動。第一，企業(yè)不應(yīng)外包那些利用了自己核心能力的業(yè)務(wù)，如核心部件的生產(chǎn)或營銷渠道的管理。因為企業(yè)本身就在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域里有競爭優(yōu)勢，從而可以提高整個公司產(chǎn)品的競爭力。第二，企業(yè)不能把那些對整個業(yè)務(wù)的順利開展具有決定性影響的業(yè)務(wù)或生產(chǎn)外包出去，即使從成本上分析，企業(yè)在該領(lǐng)域里沒有競爭優(yōu)勢，企業(yè)也不能將這些業(yè)務(wù)或生產(chǎn)外包出去。凱瑪特沿著價值鏈評估其各階段的競爭優(yōu)勢，決定應(yīng)該把物流外包出去，而同時沃爾瑪卻在建立自己的地面運(yùn)輸隊，正是這項決策嚴(yán)重影響了凱瑪特的長期競爭力，最終使凱瑪特在同沃爾瑪?shù)母偁幹?，?jié)節(jié)敗退。第三，企業(yè)戰(zhàn)略的決策者不應(yīng)把那些有可能使企業(yè)形成新的競爭能力和競爭優(yōu)勢的學(xué)習(xí)機(jī)會的生產(chǎn)活動外包出去。因為，作為競爭優(yōu)勢來源的知識在企業(yè)開拓新業(yè)務(wù)方面越來越重要。

結(jié)語：

近年來，從業(yè)務(wù)外包到戰(zhàn)略外包，從“外圍”到“核心”，風(fēng)險戰(zhàn)略外包在提高企業(yè)快速應(yīng)變能力，提升企業(yè)核心競爭力，增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢方面的優(yōu)勢日益為大家所認(rèn)知。但戰(zhàn)略外包活動同時也帶來了一系列戰(zhàn)略風(fēng)險。本文在分析戰(zhàn)略外包特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)剖析了戰(zhàn)略外包的風(fēng)險表現(xiàn)，并進(jìn)而提出了控制戰(zhàn)略外包風(fēng)險的四項具體策略。

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