電力工程總承包供應鏈協(xié)同管理模型

趙連江

（華北電力設計院有限公司，北京100120）

1 引言

協(xié)同學一詞起源于希臘文，意為“協(xié)調(diào)合作之學”，協(xié)同學認為，任何組織或系統(tǒng)都存在“自組織”，正由于它的存在，使組織或系統(tǒng)從無序到有序。供應鏈管理對協(xié)同學應用一方面用于解釋企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)之間的物流、資金流、信息流，一方面用以研究企業(yè)戰(zhàn)略管理和企業(yè)間行為。本文對供應鏈不同的研究角度都共同體現(xiàn)了供應鏈的管理思想。

2 供應鏈管理的提出及其主要管理思想

2.1 系統(tǒng)思想

供應鏈管理的基本思想就是用系統(tǒng)的思維和方法進行管理，各合作企業(yè)不再單純以自身的利益為最終出發(fā)點和決策點，而是把產(chǎn)品設計、原材料、生產(chǎn)到最終銷售到客戶看成一個有機整體，把自身看作有機整體的組成部分，從而有利于系統(tǒng)的協(xié)同。

2.2 共贏思想

供應鏈管理的本質(zhì)是建立相互信任、合作共贏的戰(zhàn)略協(xié)同伙伴關系，代替?zhèn)鹘y(tǒng)的競爭性關系，使參與方的決策由著眼于自身的短期目標，變成供應鏈的長期目標。并最終使各參與者在協(xié)同中受益。

2.3 集優(yōu)思想

供應鏈管理的概念改變了企業(yè)資源的范疇，供應鏈管理把企業(yè)管理的范疇擴大到整個社會，通過管理流程對參與企業(yè)進行“橫向一體化”管理，與現(xiàn)代信息技術相結(jié)合，實現(xiàn)從原材料、到生產(chǎn)、到最終客戶各個環(huán)節(jié)上的協(xié)同作業(yè)，從而大大提高核心企業(yè)的競爭力，使企業(yè)在競爭激烈的復雜環(huán)境中立于不敗之地，供應鏈的目標是使節(jié)點上的企業(yè)整體價值最大化[1]。

3 電力工程總承包供應鏈協(xié)同動因

3.1 發(fā)揮資源整合效應

電力工程總承包的各企業(yè)之間的關系，相當于優(yōu)化整合，即這種關系既不是組織外關系，也不是組織內(nèi)關系，電力工程總承包組織具有共同的一個目標，通過人力資源、技術及資金的整合，形成一個閉合的運作過程，最終滿足業(yè)主客戶需求。電力工程總承包內(nèi)部組織之間協(xié)同的動因之一就是發(fā)揮資源整合效應。

3.2 追求價值鏈優(yōu)勢

對電力總承包工程價值鏈要進行分解，發(fā)現(xiàn)價值增值點，還要進行整合，由簡單的價值鏈向價值網(wǎng)轉(zhuǎn)變，在電力總承包工程要求時間短、顧客需求差異化增強、生產(chǎn)能力相對過剩的市場條件下，總承包的利潤在不斷降低，通過各節(jié)點間的協(xié)同，提高生產(chǎn)效率，增加價值鏈增值的節(jié)點。

3.3 降低供應鏈成本

總承包組織應該在強化各環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢的同時，從整個價值鏈出發(fā)，通過分析所有參與供應鏈運作的環(huán)節(jié)，通過對總承包組織供應鏈實施“被組織”，使設計、采購、施工及試運行整體協(xié)同，降低整體供應鏈的成本。

4 電力工程總承包供應鏈協(xié)同管理模式研究

4.1 總承包供應鏈協(xié)同管理模型構(gòu)成要素

電力工程總承包供應鏈協(xié)同管理模型中有3個獨立的要素：業(yè)主、總承包企業(yè)內(nèi)部和供應鏈其他相關方（設備供應商、施工分包商及倉儲管理等）。

4.2 基于價值網(wǎng)總承包供應鏈協(xié)同管理模型

電力工程總承包供應鏈協(xié)同管理是電力工程總承包管理的迫切需求，要把握好整體項目的協(xié)同管理。主要包括以下幾個方面：

1）戰(zhàn)略協(xié)同——包括總承包（企業(yè)）內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同和總承包與外部（業(yè)主、分包方等）的戰(zhàn)略協(xié)同；

2）信息協(xié)同——處于總承包供應鏈核心的總承包方建立由業(yè)主方、分包方信息共享機制和信息處理平臺；

3）信任協(xié)同——建立合作方的信任機制、風險管控機制、沖突管理機制，謀求供應鏈整體利益，從而使自身利益得到保證；

4）業(yè)務與標準協(xié)同——對于不同企業(yè)參與的總承包工程，此項協(xié)同提高工作效率、減少不必要的沖突；

5）利益分配協(xié)同——使供應鏈上所有節(jié)點企業(yè)和部門利益共享，做到最終的真正協(xié)同；

6）文化協(xié)同——無形的生產(chǎn)力，這種新的文化協(xié)同有利于成員之間的高效溝通[2]。

5 電力工程總承包供應鏈價值網(wǎng)發(fā)展模式分析

5.1 電力工程總承包供應鏈價值網(wǎng)運行模式分析

電力工程總承包價值鏈上的活動包括：設計、設備采購、施工、調(diào)試及服務等環(huán)節(jié)，如圖1所示。

確保電力總承包的價值網(wǎng)模型成功的關鍵因素：（1）電力工程總承包價值網(wǎng)的設計、采購、施工及服務等所有價值活動都應該以業(yè)主即客戶的需求為中心，最終目標是向業(yè)主提供滿意的產(chǎn)品（電站）；（2）總承包價值網(wǎng)上的每個節(jié)點企業(yè)（部門），都要集中和發(fā)揮自己的核心能力，同時做好上下游的配合工作；（3）運用信息技術、信息的快速傳遞和反應、信息的共享將總承包價值網(wǎng)上的節(jié)點企業(yè)（部門）連接起來；（4）總承包商作為價值網(wǎng)組織者的協(xié)調(diào)作用。總承包商最重要的作用在于資源的整合，通過設計優(yōu)勢、信息技術等建立一個低成本運作、高質(zhì)量、短建設周期的電站。

圖1 價值鏈模式

5.2 基于價值網(wǎng)的總承包供應鏈價值增值模式分析

5.2.1 設計增值

設計增值主要體現(xiàn)在場地優(yōu)化，以省用地；結(jié)構(gòu)優(yōu)化，以減少廠房空間；設備優(yōu)化，以節(jié)省廠用電，降低廠內(nèi)消耗；系統(tǒng)優(yōu)化，以達到最優(yōu)性能指標；新技術的應用，提高設備使用效率等。

5.2.2 設備采購增值

設備采購的增值在于，選擇在滿足電站性能指標要求的前提下，降低設備造價。例如電站采購的大量設備，如何做設備的生產(chǎn)、運輸與施工生產(chǎn)協(xié)同，是能夠明顯降低庫存、降低倉儲費用、減少物流和設備二次倒運的有效途徑。

5.2.3 施工管理增值

施工管理環(huán)節(jié)是使用和占用人力、機械資源最多的環(huán)節(jié)，所以合理配置人力資源，優(yōu)化機械配置，合理制定施工交叉方案，能夠形成有序流水作業(yè)，能夠最大程度地降低施工費用。