文|柯 學(xué)

瑞幸咖啡迅速躥紅的方式，讓人不得不欽佩其優(yōu)秀的營銷能力。

經(jīng)過這一波刷屏級的品牌營銷后，大家都會有意無意拿星巴克及其他咖啡館和瑞幸進行對比，認為瑞幸的主要競爭對手就來自這些同類產(chǎn)品。

但是，真是這樣嗎？

在這里大家都很容易忽略一個最基本的事實：即在某消費場景下，跟你搶奪客戶資源的才是你的主要競爭對手，而不僅僅局限于你的同類產(chǎn)品。

這就好比，方便面的最大競爭對手可能不是來自于同類的方便面，而是外賣。同樣，瑞幸的競爭對手也不是來自于星巴克和其他咖啡館，而是茶、速溶咖啡、桶裝水。因此創(chuàng)業(yè)者和營銷人該如何發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的主要競爭對手、決勝戰(zhàn)場呢？

消費者過去的默認選項

通常，創(chuàng)業(yè)者和營銷人判斷一個行業(yè)的競爭狀況時，往往是根據(jù)同類型的產(chǎn)品進行分析判斷。但是，很多時候威脅不僅僅來自于同類型產(chǎn)品。就好比上面方便面的例子，絕大多數(shù)人的直覺會認為其主要的競爭對手是其他方便面，而不會是外賣行業(yè)。

稍微想一下，我們就會發(fā)現(xiàn)，過去方便面主要依靠便捷性獲取客戶資源，多數(shù)人想快速解決溫飽的默認選項很可能就是方便面了，這些在小賣部和各大商場里面都存在的產(chǎn)品，即可以長期保存起來，燒開水泡3～5分鐘就可以吃了。

然而，當外賣快速崛起時，香噴噴的米飯和美味的佳肴可以提前在手機下單，到了飯點準時送到的便捷性成功搶奪同樣便捷但不太健康的方便面的消費者資源。

回到瑞幸案例，其主打便捷性+品質(zhì)需求。打開瑞幸的APP你會發(fā)現(xiàn)主要的目標群體側(cè)重于B端的企業(yè)級客戶，消費場景多發(fā)生在辦公室，當企業(yè)客戶想喝一杯現(xiàn)磨的品質(zhì)咖啡時，瑞幸可以利用外賣的便捷性很好地滿足這部分需求，不同于星巴克等咖啡館更多是集中在店內(nèi)的體驗消費。

那么，大家應(yīng)該可以想到，過去在辦公室場景中想提提神、解解渴的最便捷的解決選項是什么？答案呼之欲出，是茶、速溶咖啡、桶裝水，這些產(chǎn)品在公司都是標配。

到了這里，大家可能都會發(fā)現(xiàn)，找到了正確的主要競爭對手之后所要面臨的關(guān)鍵性挑戰(zhàn)就發(fā)生巨大的變化，過去認為主要競爭對手是星巴克等。然而，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)主要的競爭對手卻是茶、速溶咖啡、桶裝水。那么，圍繞這些競爭對手，瑞幸咖啡主打的便捷性+品質(zhì)是否能成功搶奪消費者資源呢？

獲取成功的3～5個關(guān)鍵因素

任何市場都可以找到3～5個關(guān)鍵性的成功因素，正如我們都知道零售行業(yè)能成功的關(guān)鍵因素往往是品牌形象、選品、不動產(chǎn)等。而在現(xiàn)有的咖啡館市場下，仔細觀察也能發(fā)現(xiàn)獲得市場成功的關(guān)鍵性往往是品牌形象、空間體驗。

無論是作為喧嘩城市中一片綠洲的星巴克還是各種新興的咖啡館都很注重空間和品牌形象的打造。消費者平時去咖啡館一坐就是大半天，咖啡館從誕生以來給人們的聯(lián)想就是一個休閑約會的好地方。

那么，回到瑞幸這里，當發(fā)現(xiàn)不是跟星巴克等咖啡館競爭而是和茶、速溶咖啡、桶裝水搶奪消費者資源的時候，相比于過去的默認選項，瑞幸是不是一個更好的選擇方案呢？

從一個員工的角度來說，當然是一個更好的解決方案了，瑞幸的包裝、品質(zhì)都很好，又可以外賣送上門，“這一杯，誰不愛啊”。但是，仔細思考一下，過去茶、速溶咖啡、桶裝水為什么能在企業(yè)客戶里占有一席之地？

很明顯，在這個場景中能成功的往往是成本+效率的驅(qū)動。站在老板的角度來看，讓員工在上班期間不打瞌睡，提高精神來提升工作效率是老板所關(guān)心的。

這也是因為過去茶、速溶咖啡、桶裝水能很好地滿足這兩個基本的訴求。反觀，作為一個老板他會關(guān)心瑞幸咖啡是不是格調(diào)滿滿嗎？

相比于過去的默認選項，老板可能更關(guān)心的是喝瑞幸咖啡的成本又得增加多少？員工喝了之后精神是不是更好了？工作效率是不是提高了？

顯然，在這個場景下產(chǎn)品想獲得成功的關(guān)鍵挑戰(zhàn)是能否幫企業(yè)降低成本或提高員工效率，而不是品質(zhì)和格調(diào)。如此簡單的思考邏輯，只要轉(zhuǎn)換一下視角就能夠發(fā)現(xiàn)。

從以上可以看到，無論是在尋找主要的競爭對手還是市場成功的3～5個關(guān)鍵點上面，人們經(jīng)常會被直覺性思維所影響，容易被事物的表象所欺騙，最后被“看不見的敵人所消滅”。

比如，瑞幸咖啡主打的便捷性+品質(zhì)需求，當你拿它和其它的咖啡館來競爭對比時，可能是競爭優(yōu)勢。但是，在企業(yè)級客戶面前跟茶、速溶咖啡、桶裝水等來對比的話，可能就是劣勢了。

在面對這種狀況時，創(chuàng)業(yè)者或營銷人必須站在用戶的角度進行理性思考，同時建立在大量的真實數(shù)據(jù)上面，而不僅僅是依靠直覺拍腦袋認為我的產(chǎn)品能滿足消費者什么樣的需求。

發(fā)揮優(yōu)勢決勝戰(zhàn)場

當確定正確的競爭對手以及找到?jīng)Q勝市場的3～5個關(guān)鍵性因素之后，接下來要做的就是利用產(chǎn)品優(yōu)勢決勝戰(zhàn)場了。

大家都能清晰認識到任何一個市場都會面臨競爭，企業(yè)在選擇戰(zhàn)場的時候，必須通過優(yōu)于對手的優(yōu)勢進行市場競爭，而競爭優(yōu)勢的本質(zhì)來自于差異化。

比如，近兩年來各大手機廠商在拍照功能戰(zhàn)場上不斷地從“前后1600萬”提升到“前后2000萬”，直到錘子剛發(fā)布的R1“前置2400萬”。

在這里做個簡單的對比，如果拋開其他所有的因素，僅僅拿OPPO的“前后2000萬”拍照功能和錘子進行對比的話，發(fā)現(xiàn)只提升了20%的效能，說實話，消費者是很難放棄過去的選擇的。這說明一個問題，人都有現(xiàn)實偏見的惰性，且容易厭惡損失。

心理學(xué)有個著名的理論，“失去痛苦的程度是得到快樂程度的兩倍”，也就是說你想讓消費者放棄過去的習(xí)慣來選擇你，不僅要解決消費者現(xiàn)時偏見的惰性，還要提供比過去更好的效用才能改變消費者的習(xí)慣。

這也是為什么現(xiàn)在人們更換手機的速度越來越慢了，很大一部分原因是，相比于過去的功能機，智能手機剛誕生時給我們帶來的體驗提升了兩倍不止，當然愿意更換了。

然而，現(xiàn)在雖然在迭代更新，但是每次只提升了10%～30%體驗效用而已，所以近年來，蘋果每次發(fā)布新品都遭到了不少的吐槽。

而在英國有家餐廳，用著優(yōu)質(zhì)的食材和米其林廚師，剛開始和旁邊其他的高級餐廳無異，大家都在同一個戰(zhàn)場里艱苦廝殺。但是，這家餐廳突然把價格降低了許多，吸引來了非常多的客戶，不僅沒有虧損還能贏利。

他是怎么做到的？

原來他放棄了環(huán)境戰(zhàn)場的體驗，在價格戰(zhàn)場上的體驗提高了兩倍以上。簡而言之就是利用薄利多銷的方式。通過降低菜品的價格形成差異化優(yōu)勢，繼而把舒適的環(huán)境統(tǒng)統(tǒng)換成站立用餐的方式來提高翻臺率。

這樣以前消費不起的客戶可以花更少的錢享受到米其林廚師利用優(yōu)質(zhì)的食材做出的美味佳肴，因為是站立著享受美食，所以客戶一般停留的時間都比較短，從而可以快速地提高翻臺率，最后形成一個正向的循環(huán)。

這里給大家的啟發(fā)就是必須要在決勝市場成功的3～5個關(guān)鍵因素上，擁有自己的差異化競爭優(yōu)勢。與其大家都是各方面50分的同質(zhì)化競爭，不如在某個關(guān)鍵點上做到極致的100分體驗，這樣更容易在市場中成功突圍，而不是陷入戰(zhàn)斗的泥潭中。

結(jié)語

到了這里，相信大家都已經(jīng)清晰地認識到想要找到主要的競爭對手，不能僅僅依靠直覺就判斷是同類產(chǎn)品，而是要從消費場景中消費者過去的默認選擇中判斷。而要想成功搶奪消費者資源，還要尋找到這個場景中獲取成功的3～5個關(guān)鍵點，在這之間形成自己產(chǎn)品的差異化競爭優(yōu)勢，打造出屬于企業(yè)的護城河。