從金牌業(yè)務(wù)員到真正的管理者

兩年前，張總拿到一家德國品牌的銷售代理權(quán)，開始了創(chuàng)業(yè)生涯。憑借在行業(yè)內(nèi)積累的深厚人脈，張總居然順風(fēng)順?biāo)匕压咀龅搅藥浊f的規(guī)模——有調(diào)查機構(gòu)統(tǒng)計，首次創(chuàng)業(yè)的成功率不足12%。老張算是不錯了。

但他的瓶頸也出現(xiàn)了，手里幾個主要客戶都是他一家家跑下來并親自維護(hù)的，再想拓展新業(yè)務(wù)，精力就顧不過來了。

張總請教了一位從事管理顧問的朋友。在這位顧問的建議下，張總決定把三個業(yè)績不錯的銷售經(jīng)理提升為區(qū)域銷售經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)三個大片區(qū)的客戶，自己僅僅直接負(fù)責(zé)本地大客戶。這樣就能把自己精力轉(zhuǎn)移到拓展新品牌代理、員工培訓(xùn)和內(nèi)部管理上。

但接下來，在要不要KPI考核的問題上，張總猶豫了：自己還是一家小公司，不需要像大公司那樣搞KPI吧。所以，他只給三個銷售經(jīng)理下達(dá)了基本的銷售指標(biāo)。

半年下來，效果竟然非常好，可就在他以為已經(jīng)實現(xiàn)平衡過渡之時，公司的財務(wù)經(jīng)理卻向他提出了一個嚴(yán)重的財務(wù)預(yù)警。財務(wù)報表顯示。上半年銷售環(huán)比增長了20%，但銷售利潤僅僅上升5%。

原來，他們代理的產(chǎn)品分為兩類：A類沒有國內(nèi)競爭對手，毛利潤很高，但市場需求量不大，銷售一直很平穩(wěn)：B類產(chǎn)品市場空間大，相對好賣，但競爭激烈，品牌方給的代理毛利也很低。

以前，張總把兩類產(chǎn)品的銷售比例控制得很好，既給品牌商帶銷售，又為自己保利潤。而現(xiàn)在的三位銷售經(jīng)理，面對銷售業(yè)績目標(biāo)的壓力，自然選擇力推好賣的B類產(chǎn)品。

其實張總一直都知道問題出在哪兒，只是沒有更好的辦法，只能反復(fù)叮囑，這兩類產(chǎn)品都很重要。但現(xiàn)在看來，在利益面前，不上點KPI手段不行了。

張總找到那位當(dāng)管理顧問的朋友。朋友說：KPI你還不熟悉嗎？這樣吧，你還是按你以前公司的方案搞，我繪你三個錦囊，遇到困難，按次序拆開。

可張總又想起以前KPI給自己造成的巨大陰影，他也曾夸下海口，自己要是搞企業(yè)，決不搞KPI這種唯數(shù)字論。他想，還是簡單點，核心指標(biāo)就兩項：銷售額和利潤率。

要說KPI就是管用，不到3個月，利潤好的A類產(chǎn)品，銷售就慢慢回升了。正當(dāng)張總以為萬事大吉之時，他接到了一位合作多年的老客戶的電話，讓他大為震驚，趕緊要來了他已經(jīng)很久沒看的客戶統(tǒng)計表。

KPI是怎么變成API的

客戶統(tǒng)計表顯示，今年的老客戶流失率上升了幾倍，包括公司最早的一批客戶，已經(jīng)大半年沒有新訂單了。

張總立刻打電話給這幾個老客戶，果然還是這個問題。原來，A類產(chǎn)品中，有一類特殊的產(chǎn)品X，需求量非常小，但非常剛需，而且沒有別的品牌做，這是張總手里的王牌。以前張總把它當(dāng)成老客戶的回饋，一定要累計到一定的訂單量，才能給相應(yīng)數(shù)量的X產(chǎn)品配額。

但現(xiàn)在的這3位銷售經(jīng)理，為了追求業(yè)績，竟然把X產(chǎn)品作為爭取新客戶的籌碼?？蛇@么一來，老客戶的配額就得不到保證，紛紛取消訂單。但因為新客戶增長數(shù)量比較快，掩蓋了這個問題，張總大半年都沒有看出來。

張總大為惱火，真想恢復(fù)到以前那樣。但說實話，脫離業(yè)務(wù)大半年，他還真回不到原來那種天天出差跑業(yè)務(wù)的狀態(tài)了。

張總這才想起，以前的公司把KPI搞得那么復(fù)雜，原來都是被這幫鉆空子的員工給逼的。想來想去，沒辦法，只有再追加KPI考核項目——客戶流失率。

很快，客戶流失率穩(wěn)定了下來，可財務(wù)又來找張總了。原來銷售經(jīng)理們?yōu)榱吮I(yè)績，常常承諾很長的賬期，這么一來，回款就成了大問題，現(xiàn)金流這幾個月都是負(fù)的。

那就再加上回款賬期的考核吧。不過，張總知道下一個問題一定是因為高回扣引發(fā)的“銷售費用激增”——這些不都是自己以前當(dāng)銷售時玩剩下來的手段嗎？還是提前再加上“銷售費用”考核項吧。

沮喪之余，張總忽然想起了管理顧問給他的三個錦囊，他好奇地拆開了第一個，里面有一張紙條，寫著兩行字：KPI是個好東西，你考核什么，你一定會得到什么：但KPI又是個壞東西，凡是你不考核的東西，都會成為業(yè)績黑洞。所以KPI（ Key Performance Indicator）到最后都會變成API（ All Performance Indicator）。

那一天，張總終于回憶起曾經(jīng)一度被KPI所支配的恐怖，還有囚禁于Excel表格中的那份屈辱?？蓮埧偟亩分疽脖患ぐl(fā)了：我就不信了，我不但要考核業(yè)績，還要考核出勤、考核公司文化、考核忠誠度……

真考核還是假考核

事實上，張總的麻煩才只是個開始。

本季度，公司的營收入增長為0，可大大小小的銷售經(jīng)理們的KPI考核業(yè)績卻增長了30%，個個喜滋滋地等著發(fā)獎金。張總不敢相信自己的眼睛，他讓人傳來了所有員工的KPI考核數(shù)據(jù)，一看，傻眼了，原來銷售收入的考核占比還不足30%。

張總剛想把負(fù)責(zé)KPI的員工叫來責(zé)問，又一想，這些不都是自己一個一個親手敲定的嗎？所有的指標(biāo)都要從100%里扣，指標(biāo)一多，就變成每一個指標(biāo)都不重要。

張總有點無計可施，他想起了還有兩個錦囊，就拆開了第二個：KPI服務(wù)于公司戰(zhàn)略，如果沒有重點，還不如不考核。所以一旦上了KPI，你只能在“真考核，但有業(yè)績黑洞”和“假考核，給員工一點心理壓力”，這兩者之間選擇一個。

明明是一句話，硬要分成兩句話。張總氣得把錦囊狠狠地扔進(jìn)了垃圾桶。但他的腦中還是捉摸那兩句話，如果真要在“真考核，但有業(yè)績黑洞”和“假考核，給員工一點心理壓力”兩者中選擇一個，到底該選擇哪一個呢？

KPI從“公司考核員工”的工具變成“員工應(yīng)付公司”的工具

KPI是一個公司與員工博弈的戰(zhàn)場，不過在這個戰(zhàn)場上，公司幾無勝算。因為公司要管理一堆人的KPI，員工只要看好自己的KPI。

有人問，公司不是為每一個員工都設(shè)計了KPI嗎？沒錯，我們來看看張總的銷售指標(biāo)是怎么得出來的？基本上是根據(jù)他之前跑業(yè)務(wù)時的經(jīng)驗：去年做了1000萬元，今年增長30%，1300萬元應(yīng)該沒問題吧。

指望量化考核解決所有的問題，那肯定要等到人類被AI統(tǒng)治的時代來臨。目前，真要搞清楚這些指標(biāo)的合理性，負(fù)責(zé)考核KPI的，肯定要比實際干活的員工還要多。

大部分KPI都會從“公司考核員工”的工具，變成“員工應(yīng)付公司”的工具。這不是KPI的問題，而是考核本身的問題。

毫無疑問，KPI考核是非常有效的短期管理手段，但僅此而已。行為學(xué)上的大量研究表明：在一些專業(yè)的職位上，純粹的物質(zhì)獎勵會降低員工的專業(yè)榮譽感、工作熱情和學(xué)習(xí)欲望。

所以，王石在201 2年萬科發(fā)生一系列質(zhì)量事件后說： “績效主義就是企業(yè)的膿包”。索尼的一位董事寫了一篇文章叫《績效主義毀了索尼》，通用汽車前副總裁也寫了一本叫《績效致死：通用汽車的破產(chǎn)啟示》的書，兩人都反思了數(shù)字驅(qū)動式管理帶來的負(fù)面影響。

張總想：從這一點看，“假考核，給員工一點必要心理壓力”，未必不是一個好的選項。

還有最后一個錦囊呢？還是現(xiàn)在就拆了吧，別再給自己來一個“驚喜”了。

最后一個錦囊里有三句話：為什么福特的生產(chǎn)流水線變革能成功，而其他效仿者都失敗了？因為福特把工人工資提升了一倍，工作時間降低了三分之一。所以，如果你能用高出一倍的薪水搞KPI，那前兩個錦囊的建議，統(tǒng)統(tǒng)作廢。