Amitava

一家秘魯?shù)男屡d可樂品牌給巨頭們上了一課，在如何快速成長方面，Big Cola（大可樂）值得學(xué)習(xí)。

Big Cola是秘魯家族企業(yè)AJE集團(tuán)的旗艦品牌，全球銷量達(dá)到20億美元，2000-2013年間的銷售額年均增長率達(dá)到22%。與之相對，百事可樂和可口可樂的銷售額實在是不盡如人意。雖然相比這兩家大鱷，AJE只能算是條小魚，但它的發(fā)展表現(xiàn)確實優(yōu)于前兩者。

這家有前途的公司誕生于20世紀(jì)80年代。為了生存，也是看到軟飲料巨人退出秘魯市場，家族的五個兄弟姐妹（四個兄弟和一個姐妹）于1988年開始在他們的院子里生產(chǎn)稱為Kola Real的橘子味飲料，并且用回收利用的啤酒瓶子裝起來，挨家挨戶地賣給鄰居，然后發(fā)展到整個阿亞庫喬城市的流動攤點。

2000年，AJE集團(tuán)開始了國際擴(kuò)張，目標(biāo)是委內(nèi)瑞拉和厄瓜多爾。2002年進(jìn)入墨西哥，2004年進(jìn)入中美洲。同時，它也開始開發(fā)其他品牌。2001年開發(fā)了瓶裝水Cielo品牌，2005年制造了一種柑橘類水果飲料漿Pulp，2006年又添加了一種補(bǔ)水飲料Sporade。同年，在西班牙馬德里成立了異地總部。2010年進(jìn)入印度、越南和印度尼西亞。

成本領(lǐng)先策略

成立初期，AJE集團(tuán)瞄準(zhǔn)了低收入人群，飲料價格定得也低。1999年，Kola Real的品牌宣傳主攻“價格合理的飲料”，相比跨國飲料集團(tuán)的產(chǎn)品便宜25%。為了維持這種低價，AJE嚴(yán)格控制成本，從整條價值鏈下手實現(xiàn)成本削減——他們自行設(shè)廠生產(chǎn)飲料，而其他如可口可樂和百事等公司則主要通過當(dāng)?shù)匮b瓶廠進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，僅此一條就能節(jié)省大量生產(chǎn)成本。

AJE也是目前市場上數(shù)量眾多的PET瓶（可回收瓶）的第一批使用者。PET瓶價格便宜、質(zhì)量輕，回收利用方便，因此使用成本也低。AJE還會通過與小型企業(yè)開展合作，利用他們的網(wǎng)絡(luò)為AJE分銷產(chǎn)品，92%的AJE可樂通過這種直接合作方式銷售，剩下8%才是經(jīng)批發(fā)商出貨。這種分銷模式不僅能保證AJE維持低成本，而且讓產(chǎn)品更加深入市場，甚至是進(jìn)入跨國企業(yè)難以進(jìn)入的偏遠(yuǎn)地區(qū)。

主動適應(yīng)市場

AJE的成功不僅來源于低成本，還來自不斷適應(yīng)市場。以亞洲市場為例，為適應(yīng)市場需求，AJE在可樂中添加了咖啡因成分;在印度尼西亞出現(xiàn)貨幣疲軟時，AJE適時推出定價2000盧布的300ml可樂，以維持對目標(biāo)消費(fèi)人群的吸引力。僅進(jìn)入印度尼西亞4年，AJE就占據(jù)了印度尼西亞碳酸軟飲料40%市場，也就是每年10億升的飲料量。

跨國集團(tuán)執(zhí)行官們大多只會積極提供促銷價格和增加廣告投入，他們?yōu)锳JE的成功驚訝。他們不知道自己的營銷策略只能在活動期間吸引消費(fèi)者，促銷活動結(jié)束就意味著吸引力不再，支付能力較弱的消費(fèi)者會重歸AJE產(chǎn)品。

在全球市場占主導(dǎo)的可口可樂和百事可樂都難以重復(fù)AJE的增長方式，甚至難以對AJE的成功做出有效合理的反應(yīng)。

對正處在發(fā)展期間的新興跨國企業(yè)而言，AJE經(jīng)驗值得借鑒， AJE關(guān)注的就是位于社會底層的消費(fèi)者，全球的此類消費(fèi)者數(shù)量高達(dá)40億，尤其在偏遠(yuǎn)地區(qū)非常多;以較低成本來降低產(chǎn)品價格，同時不忘開展產(chǎn)品創(chuàng)新和實現(xiàn)產(chǎn)品本地化，以適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟆?/p>

當(dāng)然，目前來看，可口可樂和百事可樂對這種別人家的小打小鬧并不上心。但考慮到未來消費(fèi)的增長點集中于新興市場和生存其間的低收入底層消費(fèi)者。如果不能敏感地意識到這些，并依此建立相關(guān)戰(zhàn)略、實現(xiàn)有效競爭，這些老牌大公司可能會走向失敗。