電力工程EPC總承包管理模式概述

陳 霞

（廣東冠誠工程管理有限公司，廣東 廣州 510000）

電力資源仍然是維持整個社會發(fā)展的主要能源，社會的進(jìn)一步發(fā)展，人們物質(zhì)生活水平的進(jìn)一步提升都直接增加了用電量。廣大電力企業(yè)只有不斷發(fā)展才能夠滿足人們?nèi)找姘l(fā)展的需要。為此大量的電力工程被高效建立起來。電力工程建設(shè)順利，質(zhì)量得以保障肯定需要對應(yīng)管理。而傳統(tǒng)管理模式經(jīng)過大量調(diào)查實踐研究表明不符合現(xiàn)代管理要求，將傳統(tǒng)管理模式換為EPC總承包管理模式對于現(xiàn)代電力工程建設(shè)來講意義凸顯，對此展開詳細(xì)研究更是價值無限。

1 目標(biāo)管理模式的簡要概述

概述電力工程EPC總承包管理模式，該種管理模式的基本工作內(nèi)容就是完成項目整體設(shè)計，結(jié)合建設(shè)實際采購所需原材料，保障施工。該模式的基本特征表現(xiàn)如下，先在中小型電力工程建設(shè)中較為適用，大型電力工程需要較大投資，抗風(fēng)險能力也比較強，所以一般中小型電力工程建設(shè)優(yōu)先選擇EPC總承包模式。其次該模式的管理模式相當(dāng)專業(yè)，整體流程完善，有效地為整體工程建設(shè)工作服務(wù)。對于項目全過程風(fēng)險更好承擔(dān)，從整體層面評估風(fēng)險，應(yīng)對風(fēng)險能力強。

2 目標(biāo)管理模式在工程建設(shè)中的應(yīng)用優(yōu)勢

2.1 該模式對于電力工程項目非常適用

開展電力工程項目施工，無論規(guī)模如何，復(fù)雜程度如何都離不開有效的管理，而選擇一項針對性強、管理水平到位的管理模式更是意義顯著，大量的工程實踐研究表明，EPC總承包管理模式在工程建設(shè)中的應(yīng)用大大改善建設(shè)現(xiàn)狀，總承包、再分包模式在建設(shè)環(huán)節(jié)應(yīng)用到位，層層把關(guān)，環(huán)環(huán)相扣，復(fù)雜性強的工程建設(shè)運用該模式很有必要。

2.2 該模式的應(yīng)用有效節(jié)省了開支

該模式的應(yīng)用極大地節(jié)省了開支，相比較傳統(tǒng)模式，該模式往往是一次性集中招標(biāo)，不需要多次招標(biāo)，節(jié)省了交易所需費用，總承包商負(fù)責(zé)完成設(shè)計、采購、施工，降低總成本，降低了交易費用。

2.3 該模式的應(yīng)用加快了工程進(jìn)度

該模式的應(yīng)用加快了工程進(jìn)度，傳統(tǒng)管理模式，嚴(yán)格按照設(shè)計，采購，施工流程展開，但是該種管理模式的應(yīng)用，設(shè)計，采購以及施工工作交叉展開，還可以同時實施，負(fù)責(zé)者是總承包商，有效地協(xié)調(diào)了總承包商和分包商的關(guān)系，縮短了建設(shè)工程。

2.4 該模式的應(yīng)用成為目標(biāo)順利實現(xiàn)的保證

該模式的應(yīng)用保障了建設(shè)目標(biāo)順利高效實現(xiàn)，使得設(shè)計和施工步驟緊密銜接起來，保障了施工方案的順利實施，解決了方案實用性、技術(shù)性以及安全性三者之間的矛盾。同時EPC管理模式將設(shè)計、采購、施工集合起來。

3 EPC電力工程總承包項目管理措施

3.1 質(zhì)量管理對策

EPC電力工程總承包項目管理模式，首先做好質(zhì)量管理對策。開展質(zhì)量管理工作，需要一個完善的施工質(zhì)量管理組織機構(gòu)，項目總工程師下屬的辦公室，施工項目技術(shù)部、施工項目質(zhì)檢部、施工項目部器材等等部門，然后安排技術(shù)人員負(fù)責(zé)施工質(zhì)量；其次開展項目管理工作，嚴(yán)格按照施工合同質(zhì)量要求，相關(guān)法律法規(guī)制定可行性施工計劃表。按照相關(guān)計劃表完成施工質(zhì)量控制工作，首先遵從質(zhì)量第一、以人為控制核心的原則，電力工程項目全方位質(zhì)量控制，再選擇總承包項目質(zhì)量控制方法，明確施工質(zhì)量控制事項，可以通過抽樣檢查，外觀質(zhì)量檢查的方式，做好自查工作，做好隱蔽工程驗收工作，做好重要資料取樣工作，一旦出現(xiàn)問題及時改正。

3.2 進(jìn)度管理對策

做好進(jìn)度管理工作，在EPC總承包模式的有效配合下，保障施工進(jìn)度符合承包商要求。施工進(jìn)度管理環(huán)節(jié)往往會遇到很多問題，要求承包商通過圖表的模式編制可行性進(jìn)度計劃，保障各個子項目有條不紊地展開。例如在完成進(jìn)度計劃編制工作的時候，按照先后順序說明施工圖設(shè)計、電氣專業(yè)施工圖、設(shè)備材料、材料招標(biāo)、招投標(biāo)、簽訂合同、做好準(zhǔn)備、技術(shù)交底等等工作，備注一欄明確各個階段的工作進(jìn)度要求，實現(xiàn)進(jìn)度管理。此外承包商借助EPC總承包模式開展進(jìn)度管理工作，必須交由項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)施工進(jìn)度管理，結(jié)合氣候狀況，就進(jìn)度計劃靈活調(diào)整，做好對應(yīng)預(yù)防措施，防止耽誤工期而影響整體效益。

工程包進(jìn)度測量模型為

其中：C1wk為第i個工作表進(jìn)度掙值；Cj為第i個工作包中第j道工序的百分比進(jìn)度；Wjst為第j道工序的權(quán)重；j為工作包中的工序編號；m為工作包中的工序總數(shù)。

其中：Pc為總體施工進(jìn)度；Ciwk為第i個工作包的進(jìn)度掙值；Wiwk為第i個工作包的進(jìn)度權(quán)重；i為工作包順序編號；n為工作包總數(shù)量。

3.3 安全管理對策

在EPC總承包模式下，承包商有義務(wù)保證承包工程的質(zhì)量、安全、造價。電力工程項目安全管理責(zé)任履行，首先結(jié)合項目實際制定完整的安全管理目標(biāo)，例如不能出現(xiàn)重大停電事故，不能出現(xiàn)重大火災(zāi)事故，工作人員輕傷率小于五個百分點。安全管理目標(biāo)一旦明確，就需要再此基礎(chǔ)上編制總承包安全管理組織體系，總承包安全管理組織體系編制的時候，成立一個工程設(shè)計、采購、安全管理組織，總經(jīng)理擔(dān)任總負(fù)責(zé)人，成員包括業(yè)主代表、安全環(huán)保部人員、安全經(jīng)理、施工人員等等，工程完成電力工程項目整個周期的安全，跟蹤監(jiān)督人身、機械、交通、消防等等各個方面的安全問題，一旦有不安全因素出現(xiàn)，必須第一時間消除。此外開展安全管理工作還必須明確安全管理制度，例如安全崗位責(zé)任制的有效實施，安全管理指導(dǎo)制度的有效實施，各個階段分離，部門缺乏溝通等等的問題需要高效消除，打造良好的電力工程施工環(huán)境。

4 結(jié) 語

綜上所述，EPC總承包管理模式在電力工程建設(shè)中的應(yīng)用，相比較傳統(tǒng)管理方法，在很大程度上提升了項目管理效率。此外還可以做好電力工程全過程質(zhì)量、成本、安全等等的監(jiān)督工作。但是該種管理模式實施的時候，必須逐一落實質(zhì)量、進(jìn)度、安全方面的工作，保障每一項細(xì)節(jié)施工順利展開，保障質(zhì)量，建設(shè)高質(zhì)量的電力項目，為人民提供更好的電力服務(wù)，保障社會大環(huán)境的高效安全穩(wěn)定發(fā)展。