姜鈞樂　路嘉鋒　

【摘 要】 績效考核主要是對員工的業(yè)績和行為情況的綜合考評。它是對企業(yè)進(jìn)行更好管理和控制的重要手段，主旨是實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展，共同獲利。實施科學(xué)的績效考核，不僅能正確評判員工的工作能力，成為合理的獎懲依據(jù)，改善人才流失，更可激發(fā)個人的潛力，提高工作績效。然而，績效考核需要定期收集大量相關(guān)資料，且考核標(biāo)準(zhǔn)因人而異，難以量化具體化，往往缺乏科學(xué)公平有效性。因此，本文采用實地考察的方法，就連鎖超市以南通大潤發(fā)為例，對大潤發(fā)現(xiàn)行的績效考核制度進(jìn)行研究，并提出合理有效的建議。

【關(guān)鍵詞】 連鎖超市 績效考核 員工

一、引言

因經(jīng)濟(jì)全球化的加速，中國經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，面對激烈的國際化競爭，企業(yè)績效考核管理對企業(yè)生存和長期戰(zhàn)略發(fā)展的重要性越發(fā)突顯?，F(xiàn)代企業(yè)越來越關(guān)注自身內(nèi)部管理，努力制定出能激發(fā)自身優(yōu)勢的績效管理體系。自20世紀(jì)80年代，連鎖超市引進(jìn)中國，隨著中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，連鎖超市迅速遍布全國，大大推動了中國零售業(yè)的發(fā)展。由于大型連鎖超市在中國的發(fā)展史很短，經(jīng)驗不足，沒能形成成熟的管理機(jī)制，且規(guī)模龐大，人員眾多，內(nèi)部管理較混亂，因此在績效考核方面存在較大問題。

南通大潤發(fā)，歷史悠久，作為城市的地標(biāo)建筑，去那購物已成為人們的一種習(xí)慣，在許多大型購物商場如樂購、沃爾瑪、家樂福等沖擊下，南通大潤發(fā)經(jīng)久不衰。但是作為一個企業(yè)，要生存就需要長期持續(xù)的盈利，光靠對外發(fā)展是不夠的，內(nèi)部管理制度也很重要?？冃Э己耸瞧髽I(yè)內(nèi)部管理的有效手段，它以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，在一定時間內(nèi)，科學(xué)動態(tài)地考核員工的工作成果，通過系列的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工評級，以工資薪酬或福利的形式進(jìn)一步激勵員工，提高工作熱情，同時為企業(yè)選拔人才。

二、南通大潤發(fā)績效考核現(xiàn)狀

（一）績效考核的對象及周期

考核對象為大潤發(fā)各部門和員工。考核周期分為按月度考核，每月一次;按季度考核，4，7，10月及次年一月的第一周;按年度考核，一年兩次。

（二）考核流程

首先由人資部通知員工考核并負(fù)責(zé)下發(fā)考核表格，然后先由員工自主考核，再由直接主管、部門主管考核、簽名，在員工和第一責(zé)任人確認(rèn)簽字后，將表匯總給人資部，最后由人資部得出考核結(jié)果、應(yīng)用結(jié)果，并保管資料。

（三）考核內(nèi)容

員工的薪酬包括工資類（基本工資、績效工資及全勤獎勵）、津貼類（崗位津貼）、補(bǔ)貼類（延時補(bǔ)貼、工作餐補(bǔ)貼、特殊津貼）、年終績效獎金類四部分。其中基本工資、崗位津貼為員工的管理和工作行為考評部分，按公司各項勞動紀(jì)律和規(guī)范進(jìn)行考評。員工績效工資與年終績效獎金兩部分為經(jīng)營業(yè)績績效考核指標(biāo)，據(jù)經(jīng)營業(yè)績完成狀況確定。全勤獎勵、補(bǔ)貼類根據(jù)補(bǔ)貼的性質(zhì)并依照員工考勤及休假狀況予以確定?？己嘶鶖?shù)為員工薪資中績效工資的全部以及年終績效獎金。

三、南通大潤發(fā)績效考核存在的問題

（一）考核體系不健全，缺乏公平性

考核方式簡單。雖然有員工自評、同事互評，但大都以上級對下級的直接考評為主要依據(jù)，考核者為員工的直接上司，對員工的評價易帶有個人偏好等主觀情感，出現(xiàn)暈輪效應(yīng)，影響績效考核結(jié)果。單一的考核者不能充分掌握員工在工作上的能力，對其品性、行為的觀察無法做出細(xì)致的評價，使考核結(jié)果不理想，難以信服，甚至造成上下級的緊張關(guān)系。

（二）考核目的與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分離

大潤發(fā)制定的績效考核辦法沒有考慮到把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與考核目的聯(lián)系起來，考核只是關(guān)注一定時段的銷售額、毛利額等財務(wù)指標(biāo)的完成情況，忽視企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是個整體的、長期的發(fā)展目的，對擴(kuò)大市場占有率、顧客滿意度等實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的非財務(wù)指標(biāo)完成情況沒有給予設(shè)想。

（三）缺乏溝通、反饋和對考核者的監(jiān)督

由于考核者不參與評估過程，考核不公開，不清楚考核的具體操作。由于缺乏監(jiān)督和審核，考核者易帶主觀情感，憑經(jīng)驗、印象、偏好等對員工進(jìn)行評估，又沒有建立申訴機(jī)制和職能部門，溝通受阻，官官相護(hù)，缺乏有力證據(jù)，考核者可隨意濫用職權(quán)，被考核者則成為犧牲品。

四、改善公司績效考核的建議

（一）選擇科學(xué)合理的考核指標(biāo)

績效考核的指標(biāo)要謹(jǐn)慎選擇，在考核過程中，考核者要對被考核者的各個方面、各個要素進(jìn)行評估，因此考核指標(biāo)應(yīng)具有可度量、合理性，并能綜合客觀反映被考核者的績效評價。

使用關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI。通過KPI可以緊密聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工績效考核目的之間的聯(lián)系，傳遞企業(yè)價值導(dǎo)向，促進(jìn)企業(yè)和員工共同發(fā)展。KPI可分為三個層次：公司級KPI、部門級KPI、崗位級KPI。公司級KPI由企業(yè)戰(zhàn)略和外部因素決定，指標(biāo)有提高市場占有率、顧客滿意度、利潤增加率、資產(chǎn)負(fù)債率等;部門級KPI根據(jù)公司級KPI、部門職責(zé)來確定，指標(biāo)有計劃完成率、成本控制、毛利額等;崗位級KPI根據(jù)部門級KPI、崗位職責(zé)來確定，指標(biāo)有銷售額、利潤率、費用控制、采購成本等。

（二）強(qiáng)化考核組織建設(shè)

考核組織可選取三級制即決策組、執(zhí)行組、監(jiān)督組。決策組享有最高權(quán)利，負(fù)責(zé)制定考核機(jī)制;執(zhí)行組負(fù)責(zé)執(zhí)行具體考核流程，包括考核資料的采集、歸納、考核方法的應(yīng)用和考核指標(biāo)的分析;監(jiān)督組主要負(fù)責(zé)整個考核過程中的監(jiān)督工作，包括對執(zhí)行組和決策組的監(jiān)督。監(jiān)督組同以上兩者是橫向平行關(guān)系，它不隸屬任何組織，是獨立的，負(fù)責(zé)監(jiān)督考核中問題的解決和結(jié)果的執(zhí)行。三級考核組織相互協(xié)作，共同發(fā)展，以進(jìn)一步完善績效考核為任務(wù)。

（三）加強(qiáng)溝通，得到反饋

考核者在制定績效計劃時就應(yīng)該與員工進(jìn)行協(xié)商，在考核過程中與被考核者保持聯(lián)系，考核結(jié)果要及時反饋?？冃贤ǚ譃檎胶头钦?。正式是有安排的，如每周召開的辦公室周會，上級用一個小時左右時間，總結(jié)每個員工的工作表現(xiàn)、進(jìn)展，并在會上提問員工遇到的困難和需要的幫助;或是定期提交工作報告，以書面形式總結(jié)工作情況。非正式的溝通如對員工進(jìn)行私下單獨溝通，或通過閑聊了解員工。無論哪種方式，溝通都是得到反饋的最直接方式，都有助于改善績效。