企業(yè)并購重組的管理整合實踐探索

鄭柳

摘 要 當前市場經(jīng)濟發(fā)展非常之快，市場發(fā)展環(huán)境風云變幻，企業(yè)間的并購和重組事件時刻都在上演，為了保證企業(yè)完成并購重組以后能夠更好地發(fā)展，務(wù)必要做好并購重組工作的管理整合實踐，促進企業(yè)更好的發(fā)展。本文從企業(yè)并購重組具體內(nèi)容出發(fā)，闡述了企業(yè)并購重組管理整合實踐和能夠取得的成效，希望給相關(guān)工作帶來一些啟示。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 并購重組 整合實踐

一、引言

企業(yè)并購重組的管理整合對于企業(yè)的并購重組工作意義重大，其決定了并購重組的成敗，并購重組成功以后的一個重要標志就是企業(yè)煥發(fā)新的發(fā)展活力，能夠在競爭市場上獲取新優(yōu)勢，所以要重視管理整合問題。

二、企業(yè)并購重組管理整合所含內(nèi)容及其內(nèi)在意義

所謂企業(yè)并購，通常是說兼并和收購，比如某企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易取得被并購方的控制權(quán)，交易形式一般是購買對方公司的股票或者有價資產(chǎn)，收購以后能夠獲得對方的發(fā)展優(yōu)勢為己所用，也是資本逐利的主要表現(xiàn)之一。企業(yè)重組是對稀缺資源進行優(yōu)化配置的一個過程，一般通過股份拆分、合并和改變名稱的方式進行，重組有企業(yè)重組還有資產(chǎn)重組，目前很難將兩者區(qū)分的十分清楚，所以一般習(xí)慣上將其并成為并購重組。本質(zhì)上講，企業(yè)并購重組一般是市場競爭的結(jié)果，也是企業(yè)加快發(fā)展的一種資本運作形式，在當前經(jīng)濟發(fā)展形勢之下，通過企業(yè)間并購重組有利于實現(xiàn)對存量資源的二次配置，可在短期之內(nèi)推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)、組織結(jié)構(gòu)的改革調(diào)整，企業(yè)優(yōu)勢重組不僅是品牌影響力的彰顯形式，更是增強其資源存量流動性的有效手段。

三、企業(yè)并購重組的管理整合實踐問題

企業(yè)間進行并購重組，若是未處理好以下幾個問題，將會直接導(dǎo)致并購重組失敗。

（一）未對經(jīng)營業(yè)務(wù)整合

企業(yè)完成并購整合以后，業(yè)務(wù)的管理整合是決定并購成敗的關(guān)鍵所在，若是并購類型是橫向或者縱向并購，企業(yè)在生產(chǎn)管理和市場營銷環(huán)節(jié)中都需要進行重組并減少重疊機構(gòu)，強化企業(yè)優(yōu)勢。

（二）人事重組處理不當

所有并購重組活動都需要處理好重組以后的人員劃分問題，若是人員安排不當將會影響內(nèi)部團結(jié)，直接影響經(jīng)營效率，影響實現(xiàn)企業(yè)目標，我國現(xiàn)階段的人才分配市場還不完善，對于并購重組以后被淘汰的員工吸收能力不足，所以對企業(yè)并購以后的人員安置往往成為企業(yè)并購重組的一個先決條件。

（三）忽視企業(yè)之間的文化差異

企業(yè)經(jīng)營模式、所在地區(qū)等方面的不同，決定了企業(yè)之間在文化方面存在很大不同，比如價值觀、工作態(tài)度等都會形成強烈文化矛盾。

四、企業(yè)并購重組管理整合對策

（一）整合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略

對經(jīng)營戰(zhàn)略進行整合，應(yīng)該從并購以后的公司內(nèi)部變化開始，針對企業(yè)并購目標的不同對工業(yè)規(guī)模經(jīng)濟和企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟等因素進行分析，分析競爭對手和公司之間的差異，揚長避短、取長補短，提高自身優(yōu)勢；其次，完成并購以后，要分析其是否通過并購改變了自身的市場地位，所占領(lǐng)的市場份額是否更大了；最后，對公司總體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移進行思考，因為新技術(shù)的出現(xiàn)和行業(yè)競爭環(huán)境的變化，公司一般會考慮逐漸退出某個行業(yè)朝著另外一個新領(lǐng)域發(fā)展，所以通過并購的方式進入新領(lǐng)域也是最有效的辦法。

（二）對組織和人力資源進行調(diào)整

組織整合工作方面，對于并購以后整合期間的組織結(jié)構(gòu)最好選擇傳統(tǒng)等級制集權(quán)型結(jié)構(gòu)，盡管這種結(jié)構(gòu)存在較多問題，不過完成并購后更加容易控制，管理者能夠在整個公司之內(nèi)頒布政策，給予財務(wù)和技術(shù)方面支持，解決不同矛盾，避免管理整合期間組織混亂以及低效率情況。另外，對于人力資源的調(diào)整是并購重組以后管理整合的重要內(nèi)容，首先要選派合適人員符合具體整合工作，保證負責人的感召力和個人品質(zhì)過關(guān)；其次要重視并購以后的員工再教育，也是吸引和留住人才的有效方法；再次，建立科學(xué)考核激勵機制，強調(diào)個人激勵和團隊激勵的結(jié)合，設(shè)計有效的激勵形式，豐富報酬體系，提供股權(quán)分紅、職位晉升、機會等多種組合。在企業(yè)面臨重組時，為了做好銜接工作，有效而平穩(wěn)良好的過度，為企業(yè)后面的發(fā)展，企業(yè)要盡快成立人力資源領(lǐng)導(dǎo)小組，一是要重新規(guī)劃企業(yè)的資產(chǎn)，市場資源人員，保證這些已有資產(chǎn)的安全；二是全權(quán)負責人才的組織，領(lǐng)導(dǎo)工作，制定重新組合工作計劃，對重大的整合事件有很好的把握作用。

（三）整合企業(yè)文化

文化是企業(yè)并購重組的重要內(nèi)容，但是其看不到、摸不著，所以要尋找依據(jù)并購類型和各并購公司具體情況進行文化整合，發(fā)揮并購效力。第一，提高選擇針對性，降低過渡成本。企業(yè)并購決策不能光考慮經(jīng)營規(guī)模和財務(wù)物質(zhì)標準，企業(yè)文化也要考慮在內(nèi)，選擇并購對象的時候盡量選擇企業(yè)文化相似的企業(yè)；第二，通過并購類型選擇整合方式，比如通過吸納的方式進行公司文化整合，拋棄被吸納公司的企業(yè)文化，適應(yīng)兼并方的企業(yè)文化。或者聯(lián)合兼并中公司文化進行整合，形成新的文化主體。

五、結(jié)語

做好企業(yè)并購重組的管理整合工作十分重要，需要在具體的重組過程中對相關(guān)工作進行落實，研究并購重組雙方各自所在領(lǐng)域的特點以及企業(yè)自身的優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源整合，形成協(xié)同效應(yīng)，促進新企業(yè)更好更快地發(fā)展。

（作者單位為中國大唐集團有限公司）

參考文獻

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