佟麗杰

[摘 要]SWOT分析法是利用企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢，外部環(huán)境的機會和威脅，找出對企業(yè)有利和不利的因素，發(fā)揮有利因素，避開不利因素，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，并明確日后發(fā)展方向。文章運用SWOT模型通過對R集團內(nèi)外部環(huán)境因素進行實際運用分析，從中得出相應的結(jié)論，輔助R集團及時修正戰(zhàn)略決策和規(guī)劃，為國內(nèi)類似發(fā)展階段的中小型企業(yè)戰(zhàn)略與財務分析提供參考思路。

[關鍵詞]SOWT;集團化企業(yè);R集團

[中圖分類號]F270

1 R集團的背景描述

R集團是一家投資控股型的集團化公司，公司以集商業(yè)地產(chǎn)+汽車后服務于一體的文商旅綜合體。公司產(chǎn)業(yè)投資范圍涵蓋：汽車園區(qū)開發(fā)事業(yè)部，將旅游地產(chǎn)與商業(yè)地產(chǎn)進行跨界整合，開發(fā)新一代，綜合一體化，泛汽車產(chǎn)業(yè)4A級旅游區(qū)，打造最具旅游休閑氣質(zhì)的大型汽車流通及汽車文化中心、宜居生活中心，成為汽車生活商業(yè)綜合體。經(jīng)營范圍以商業(yè)地產(chǎn)、汽車后綜合服務經(jīng)營為主，兼營綠色食品批發(fā)、旅游商業(yè)配套的酒店、餐飲服務等?，F(xiàn)已在哈爾濱兩個不同區(qū)域建設了該項目。企業(yè)與行業(yè)發(fā)展處于成長初期。

2 R集團現(xiàn)狀及存在的問題

集團設置三級架構(gòu)：集團公司—事業(yè)部—子公司，項目經(jīng)營模式為銷售+自持方式。公司項目屬于國內(nèi)首家汽車后服務類綜合體項目，近年該項目初見雛形，受到了政府支持及市場好評;但受東北人才流失的影響，導致R集團哈爾濱市項目綜合管理人才緊缺，經(jīng)營管理跟不上企業(yè)發(fā)展節(jié)奏，戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營管控出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，財務管理思維陳舊。

3 SWOT分析法在R集團的實際應用

（1）設立集團層面的管理會計領導小組，由總經(jīng)理牽頭，財務總監(jiān)帶領各部門具體組織實施。財務控制中心在機構(gòu)中作為核心部門應主動作為與其他部門相互融合。按照“先歸口在財務，再擴展到其他”的運行方式，逐步全覆蓋。

（2）集團應根據(jù)各職能中心、事業(yè)部、公司及業(yè)務部門與戰(zhàn)略目標的匹配程度合理進行資源調(diào)配;加強子公司之間的協(xié)同管理，統(tǒng)一管控思維、深化管理力度。

（3）環(huán)境分析。外部環(huán)境：政府對R集團產(chǎn)業(yè)項目發(fā)展給予大力支持，行業(yè)前景樂觀，為搶占市場先機，迫使企業(yè)不得不制定長遠戰(zhàn)略規(guī)劃。內(nèi)部環(huán)境：具備項目管理、資金管理、融資等能力的綜合型人才短缺，激勵措施滯后，導致內(nèi)部控制跟不上企業(yè)發(fā)展節(jié)奏，戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營管理出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。

（4）以“業(yè)財一體化”為導向，整合R集團信息化管理資源，支持管理會計工具的運用。由于大量的數(shù)據(jù)運算及對比、配比等單靠手工去完成而更容易產(chǎn)生人為的計算錯誤。建立完善信息化系統(tǒng)，使信息化系統(tǒng)在企業(yè)深度和精度運用，才能完美匹配管理會計工具的充分運用。因此，R集團重新梳理手工數(shù)據(jù)操作流程，進行信息化升級，再橫向進行自動化對接，最后加強集團層的管控、維護。

（5）SWOT工具的具體應用。企業(yè)通過SWOT矩陣分析將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源和外部環(huán)境有機地結(jié)合起來。集團先綜合考慮國際、國內(nèi)、省內(nèi)經(jīng)濟形勢梳理企業(yè)戰(zhàn)略需求與方向，再結(jié)合財務與業(yè)務相糅合的大數(shù)據(jù)管理方式，打破原有的業(yè)務流程，以數(shù)據(jù)說話，及時調(diào)整發(fā)展方向、加強運營管理團隊服務意識，完善企業(yè)內(nèi)部控制，并關注人才儲備。同時，財務管理方面關注如何提高資金周轉(zhuǎn)速度，降低融資成本，為快速提升企業(yè)經(jīng)營管理提供數(shù)據(jù)分析。激發(fā)合作潛力、發(fā)揮協(xié)同作用。

在SWOT矩陣運用前，R集團對內(nèi)外部環(huán)境進行有針對性地調(diào)研，將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)影響程度進行確認及排序，然后將相關的數(shù)據(jù)及信息進行整理，并排列到SWOT矩陣當中。將那些對集團發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面;然后進行按企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅進行分析，從而得出戰(zhàn)略決策目標。運用SWOT分析法分析如表1所示。

（6）應用過程中遇到的主要問題：第一，國內(nèi)沒有相同類型綜合體的汽車后服務市場，難以直接獲得市場調(diào)研數(shù)據(jù)，信息收集不易，不全面。第二，企業(yè)員工對新業(yè)態(tài)產(chǎn)業(yè)動向認識程度較低。第三，資金占用及融資壓力大。第四，綜合性經(jīng)營管理人才缺乏，容易在溝通與共識上產(chǎn)生分歧。

（7）在實施過程中的解決方法。第一，加派調(diào)研人員，將人員分散到各專業(yè)市場中，分別到各區(qū)4S店、二手車、汽車維修店、汽車美容、汽車落牌、檢車、保險等相關市場中進行調(diào)研，行成調(diào)研報告，根據(jù)調(diào)研報告中的數(shù)據(jù)分析客戶偏好，競爭對手的經(jīng)營情況等，將分析結(jié)果放入SWOT模型中進行綜合分析。第二，加強培訓，提高員工對集團長遠戰(zhàn)略發(fā)展的了解，制定良好的激勵措施，提高員工的能動性。注重溝通、交流與宣傳。提高員工認識度，召開工作小組動員會議動員全體員工尤其是各單位經(jīng)營層認清管理工具的重要性和加強管理的緊迫性，多溝通、多交流、多探討，共同完成企業(yè)戰(zhàn)略愿景。第三，改變工資結(jié)構(gòu)，即以“低底薪酬+計件提成”的方式，激發(fā)全員拉業(yè)務，提高銷售量與服務質(zhì)量，從而加快資金周轉(zhuǎn)，減少融資壓力。第四，部分項目以“員工入股”的方式，即雙贏的激勵措施讓有技術、知識的專業(yè)人才融入企業(yè)管理。

4 取得的成效

集團領導層的大力支持下，調(diào)動全員搭建SWOT模型，對集團內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境進行深入、綜合的分析，將企業(yè)內(nèi)部管理進行全面升級，借助現(xiàn)有政治、經(jīng)濟、技術、人口因素、社會流動性及產(chǎn)品、市場環(huán)境、供應商、客戶等影響因素，集團戰(zhàn)略和管理決策逐步調(diào)整，以“深根東三省，立足長三角”為集團戰(zhàn)略目標。集團的管理思路越來越清晰，新的商業(yè)模式也逐步形成。原來戰(zhàn)略由省會城市向省內(nèi)其他大中城市發(fā)展，改為以現(xiàn)有升級的二期項目為示范基地，從北方向南方人口凈流入高、經(jīng)濟發(fā)達的長三角省會和大中城市同步推廣。

主要成效如下：

（1）整合企業(yè)現(xiàn)有資源，加強培訓，提升全員專業(yè)知識，強化專有技術，以內(nèi)部培訓方式發(fā)掘培養(yǎng)有能力的全面管理人才，外部引入高端專業(yè)管理人才，雙管齊下，全面提升集團管理人員的全面管理能力，同時部門之間建立良好的協(xié)同能力，改善企業(yè)劣勢，借助企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)勢齊步發(fā)展。

（2）合理降低產(chǎn)品成本、管理成本、營銷成本，調(diào)整規(guī)劃，將全商業(yè)綜合體，改為商住一體項目，以大型綜合商業(yè)為主，小型住宅特色小區(qū)為輔，圍合部分消費群體，滿足客戶需求，提高銷售回款率，降低資金占用成本，減輕企業(yè)融資壓力，創(chuàng)造融資機會。

（3）抓住政府扶持機會和客戶需求，迅速搶占市場先機，快速發(fā)展降低威脅。

應用SWOT工具的關鍵要有領導層支持，有全局觀念、邏輯思維強的專業(yè)經(jīng)營管理人才保障，良好的溝通與交流。經(jīng)過規(guī)范和嚴謹?shù)馁Y料收集，將企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅相關的信息躍然紙上，清晰易懂;實現(xiàn)復雜的信息簡單化、清晰化。便于企業(yè)制定戰(zhàn)略，通過此方法可以使戰(zhàn)略目標更加明確。

參考文獻：

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